Доработать пункт диплома. 
Управление проектом по становлению и адаптации нового руководителя отдела гипермаркета Оkей. (Повышение эффективности отбора руководителей на основе тестирования (тема пункта) )

В процессе работы сотрудника в организации его потребности и мотивация изменяется следующем образом:

1. На начальных этапах сотрудничества с гипермаркетом соискатель должности или сотрудник, проходящий подготовку, мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он, как правило, весьма нуждается в деньгах для себя и своей семьи. Можно также смело говорить о существовании ещё одной движущей силы для соискателя — потребности в изменении в своей жизни. Кроме этого, существенное значение для него имеет потребность в принадлежности к крупной мощной организации, которая на первых этапах обеспечивает стабильность его материального положения, а на следующих этапах выступает как средство для достижения личностных целей. Итак, перечисленные выше потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные потребности находятся в тот момент в «дремлющем», латентном состоянии.

2. По мере работы, если эта работа является успешной, у сотрудника последовательно активизируются потребность в повышении социального статуса.

3. После определённого времени работы (2−3лет), у него актуализируется потребность в самоактуализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей, в частности, в качестве организатора и руководителя.

Если мы говорим о том, что мотивация — фактор изменчивый и что она должна соответствовать среде, это возможно только при том, что происходит систематическое обучение персонала. Если мотивация меняется по целям организации, то отсюда напрямую вытекает система длительного обучения сотрудников, потому что для одних людей это возможность решить вопрос построения карьеры, для других — совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. Если организация создает гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что организация эта живая, что она адекватна среде и запросу рынка. Очевидно, что обучение является мощным фактором мотивации персонала. Ведь для одних людей важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение — индикатор стабильности их компании, для третьих — проявление заботы компании о них, что формирует их лояльность компании. Таким образом, у сотрудников появляется уверенность в завтрашнем дне, а это, очень сильный мотивирующий фактор.

На рисунке 3 представлены результаты проведенного нами исследования, целью которого было проследить взаимосвязь удовлетворенности руководителей гипермаркета от работы и их возрастом.

В ходе исследования было обнаружено, что на протяжении, всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает о себе знать расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности. По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию. Источниками удовлетворенности работой являются условия труда и результаты, которые они лично рассматривают как вознаграждения. Так же следует учитывать возможную зависимость удовлетворенности работой от личностных характеристик. Людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой, независимо от фактической производственной ситуации. Удовлетворенность работой в значительной степени зависит от того, насколько человек вообще счастлив, и от того, как он смотрит на мир.

Рисунок 3. Изменение удовлетворенности работой в зависимости от возраста В связи с вышесказанным, для создания мотивации руководителей к труду, при организации его подготовки важно учитывать следующие моменты:

Дать сотруднику понять, что работа руководителем- это реальный шанс зарабатывать столько денег, сколько требуется для удовлетворения своих жизненных потребностей;

Объяснить, что гипермаркет «О'Кей» — это одна большая, дружная компания, которой работают профессионалы. Что сотрудники компании добрые отзывчивые люди.

В компании есть возможность карьерного роста, самореализации, творческого и профессионального развития;

Научить сотрудника позитивно относиться к жизни, во всем находить положительные стороны, а негативные моменты воспринимать как испытания, которые нужно преодолевать;

Научить сотрудника ценить свое время, свои возможности;

Научить сотрудника ставить перед собой цели, задачи, которые нужно достигать.

Конечно, нельзя составить программу подготовки руководителя учитывая только его потребности, следует так же учитывать и потребность организации в квалифицированных специалистов. Программа подготовки руководителей должна создавать профессионала в области продаж.

Нами было проведено исследование по выявлению профессионально важных качеств руководителей. В исследовании принимали участия руководители отделов продаж и менеджер по работе с персоналом. Исследование проводилось методом опроса. Обследуемым предлагалось ответить на 3 вопроса:

Определите важнейшие профессиональные функции руководителя?

Какими качествами должен обладать руководитель?

Какими знаниями и умениями должен обладать руководитель?

Результаты исследования представлены в таблице 6.

Таблица 6. Профессионально — важные качества руководителя отдела продаж Параметр Результат опроса Профессиональные функции Анализ продаж в системе, формирование заявок, контроль товарного запаса, организация проведения инвентаризаций, бюджетирование, работа с персоналом отдела, найм и обучение персонала, контроль за правильностью использования оборудования Основные профессионально важные качества коммуникабельность; умение принимать решения и контролировать ситуацию; установление межличностных отношений; административные способности и самодисциплина; профессиональные и этические качества; способность обучаться, умения и навыки в работе; постановка целей и их достижение; уверенность в себе и самостоятельность; умение создать дружелюбную атмосферу в коллективе Знания и умения Правила торговли, организация торгового процесса, знание основ управления коллективом, знания технологии работы в системе самообслуживания, знание ассортимента, знание внутренних документов При планировании обучения руководителей важно так же не забывать о педагогических принципах и задачах, которыми должен руководствоваться менеджер по персоналу, тренер, преподаватель проводящий занятия.

Руководство обязано заниматься воспитанием своих подчиненных, при этом обеспечивая решение таких педагогических задач: умственное развитие; нравственное обогащение; конфортизация общения.

Решая эти задачи, можно направленно использовать соответствующие инвестиции, в результате которых подчиненные будут «умнеть», становятся профессионально честолюбивыми и коллективно организованными. Следует придерживаться следующих педагогических принципов:

Актуализировать интерес к проявлению личностных способностей;

Развивать социальные чувства;

Возбуждать жизненный оптимизм;

Стимулировать вкус к профессиональному росту;

Увлекать благородными идеями.

Первый принцип. Г. Бокль: «Способности человека, насколько учит нас опыт и аналогия, безграничны; нет никакого основания полагать даже какой-нибудь воображаемый предел, на котором останавливается человеческий ум».

Второй принцип. К. Р. Роджерс: «В наше время надо гораздо больше знать и уметь, чтобы уменьшить напряженность в человеческих отношениях».

Третий принцип. И. И. Мечников: «Эволюция чувства жизни в развитии человека составляет настоящую основу философии оптимизма. Оно, это чувство, имеет громадное значение и потому должно быть по возможности тщательно изучено».

Четвертый принцип. С. П. Королев: «Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут помнить, что ты сделал плохо».

Пятый принцип. Ф. М. Достоевский: «Без идеалов, то есть без определенных хоть сколько-нибудь желаний лучшего, никогда не может получиться никакой хорошей действительности».

Итак, при создании программы подготовки руководителей следует учитывать:

Потребности сотрудников, составлять линейный маршрут их потребностей;

Возраст сотрудников;

Профессионально важные качества руководителя;

Педагогические принципы.

Для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Правильно простроенная система обучения может быть и должна восприниматься сотрудниками как система вознаграждения.

3.3 Формирование трудовой адаптации и обучения руководителей гипермаркета «О'Кей»

Перечислим типовые цели обучения персонала в организации:

Обеспечение сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы. Наличие даже очень хорошего профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Сотрудник, не проходящий регулярного обучения стареет, с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности. Старение знаний и навыков — процесс естественный и довольно быстрый.

Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально — экономической обстановки и правовых условий. Традиционно для обозначения этой цели исползают термин «повышение квалификации», сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

Готовить работников к перемещению или продвижению по службе. Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста (по-английски high-po). Эти люди являются золотым фондом организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

Готовить сотрудников к возможному замещению коллег на время отпуска, болезни, командировки или в случае увольнения.

Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой услугами, технологией деятельности. Любому работнику необходимо не только соответствующие знания и умения, но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании.

Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Сам факт обучения сотрудника, которое проводиться в организации, как правило способствует улучшению его настроения и повышения мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботиться о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними, Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы, в ходе него устраиваются кофе-паузы, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, то есть появляется возможность неформального общения, этот положительный эффект оказывается еще более результативным, эффективность обучения повышается.

Цели обучения, определенные действующим законодательством. Действующий Трудовой кодекс РФ и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилами техники безопасности и охраны труда. Кроме того для представителей ряда профессий и специальностей необходима регулярная сертификация.

Процесс обучения руководителя отдела должен состоять из двух блоков:

Базовый курс подготовки руководителя отдела, включающий цикл семинаров:

Семинар 1. «Мотивация и управленческие воздействия».

Семинар 2. «Управление командой»

Семинар 3. «Найм, адаптация, увольнение»

Семинар 4. «Постановка задач и контроль за их исполнением, делегирование полномочий»

Семинар 5. «Принятие решений»

Семинар 6. «Планирование и тайм менеджмент»

Семинар 7. «Модели руководства и источники»

Адаптационный блок, включающий:

— Культура общения;

— Организация собственной работы;

— Способы преодоления стрессов;

— Имидж руководителя;

— Осознание своих жизненных целей;

— Психология влияния;

— Здоровье и работоспособность Базовый этап обучения должен проводиться сразу после заключения трудового договора. Адаптационный — по завершению базового этапа в процессе трудовой деятельности.

Базовый курс подготовки нацелен на формирования знаний и умений в соответствии с квалификационным справочником и должностной инструкции руководителя отдела продаж. Для проведения базового курса подготовки следует формировать группы от 10 до 16 человек. Такое количество обучаемых в группе позволить менеджеру, ведущему занятие использовать индивидуально — личностный подход к обучению. Курс рассчитан на 7учебных занятий, продолжительностью 45 минут. В день следует проводить по 1 занятия, таким образом курс будет пройден за 7 дней.

Обучение должно проводиться в светлом, хорошо проветриваем помещении. Перерывы между занятиями следует делать от 5 до 10 минут, так как за большее время внимание обучаемых рассевается.

Программу обучения руководителей гипермаркета «О'Кей», представлена в таблице 7

Таблица 7. «Программа обучения руководителей гипермаркета «О'Кей»

№ темы учебного занятия Тема учебного занятия Количество учебных занятий Основные моменты 1 2 3 4 Мотивация и управленческие воздействия 1 рассматриваются основные функции руководителей, средства руководителей, способы мотивации персонала, а также формы и методы управленческого воздействия.

Управление командой 1 Роли членов команды, командное принятие решения Найм, адаптация, увольнение 1 приём на работу, процесс отбора, адаптация сотрудников, увольнение сотрудников

4. Постановка задач и контроль за их исполнением, делегирование полномочий 1 Содержание инструктирования, технология передачи задания, контроль за исполнение заданий, делегирование полномочий Принятие решений 1 Место решения в процессе управления, виды регулирования, технология подготовки решения, психологические ловушки принятия решения Планирование и тайм менеджмент 1 Постановка целей, выбор оптимального решения, планирование, эффективное делегирование и мотивация, анализ эффективности использования времени Модели руководства и источники 1 Стили лидерства, стили управления, выбор оптимальной модели руководства Стадия базовой подготовки руководителя способствует формированию навыков и умений необходимых руководителю отдела продаж, результаты от данной стадии можно проследить в динамике продаж. Каждая стадия подготовки руководителя является индивидуальной, но в тоже время все стадии подготовки плавно переходят, дополняют одна другую.

Второй блок подготовки — адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания собственной значимости работников, установка на эффективный труд работников.

Разработанная нами программа адаптационного блока подготовки руководителей представлена в таблице 8.

Таблица 8. Адаптационный курс подготовки руководителя.

№ темы учебного занятия Тема учебного занятия Количество учебных занятий Вид учебного занятия Оборудование Способ контроля 1 2 3 4 5 6 Осознание своих жизненных целей Выявления своих ближайших целей и способов их достижения 1 Лекция Раздаточный материал, доска, маркер __ Определения своих стратегических целей, и способов их достижения 1 Лекция Раздаточный материал, доска, маркер __ Культура общения Культура речи 1 Лекция, деловая игра Тест Мимика, жесты 1 Тренинг Слайды __ Имидж руководителя Внешний вид руководителя 1 Лекция, групповая беседа Предметы гардероба, фотографии с изображением костюмов, макияжа __ Составные части имиджа 1 Деловая игра Маркер, доска Уст-ный опрос Психология влияния Орудия влияния на окружающих 1 Лекция Маркер, доска __ Обязательства являются ключевым фактором 1 Деловая игра Раздаточный материал __ Способы преодоления стрессов Определение своего психологического типа. Способы защиты от эмоциональных перегрузок 2 Лекция Маркер, доска __ Здоровье и работоспособность Составляющие здоровья 2 Групповая беседа __ Определение своих биоритмов 1 Лекция Маркер, доска Организация собственной работы Планирование рабочего дня, недели 2 Лекция, деловая игра Маркер, доска, календарь, бумага __ Определение своих биоритмов 1 Лекция Тест Итого 16

К обучению данному блоку могут привлекаться как руководители окончившие базовый курс подготовки, так и руководители уже имеющие страж работы в данной должности, так и прочие сотрудники гипермаркета. Курс рассчитан на 16 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю, таким образом курс будет пройден за 4 месяца.

Количество обучаемых в группе не имеет принципиального значения. Следует только учитывать вместимость помещения, в котором будут проводиться занятия.

По окончанию адаптационного блока, вместо привычной системы контроля, нужно устроить конференцию по пройденной тематике. То окончанию конференции участникам предлагается внести свои предложения, в специально заготовленную книгу, о тематике будущих программ обучения в компании. На основании этих данных, менеджер по персоналу, сможет выявить потребности сотрудников компании в обучении, и составить программу обучения на будущею перспективу.

Проект обучения представляет собой целостную программу развития персонала. Выбор исполнителей определяется руководством гипермаркета ОКей.

Оценка эффективности проведенного обучения.

В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения. Методы оценки эффективности представлены в табл. 9.

Таблица 9. Методы оценки эффективности обучения Уровень оценки Способы и методы оценки Тип результата 1 2 3 1. Уровень реакции 1. Оценочная анкета в конце тренинга

2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды 2. Уровень усвоенных знаний и навыков 1. Экзамены, тесты

2. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами после тренинговой анкеты) — Получение конкретных знаний

— Повышение профессиональной мотивации

— Преодоление устойчивых стереотипов мышления 3. Уровень изменения поведения 1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте

2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей

3. Проведение специализированных интервью

4. Оценка методом «360 градусов» Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте 4. Уровень эффекта Изменение качественных показателей:

— возросшая степень удовлетворенности клиентов

— известность компании

— улучшение психологического климата

— уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей:

— объема продаж

— нормы прибыли

— коэффициента рентабельности — Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента

— Заказное исследование об имидже компании

— Личные наблюдения руководства компании

— Отслеживание процента текучести кадров

— Расчет экономических показателей 5. Уровень возврата инвестиций Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как:

— Отношение расходов на обучение к общим расходам

— Расходы на обучение одного работника

— Доход в расчете на одного работника за год Возврат инвестиций в обучение Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение — то есть, существует ли практическое применение полученных знаний.

Так же следует рассчитать затраты связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов компании. Проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки страхового агента Оплата труда менеджера по персоналу;

Оплата труда тренера по обучению;

Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

Месячная оплата труда менеджера по персоналу гипермаркета «О'Кей» составляет 25 000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов.

Рассчитает стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст.часа = 25 000/(24*8)=130, 20 руб/час Затраты времени его рабочего времени на подбор кандидатов, включающих устное собеседование и анализ анкетных данных, при учете что кандидаты на работу руководителя будет приходить самостоятельно по рекламным объявлениям, составляют 20 минут на одного кандидата. Значит для формирования группы из 10 — 16 человек требуется от 3, 5 — до 5, 5 часов. При учете, что процент подходящих на должность руководителя будет составлять 50%, то затраченное время увеличится в два раза и будет составлять от 7 — до 11 часов. Таким образом оплата менеджеру по персоналу набора и отбора одной учебной группы будет составлять от 291,20 до 457, 6 рублей.

Оплату труда тренера по обучении рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

На базовый курс подготовки руководителя требуется 7 учебных занятий. Месячная заработная плата менеджера по обучению составляет 20 000р. Одно учебное занятие проводиться в течение 4 часов. Тогда оплата менеджеру по обучению за базовый курс подготовки составит 3640 рублей.

В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 10.

Таблица 10. Расчёт оплаты труда специалистов Преподаватель Количество проведенных занятий Стоимость одного учебного часа, руб. Оплата всего, руб. Менеджер по обучению 6 104 625 Оплата труда внешних для организации преподавателей 10 150 1500

Итого 16 2125

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 5765 рублей.

3.Затраты, требуемые для оснащения учебного материала представлено в таблице 12.

Имеется в наличии Требуется, единиц. Стоимость единицы, руб. Всего, руб. Учебная аудитория есть − − − Стулья, с подставками для письма есть − − − Мультимедиа проектор есть − − − Телевизор есть − − − Видеомагнитофон есть − − − Аудиомагнитофон есть − − − Доска для письма есть − − − Доска для наклеек есть − − − Телефон есть − − − Клейкая бумага нет 3 упаковки 15 45 Ватман нет 28 10 280 Раздаточные материалы нет 16 30 480 Маркер, фломастер нет 49 8 392 Бейджик нет 16 5 240 Папки для информации нет 16 6 96 Итого 1533

Итак для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки руководителя которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда тренеров по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 7298 рублей.

Таким образом, каждая стадия программы подготовки оценивается индивидуально и вносит свой вклад в успех всей программы, а именно:

Стадия базовой подготовки руководителя способствует формированию навыков и умений необходимых руководителю, результаты от данной стадии можно проследить как эффективность работы всего отдела, который возглавляет руководитель.

Стадия адаптационной подготовки руководителя влияет на его отношение к компании, на желание идти в вверх по карьерной лестнице. Оценить данную стадию можно только спустя большой промежуток времени.

Таким образом, каждая стадия подготовки руководителя является индивидуальной, но в тоже время все стадии подготовки плавно переходят, дополняют одна другую.

Так же следует учитывать затраты связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов компании. Необходимо проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление нового руководителя в устоявшемся коллективе процесс трудный и психологически очень тяжелый. Новый руководитель нуждается в длительном процессе адаптации, психологическом консультировании и помощи вышестоящего руководства.

В ходе дипломного проекта были рассмотрены основные теоретические модели адаптации руководителя на предприятии. Уделено особое внимание вопросам требований, предъявляемых к будущему руководителю и его роли в гипермаркете. Описаны функции, которые выполняет руководитель. В первой главе также описаны параметры эффективного руководителя, качества Во второй главе были проанализированы система управления персоналом на примере одного отдела гипермаркета. Анализ системы отбора персонала показал, что организация использует при приеме на работу систему заявок и рекомендации, проводит собеседование и т. д., что позволяет ей привлекать в организацию молодой квалификационный персонал. В гипермаркете разработана программа «Базовое обучение для новичков», которая позволяет обучить сотрудников необходимым навыкам.

В ходе исследования было установлено, что в гипермаркете «О'Кей» существует проблема с квалифицированными кадрами. Зачастую новые руководители ненадолго задерживаются в гипермаркете. Это можно объяснить как и завышенными требованиями со стороны начальства, так и отсутствием обучения, которое помогло бы в кратчайшие сроки адаптироваться на рабочем месте и овладеть необходимыми знаниями и навыками.

В работе проанализирована система отбора кандидатов на должность руководителя, описаны требования, предъявляемые к кандидатам. Им предлагается пройти тестирование для определения у него лидерских качеств и способностей по формированию эффективной команды.

В третьей главе был поведен анализ по выявлению потребностей руководителей гипермаркета в обучении и разработана система быстрой адаптации и обучения персонала.

В результате работы могут быть сделаны следующие основные выводы:

…

Рекомендовано …

Для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Нами было проведено исследование по выявлению профессионально важных качеств руководителей. На основе полученных данных составлена программа по формированию трудовой адаптации и обучения руководителей гипермаркета «О'Кей», которая подробно расписана в третьей главе.

Процесс обучения руководителя отдела состоит из двух блоков: базовый курс обучения и адаптационный. Стадия базовой подготовки руководителя способствует формированию навыков и умений необходимых руководителю отдела продаж, результаты от данной стадии можно проследить в динамике продаж. Второй блок подготовки — адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания собственной значимости работников, установка на эффективный труд работников.

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности работой; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; быстрой адаптации и становлению руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004.

Анискин А. Н. Организация и управление малым бизнесом. — М.:Финансы и статистика, 2002.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб.: Питер, 2005.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.:ЮНИТИ, 2000.

Блинов А. О, Шапкин И.н. Малое предпринимательство, Теория и практика. — М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003

Бурков В. Н. Человек. Управление. Математика. — М.: Просвещение, 2002.

Герчикова И. Н. Менеджмен.

М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2002.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала.

М.:МП «Сувенир», 2001

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.

М.: «Дело ЛТД», 2002.

Грибов В.Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финаны и статистика, 2002 г.

Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства.

Ростовна-Дону: Феникс 2003 г.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 720с.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М: Альпина Бизнес Бук, 2003.

Карлоф Б. Деловая стратегия .- М.: Экономика, 2001.

Котлерф Ф. Основы маркетинга.

М.:Прогресс, 1990.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: изд. ТЕНО, 2003 г.

Кочеткова А. И. Основы управления персоналом — М.: изд. ТЕНО, 2001

Кричевский Р. Л. Если Вы руководител. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. — М., 1996, с.27−42

Кудрявцева Е. И. Управленческие роли руководителей //http: //www.elittarium.ru

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Митер, 2001.

Лапуста М.Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2002 г.

Лапуста М.Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство.

М:ИНФРА-М, 1998 г.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних профессиональных заведений.

М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др-М.: Инфра-М., 2004.

Мескон.М., Альберт М., Хедоруи Ф, Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2001.

Монден Я. «Тоета" — методы эффективного управления. — М.: Экономика, 2003.

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru)

Осова С. К. Психологический климат в коллективе (www.mybiz.ru).

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). Мн.: «НИИ труда». 2003.

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2001.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов — на Дону, «Феникс», 2005.-367с

34. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом:

Учебник для вузов. — М.:Инфра-М, 2001.

35.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. 268с.

Татеиси Кадзума. Вечный дух предпринимательства: практическая философия бизнесмена. -М.:Изд. «Московский бизнес», 2000.

Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов /(под редакцией проф. Н. И. Шагаловой, — М.:ЮНИТА-ДАНА, 2003.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра — М, 1997.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2006 — 396с.

Финансовый менеджмент: теория и практика под ред. Е. С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во «Перспектива», 2005.-375 с.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персоналом в персонал в управлении. — СПб.: «Теис». 2002.

Цветаев В. М. Управление персоналом — СПб: Питер 2005. — 192 с Цыпкин Ю. А. Управление персоналом.

М.: «ЮНИТИ», 2003.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд.- М.:изд. КВЕСТА, 2003 г.

Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А. П. С-Пб.: Специальная литература, 1999.

Приложение 1

АНКЕТА

Фамилия________________

Имя______________

Отчество_______________

Дата рождения__________

Возраст__________

Гражданство______________

Место рождения (село, город, край, область)________________________________

Адрес (место жительства); индекс __________ город (обл.)

улица ____________________дом___________

Условия проживания (комната (ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира 1-, 2-, 3- комнатная__________________________________________________

Домашний телефон _________

Контактный телефон_________

Паспортные данные____________________________

Семейное положение___________________________

Вероисповедание_____________________________

Близкие родственники (муж, жена, отец. мать, братья, сестры, дети)______________________________________________________________

Степень родства

Ф.И.О

Дата рождения

Место работы, должность

Телефон

Адрес (место жительства)

Имеются ли близкие родственники, постоянно проживающие за границей (если да, то указать где)_______________________________________________________________

Отношение к воинской обязанности и воинское звание_____________________________________________________________

Образование, когда и какие учебные заведения окончили:

Дата поступления

Дата окончания

Название учебного заведения

Факультет

Специальность

Квалификация

Дополнительное образование________________________________________________________

Водительские права категории_______________________

По каким мотивам (причинам) Вы оставили (или решили оставить) последнее место работы:

Почему Вы обратились именно в нашу фирму:

Чем Вас привлекает предложенная вакансия:

Укажите должность. Ф.И.О. и контактный телефон лица. которое могло бы дать Вам рекомендацию (с последнего места работы);

Какие еще вакансии, помимо предложенной. Вас могли бы заинтересовать:

1._____________________________________________________________

2._____________________________________________________________

3._____________________________________________________________

Ваш средний месячный доход на последнем месте работы: ______________

Перечислите организации, в которых Вы работали, и занимаемые должности за последние 10 лет:

Дата

Наименование организации

Должность

Адрес организации. предприятия

Причина увольнения (фактическая)

начало

окончание

На какую оплату труда (в усл. ед.) Вы рассчитываете

1. На испытательный срок (2 меc.)___________________

2. На постоянной работе с перспективой__________________

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

Заинтересованы ли Вы в должностном повышении (если да, то укажите планируемое должностное повышение на 10 лет вперед): ______________________________________________________

Какую новую специальность (или дополнительные навыки к уже имеющейся специальности) Вы хотели бы освоить____________________________________________________________

С какого времени Вы можете приступить к работе:

В течение недели

Через неделю

В течение 1 мес.

В течение 3 мес.

Через 3 мес.

Что полезного и нужного Вы могли бы предложить компании__________________________________________________________

Преимущества Вашей кандидатуры_______________________________________________________

Ваши увлечения вне работы (хобби)____________________________________________________________

Что бы Вы хотели добавить о себе Против проверки сообщенных мною сведений не возражаю

Дата заполнения анкеты_____________ Подпись___________

Приложение 2

Анкета для определения характеристик эффективного лидера Забота о других Да Нет 1. Уделяете ли вы внимание потребностям, сомнениям и целям других людей? 2. Может ли ваш персонал подтвердить, что вы это делаете? Сохранение спокойствия в состоянии неопределенности Да Нет 3. Идёте ли вы на просчитанный риск? 4. Чувствуете ли вы себя уверенно в конфликтной ситуации? Настойчивость и упорство Да Нет 5. Преследуя цель, удаётся ли вам сохранить к ней позитивное отношение, несмотря на препятствия? Умение общаться Да Нет 6. Умеете ли вы внимательно слушать (или начинаете отвечать, недослушав вопрос)? 7. Не испытываете ли вы дискомфорт во время проведения встреч?

8.Чувствуете ли вы себя уверенно во время проведения презентаций и выступлений на публике? 9. Есть ли у вас навыки проведения переговоров в различных условиях? Знание политики компании Да Нет 10. Можете ли вы изобразить структуру вашей компании? 11. Можете ли вы четко сказать, чем и именно занимаются влиятельные группы в вашей компании? 12. Можете ли вы назвать людей из вашей организации, которые вам поддержку в случае необходимости? 13. Знаете ли вы к кому обратиться за ресурсами в случае необходимости? Чувство юмора Да Нет 14. Можете ли вы разрядить обстановку в напряженной ситуации?

Уравновешенность Да Нет 15. В стрессовой ситуации, когда кругом хаос, вы остаетесь спокойным и уравновешенным? Способность к самоанализу Да Нет 16. Можете ли вы описать примеры своего поведения, которые оказали влияние на других людей?

Если кандидат отвечает «да» на большинство вопросов, он обладает качествами эффективного лидера.

Приложение 3

Анкета: «Укрепление доверия и создание команды»

Как завоевать доверие Да Нет 1. Приходиться вам и способны ли вы продемонстрировать компетентность в своей сфере? 2. Демонстрируете ли вы готовность упорно работать изо дня в день? 3. Используете ли вы свою власть и влияние, чтобы помочь другим? 4. Можете ли вы сказать, что вы честны и последовательны в общении? 5. Умеете ли вы слушать собеседника?

6.Вы держите все свои обещания? 7. Вы выполняете работу в срок? 8. Сохраняете ли вы спокойствие, если на вас давят? 9. Вы тщательно готовитесь к проведению встреч и презентаций? 10. Вы быстро реагируете на телефонные звонки и сообщения по электронной почте? 11. Храните ли вы отчеты по своей работе?

Как создать команду Да Нет 12. Могут ли ваши коллеги с разным служебным положением сказать, что никогда не слышали от вас грубых слов 13. Даете ли вы понять, что не потерпите.€ если на ваших глазах из сотрудника будут делать «козла отпущения» или предъявлять ему необоснованные обвинения? 14. Вы выслушаете другую точку зрения внимательно, вежливо, и терпеливо? 15. Уважаете ли вы идеи других, и уделяете ли вы им одинаковое внимание, независимо от служебного положения человека? 16. Будете ли вы бороться за необходимые для вашей команды ресурсы? 17. Защищаете ли вы свою команду от внешнего вмешательства и заступаетесь ли за своих людей?

18.Защаете ли вы людей, имеющих отличное от всей команды мнение и лидеров команде? 19. Можете ли вы признаться в том, что допустили ошибку или не можете ответить на вопрос? 20. Используете ли вы возможность, чтобы помочь профессиональному росту другого человека?

Если кандидат отвечает «да» на большинство вопросов, он может завоевать доверие людей и создать свою команду.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989, с. 301

Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162

Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. — М., 1996, с.27−42

Губарев В. Г. Основы Экономики предпринимательства.

Ростов-на-Дону: Феникс 2003.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом.

М.: «ЮНИТИ», 2003

Грибов В. Д. Менеджер в малом бизнесе.

М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А. П. — С-Пб.: Специальная литература, 1999

Осова С. К. Психологический климат в коллективе

Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика.

М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003 г.

Руководитель отдела

Товаровед

Заместитель руководителя отдела

Заместитель руководителя отдела

Продавцы-консультанты-кассиры

(12 человек)