Основы Менеджмента. 
Любая с картинок

Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

расширение числа участников — недовольных;

увеличение количества проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

переход эмоциональной окраски конфликта в сторону негативных чувств и эмоций;

возрастание степени накала до уровня стрессовой ситуации.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается, когда изменяются качественно оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Необходимо также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии. Например, сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

Изучение разнообразных возможностей предупреждения конфликта на ранних его этапах — еще одна важная задача, которую должен уметь решать руководитель.

Можно выделить шесть основных этапов в алгоритме разрешения конфликта:

Аналитический этап Прогнозирование вариантов решения конфликта Определение критериев разрешения конфликтов Выполнение плана решения конфликта Контроль выполнения Анализ результатов Проведя анализ литературы, было отмечено, что для разрешения делового конфликта можно использовать и более простой подход. Главное, действовать, а не просто понимать и ничего не делать в отношении конфликта. Итак, более простой алгоритм разрешения конфликта:

Определить проблему.

Очень четко, буквально в одном предложении, необходимо сформулировать проблему. Далее отразить причины разногласий, точки зрения всех участников. Провести анализ. Самое правильное на данном этапе — дать понять сторонам конфликта, что их разногласие не является непреодолимым. Все можно решить, и было бы желание.

Определить потребности заинтересованных сторон. Данный этап заключается в выяснении потребности каждой заинтересованный стороны. Если руководитель сможет доступно объяснить оппонентам, как решение проблемы послужит их интересам — то можно почти надеяться на успех. Важно также обратить внимание участников конфликта на то, что положительного они получат, если будет найден выход из конфликта.

Разработка вариантов решения конфликта. Самое главное разработать предложения, не выполняя оценку по ним, которые удовлетворят потребности всех заинтересованных сторон.

На данном этапе можно предлагать любые идеи, вплоть до мозгового штурма, составление карты конфликта. Данная технология по составлению карты конфликтов весьма кропотливая работа, но она дает возможность разрешить конфликт. Суть данного метода состоит в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения.

4.Оценка предложений. На данном этапе важно разработать реальные пути устранения конфликтов.

5. Подтверждение и выполнение соглашения. В завершении следует резюмировать достигнутое соглашение, убедиться в том, что все его понимают и согласны выполнить. Также важно обсудить способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника, сроки исполнения. Рекомендуется назначить дату проведения анализа достижений и оформить все в письменном виде.

Таким образом, главная цель состоит не в возвращении к состоянию без разногласий, а в том, чтобы научиться управлять конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии только в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках и под пристальным контролем. В противном случае можно наблюдать снижение эффективности работы не только персонала, но и организации в целом, поскольку влияние конфликтов на работу сотрудников весьма существенно.

Глава 4. Влияние конфликтов на работу сотрудников организации Бесконфликтное взаимодействие актуально для бизнеса. Например, единственным фактором, который в состоянии пробудить талантливого специалиста, становится рабочая конкуренция, и повышение в должности его более инициативного коллеги. Организация без внутренней конкуренции не может существовать, потому, что редкий сотрудник не стремится стать руководителем. Однако, если такого желания не возникает, можно ставить вопрос не только об их мотивации к работе, но и профессиональных компетенциях.

С другой стороны, конфликт, как определитель напряженных отношений в коллективе хорош именно возможностью «разрядки». Пережив эмоциональный накал, сотрудники становятся увереннее в структуре, сильнее внутренне, адаптируются в компании, лучше понимают друг друга. Более того конфликты могут способствовать и сплоченности коллектива, поскольку ситуация борьбы с общими трудностями заметно сближает сотрудников.

Воздействие на эффективность работы сотрудников организации определяется видом конфликта.

Классификация видов конфликта представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Виды конфликтов Функциональный конфликт Дисфункциональный конфликт Улучшает качество решения проблемы Отнимает энергию сотрудников при выполнении рабочей задачи Помогает рассматривать проблему путем сопоставления Снижает мораль, дисциплину Способствует вовлеченности в работу Отдаляет личности и группы Помогает увеличить производительность Затрудняет взаимодействие Снимает «синдром покорности» у подчиненных Провоцирует безответственное поведение Источник инноваций, стремление к развитию Создает атмосферу подозрений и недоверия Выявляет управленческие проблемы в организации Усиливает скрытые противоречия Главная задача руководителя — выполнить все необходимые действия с целью максимизации положительного эффекта и минимизации отрицательного. Наиболее результативными методами такой работы являются:

Разъяснение требований и сферы ответственности — сотрудники должны понимать, чего от них ждут, кто предоставляет и получает необходимую информацию; нужно, чтобы были четко обозначены процедуры, политика и правила;

Сбалансированность рабочих мест в организации, то есть взаимосвязанных функций (обязанностей и ответственности) и средств (право и власть), достаточных для их выполнения; в противном случае неизбежны функциональные противоречия, которые становятся причиной конфликтов сотрудника с коллегами и руководством;

Координационные механизмы — в споре двух подчиненных принять решение может их руководитель;

Миссия — для ее реализации все сотрудники организации должны сплотиться;

Система премий и поощрений — в нее включаются такие показатели, как неконфликтность, вклад в достижение групповых целей и т. д.;

Профессиональный психологический отбор сотрудников;

Информационная открытость — слухи и конфликты возникают, когда сотрудники плохо осведомлены о путях развития организации.

В завершении следует отметить, что именно от руководителя зависит по какому сценарию будет развиваться конфликт и каким он станет — функциональным (конструктивным) или дисфункциональным (неконструктивным). Если руководителю не удается эффективно разрешить возникшее разногласие, то происходит следующее. Снижается мотивация персонала и производительность труда, усиливается враждебность между конфликтующими сторонами, которая мешает необходимому производственному взаимодействию, повышается текучесть кадров, значительно снижается результативность работы всей организации. Надо заметить, что умение эффективно разрешать конфликты усиливает авторитет руководителя в глазах подчиненных и становится одной из составляющих карьерного роста любого менеджера.

Заключение

Организация — сложная и живая система, в которой ежедневно возникают трудные и противоречивые ситуации, микроконфликты. Однако далеко не все они становятся причиной снижения экономической эффективности. Но если на сигналы не обращать никакого внимания, то деловой конфликт может превратиться в большую проблему, которая коснется всей организации.

Чтобы понимать природу конфликта необходимо знать его составляющие и принадлежность к классификации. Конфликт или предпосылки к нему — это не всегда отрицательное действие. В ряде случаев конфликты помогают в решении вопроса и ведут к благополучному разрешению ситуации. В настоящее время полное отсутствие конфликта внутри организации — это не только невозможное, но и нежелательное явление. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

Проведенный анализ подходов отечественных и зарубежных исследователей к проблеме конфликта показал, что существует множество определений и классификаций конфликта. Конфликт в коллективе имеет свою специфику. Большинство психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте. При этом ни одна из стратегий не применяется в изолированном, чистом виде. Конфликт может оказывать как разрушающее воздействие на работу персонала, так и наоборот способствовать сплочению коллектива. Стратегия конфликтного поведения влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Большое значение имеет не только ведущая стратегия, но и второстепенная, она также влияет на эффективность разрешения конфликтов.

В управлении деловым конфликтом универсального рецепта не существует. Коллектив во главе с руководителем должен научиться использовать конфликт как один из инструментов своего развития.

Бородкин Ф. М. Коряк Н.М. Внимание конфликт./Ф.М. Бородкин, Н. М. Коряк.-2-е изд. перераб и доп. Новосибирск: Крокус, 2008 г. -148 с.

Донцов, А. И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2009 г.-№ 4. С. 25 -29

Конфликтология. Вопросы— ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г. — 145 с.

Ребус Б. М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.

М.:Издат-во «Альфа», 2007 г.- 191 с.

Шевчук Д. А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. — М.: Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с.

Ильинская И. Н. Мир без углов // Справочник по управлению персоналом.-2010г. -№ 10. -С. 12−17

Мун В. И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10. С. 64 -67

Свергун О. Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007 г.-№ 12. С. 23 -28

http://soc.lib.ru/ Сайт по социологии, психологии и управлению.

Конфликтология. Вопросы—ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г. — 145 с.

Донцов, А. И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2009 г.-№ 4. С. 25 -29

Мун В. И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10. С. 64 -67

Бородкин Ф. М. Коряк Н.М. Внимание конфликт./Ф.М. Бородкин, Н. М. Коряк.-2-е изд. перераб и доп. Новосибирск: Крокус, 2008 г. -148 с.

Мун В. И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10. С. 64 -67

Свергун О. Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007 г.-№ 12. С. 23 -28

Шевчук Д. А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. — М.: Гросс Медиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с.

Ильинская И. Н. Мир без углов // Справочник по управлению персоналом.-2010г. -№ 10. -С. 12−17