Моделирование деятельности менеджера

Рассмотрим основные модели деятельности менеджеров в рамках компетентностного подхода как одного из наиболее популярных подходов в современной практике. Структурирование профессиональной компетенции менеджеров как основа модели его профессиональной деятельности осуществляется в рамках реализации системного подхода к научному исследованию.

Первые попытки определить дифференцирующие компетенции менеджеров, присущие лучшим менеджерам, то есть формализовать профессиональную компетенцию менеджеров, были предприняты Р. Бояцисом в 1981 году [5, с.174].

Ученый исследовал интервью менеджеров по получению поведенческих примеров, систематизировал их в кластеры (от трех до шести) и выделил компетенции (от двух до пяти в каждом кластере), которые характеризовали наиболее эффективных управленческих работников, при этом формирование системы компетенций. Каждая компетенция была описана повествовательно и имела от трех до шести индикаторов, позволяющих оценивать уровень ее развития в профессиональной практике.

Результаты исследований Р. Бояциса и других ученых были проанализированы и систематизированы Л.М. и С. М. Спенсерами, которые выделили блок (подмножество) менеджерских компетенций в кластере «Воздействие и Оказание влияния» [47, с.54]. Целесообразно более подробно остановиться на структуре данного блока компетенций, которые можно отождествить в рамках настоящего исследования с профессиональной управленческой компетенцией. Менеджерские компетенции включают в себя «Развитие других», «Директивность (ведение других)», «Улучшение командной работы и сотрудничество», «Командное лидерство». Описание компетенций, входящих в структуру менеджерского блока, показатели, характеризующие уровень их развития и характеристика уровней систематизированы в приложении 2.

В исследовании С.М. и Л. М. Спенсеров описаны корреляции менеджерских компетенций с прочими компетенциями.

Развитие других компетенций как элемент профессиональной менеджерской компетенции на уровне выше среднего сопровождается минимум средним уровнем межличностного понимания, на уровне «проектирование развивающих программ и материалов» — средним и выше уровнем концептуального мышления, ориентацию на достижения и инициативность.

Директивность обычно предполагает средний уровень уверенности менеджера в самом себе, компенсирует недостатки иных навыков воздействия и оказания влияния, сопровождается высоким уровнем ориентации на результат.

Командная работа часто имеет сходные результаты с развитием других, многие исследователи объединяют данные компетенции в одну, в некоторых ситуациях имеет сходные значения с «работой над ошибками» как аспекте оценки уверенности в себе.

Командное лидерство предполагает высокий уровень в целом воздействия и оказания влияния. В эффективности лидерства определенную роль играют компетенции построения отношений, понимания компании, что позволяет трактовать данную шкалу как расширение организационного влияния [47, с.58].

Следует отметить определенные отличия в процессе формирования структуры управленческих компетенций менеджеров в отечественной и зарубежной практике.

В российской практике моделирование системы компетенций реализуется по следующему алгоритму: исследуются отечественный и зарубежный теоретико-методологический опыт формирования компетенций, моделируется система компетенций, система компетенций апробируется в практике кадрового менеджмента, делается вывод относительно эффективности сформированной модели.

В зарубежной исследовательской практике довольно распространенным является концептуально иной подход к исследованию компетенций. Первым этапом является изучение существующей практики формулирования профессиональных требований к управленческим работникам, определение детерминант профессиональной эффективности менеджеров различного уровня. На данном этапе могут использоваться инструменты корреляционно-регрессионного и иных методов статистического определения взаимосвязи, контент-анализ, анализ стратегических управленческих документов компании. Далее следует адаптация традиционной квалификационной модели инструментам и терминам компетентностного подхода, результатом которой является модель компетенций. Сформированная модель компетенций апробируется, проводится анализ целесообразности ее применения и корректировка компетенций [31, с.235]. Данный алгоритм формирования структуры управленческих компетенций применялся еще в исследованиях Р. Бояциса и Д. МакКлеланда.

В рамках компетентностного подхода для классификации компетенций применяются различные критерии. С.М. и Л. М. Спенсеры категоризируют компетенции на пороговые и дифференцирующие. Первые отражают содержание минимально необходимых требований для эффективного выполнения профессиональных задач в управленческой деятельности, вторые — позволяют отличить лучших менеджеров от средних менеджеров [47, с.15].

Н. Шметова рассматривает компетенции с точки зрения процессного подхода к развитию профессионала-менеджера:

• — природные: базовые свойства и характеристики личности, в первую очередь психологические (эмоциональная лабильность/эмоциональная стабильность, интроверсия/экстраверсия и т. п.). Для оценки природных компетенций применяются различные психологические тесты и личностные опросники;
• — приобретенные: приобретенные в процессе профессионального становления, обучения и повседневной деятельности знания и навыки. Оценка компетенций данного вида осуществляется с использованием тестов способностей, контрольных результатов выполнения шаблонных профессиональных заданий и т. п.;
• — адаптивные: набор характеристик и качеств индивида, позволяющих ему достигать профессиональных целей в условиях новой рабочей среды. Оценка данных компетенций проводится с использованием тестов и ролевых игр, отражающих быстроту и успешность социального приспособления, они могут быть развиты на основе базовых свойств [25, с. 14].

О.Л. Чуланова классифицирует компетенции следующим образом:

• — корпоративные (ключевые) компетенции: актуальны для любой должности в конкретной организации и являются отражением корпоративных культурных ценностей, миссии и целей организации. В современных моделях компетенций используется от 4 до 7 корпоративных компетенций;
• — управленческие компетенции: компетенции, свойственные эффективным руководителям разного уровня и используемые для достижения определенных корпоративных целей. Могут быть как общими для всех видов управленческой деятельности, так и специфическими в зависимости от отраслевой и функциональной специализации;
• — профессиональные (технические) компетенции: используются для определенной должности или группы должностей [23, с. 117].

Первым фактором, предопределяющим включение в модель компетенций определенных ее видов, является концептуальный подход к сущности компетенции. Ранее было указано, что для европейской традиции свойственен функциональный подход к профессиональной компетенции менеджеров, для американской — поведенческий подход. Абстрагируясь от национальных различий, проиллюстрируем различия подходов к формированию моделей компетенций в рамках функционального и поведенческого подходов.

Европейская практика использования системы компетенций позволяет выделить четыре основные модели, кратко охарактеризованные на рисунке 2.1. В основном данные модели используются в практике оценки студентов и аспирантов высшей школы, однако, они получили распространение и для оценки профессиональной пригодности и возможностей трудоустройства в конкретной сфере в зависимости от специфики труда.

Следует отметить, что первая модель в настоящее время активно используется в профессиоведении и практике управления персонала в североамериканских компаниях, в которых компетентность оценивается на основе личностных относительно стабильных характеристиках, предопределяющих способности человека к достижению успеха в определенном виде профессиональной деятельности. Она является «европейским» вариантом реализации поведенческого, личностного подхода к пониманию компетенции.

В европейских государствах компетентность понимается как совокупность базовых характеристик, особенностей поведения в социуме и обучаемости. Исключением является Великобритания, в которой подход к определению компетентности основан на способности человека соответствовать определенным требованиям и ограничениям профессиональной среды.

Таким образом, компетенции менеджеров в рамках функционального подхода предполагают блок оценки личностных качеств лишь для высших руководящих должностей и креативных менеджеров, в то время как менеджеры среднего и низшего звеньев управления оцениваются по уровню развития технических компетенций в комплексе с профессиональными знаниями и навыками. Базой для детализации модели компетенций являются квалификационные требования, профессиональные обязанности. Схожесть моделей компетенций в различных организациях предопределяется их унификацией в системе высшего профессионального образования.

В науке и практике управления в США не существует единого подхода к определению видов управленческих компетенций. Например, Дж.П. Кенингсфилд, С. Ким и Р. Кичи предлагают четырехкомпонентную модель управленческих компетенций: административные и технические компетенции, концептуально-креативные компетенции, межличностные (социальные) компетенции, компетенции лидерства [ 39, c.135].

В представленной модели (как примере реализации поведенческого подхода к сущности компетенции) очевиден акцент на психологические и социальные аспекты личности сотрудника: три из четырех блоков компетенций отражают трудно корректируемые, базовые по отношению к личностному ядру психологические и поведенческие особенности кандидата. Л. Пикетт и Р. Кац в числе управленческих компетенций выделяет технические навыки, человеческие навыки и профессиональные знания [38, c.37]. Сэндвит П. дополняет данную модель административными и межличностными (социальными) доменами [45, c.43].

Вторым фактором, влияющим на формирование системы компетенций менеджера, является специализация его управленческого труда. Управленческая деятельность реализуется в значительном отраслевом и функциональном спектре. Логично предположить, что отраслевые особенности деятельности организации и функциональная специализация управленческой работы в значительной степени определяют формирование моделей компетенций. Так, в условиях экономики знаний большое внимание уделяется компетенциям, обуславливающим способность менеджеров управлять инновационным процессом. Международный Институт Управления изменениями предлагает следующую модель компетенций современного менеджера в инновационной сфере.

В представленной модели каждая компетенция раскрывается в наборе навыков, знаний и умений менеджера, которые являются предпочтительными для эффективного управления изменениями в компании. Так, например, компетенция «бизнес-фокусировка» в блоке компетенций «содействие изменениям» раскрывается в умении менеджера использовать изменения для достижения конкретных целей бизнеса, определении приоритетов изменений посредством оценки экономической эффективности альтернативных вариантов. Данные управленческие навыки и способности взаимосвязаны, таким образом, с компетенциями блоков «Стратегическое мышление» и «Управление проектами». Сравнивая данную модель с ранее рассмотренными моделями компетенций, следует отметить, что в ней выделяются традиционные для управленческой деятельности стратегическое мышление, эффективные коммуникации, самоконтроль, способность к профессиональному развитию и работа в команде, при этом они дополняются специфическими, определяемыми особенностями деятельности в сфере менеджмента изменений блоками компетенций — коучинг изменений и содействие изменениям.

Относительно целесообразности отраслевой специфики организации при формировании системы компетенций в настоящее время в науке не существует единого мнения. По утверждению Р. Джейкобса, менеджеры, демонстрирующие высокую эффективность профессиональной деятельности в одной сфере бизнеса, относительно быстро приспосабливаются к специфике другой сферы. В исследовании ученого принимали участие менеджеры, сменившие работу в организации одной отрасли экономики на работу в иной отрасли. Период адаптации таких сотрудников был относительно небольшим, они с интересом изучали специфику нового бизнеса. В итоге они были результативнее своих ранее пришедших в отрасль коллег, средние оценки базовых компетенций которых были изначально ниже, а специфических — выше. Р. Джейкобс делает вывод о том, что эффективным менеджерам частая смена сферы специализации даже рекомендована: это позволяет избежать профессионального выгорания, активирует механизмы нематериальной мотивации — мотивации саморазвития [ 37, c. 33].

Третьим фактором, отражающимся на формировании системы компетенций, является практика кадровой работы и затратность применяемых технологий оценки персонала. Для оценки уровня развития компетенций применяются различные методы. С. Тюльпанов приводит сведения о способах оценки компетенций кандидатов на управленческие должности. Тесты личности намного более часто используются в европейских странах (82%) по сравнению с американскими компаниями (61%), которые в последнее время отказываются от тестовых оценок при приеме на работу, переориентируясь на оценки, включающие в себя решение конкретных рабочих проблем — 53% в американских компаниях против 45% в европейских государствах и 27% в странах Азии.

При этом оценка профессиональных знаний и навыков применяется более, чем в 70% компаний, что свидетельствует о включении технических компетенций в модель для менеджеров в большинстве компаний.

Различия национальных культур, религиозных правил и практики делового взаимодействия делают невозможным применение унифицированных моделей компетенций для эффективной кадровой работы с управленческим персоналом в разных странах. Адаптация управленческой практики в другом государстве создает проблемы из-за различий в культурных ценностях, деловой практике и стилях общения.

Национальная специфика стереотипа «эффективного менеджера» отражается уже на этапе отбора кандидатов на замещение вакантных должностей. М. О. Латуха, изучая зарубежный опыт найма и отбора персонала организации, ссылается на исследования М. Сегалла, М. Флори и С. Турати, проводимые в 2001;2006 гг. и охватывающее 300 менеджеров по персоналу из стран Евросоюза [15, с. 118]. Согласно опросу европейских специалистов по управлению персоналом, в разных странах имеют значительные предпочтения применительно к широте знаний нанимаемого сотрудника.

Исходя из данных можно сделать вывод о том, что работодатели из Италии, Испании и Франции ориентируются на наем специалистов, в то время как в Германии предпочитают местных и иностранных сотрудников с общими знаниями, при этом менеджеры из Германии занимают второе место после Испании по желанию нанять специалистов с узкоспециализированными знаниями и навыками. Испан цы ориентированы на привлечение специалистов с практическими знаниями, с осторожностью относятся к приему на работу выпускников из престижных школ бизнеса. Опыт зарубежной работы максимально ценится менеджерами Франции и в Италии.

Система национального образования менеджеров является еще одним фактором, предопределяющим базовые требования к профессиональным менеджерам. А. В. Черепанов систематизирует существующие модели бизнес-образования в три основные группы: немецкая (традиционная); американская (новая) и смешанная [22, с. 116]. Первая ориентирована на подготовку управленческих работников как квалифицированных руководителей и базируется на четкой фиксации функциональной и отраслевой принадлежности будущих управленцев (инженеры, экономисты и т. п.). В европейской традиции менеджер представляет собой своеобразную надстройку к основной сфере деятельности (экономист-менеджер, инженер-менеджер и т. п.). Вторая модель готовит профессиональных менеджеров, в основе ее функционирования — бизнес-школы, в которых получают образование в основном лица, имеющие определенный опыт практической работы в конкретной сфере.

Таким образом, национальные системы профессиональной подготовки управленческих кадров развитых стран существенным образом разнятся. При существующих отличиях все приведенные в сравнении страны характеризуются высоким уровнем эффективности менеджеров, что свидетельствует о влиянии национальных особенностей не только на систему обучения, но и на методику оценки, представления об обязательных требованиях, стереотип «успешного менеджера» и прочие аспекты реализации компетентностного подхода.

В зарубежной практике управления американскими компаниями распространен подход, основанный на организационной компетенции как сумме ключевых компетенций, определяющихся спецификой деятельности и организационной культурой компании, и индивидуальных компетенций сотрудников. Продолжение ресурсной концепции в его рамках реализуется при измерении и формировании индивидуальных компетенций, ключевая же компетенция является проявлением ценностной концепции, выражением особенностей миссии, конкретизированной цели деятельности компании. Так, ключевая компетенция компании Sony формулируется как миниатюризация, BMWмоторостроение.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% менеджеров среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Джон Эплин провел глубокое изучение десяти тысяч людей и факторов, способствующих их успеху, в одной из крупнейших компаний США. Согласно исследованиям Дж. Эплина, уровень успеха управленческого работника будет зависеть, как правило, от трех основных факторов: индивидуальных, внешних и непредсказуемых.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% менеджеров среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Исследователь изучила причины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев главную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей, то есть присущие им на этапе приема на должность компетенции стагнировали, что говорит о целесообразности активной работы с персоналом в рамках компетентностного подхода, развития компетенций менеджеров. Также состояние «плато» обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким-либо образом изменять его. Их устраивала работа каждого сотрудника на занимаемой им должности [19, с. 82].

Опыт управления кадрами корпорации IBM, которая является одним из инициаторов и спонсоров реализации ранее рассмотренного проекта «GLOBE» достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада. Отдел кадров как центр формирования компетенций занимает в управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Развитие компетенций управленческих работников компании, постоянная работа по их обучению и развитию в форме тренингов, деловых игр, не только обеспечивает гарантии занятости, но и приводит к осознанию сотрудниками перспектив личного и карьерного роста, которая ассоциируется с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на развитие собственных компетенций и активную помощь компании в этом процессе в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. Все кандидаты на управленческие должности подбираются из числа работников IBM, подбор кандидатов на замещение вакантных должностей со стороны возможен только в случае отсутствия в организации сотрудников, имеющих требуемый уровень развития компетенций. В конце 1990;х годов IBM реализовывала компетентностный подход по-разному в отношении сотрудников «первого» и «второго» сорта — постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом развития компетенций, временные же отличаются минимальным набором компетенций и нанимаются через посреднические агентства, по принципу минимизации затрат на оплату труда.

Компания адаптирует систему управленческих компетенций с учетом национальной и функциональной специфики. Так, основными принципами формирования компетенций в Центре управления проектами IBM в Китае являются:

• — выявление лидеров по уровню развития компетенций и максимальное использование их потенциала;
• — дифференциация компетенций в зависимости от отрасли реализации проекта;
• — развитие компетенций, способствующих укреплению партнерства между компанией, иными частными компаниями и некоммерческими организациями и государственными органами.

Состав управленческих компетенций ежегодно корректируется, производится повторная оценка уровня развития компетенций ключевых менеджеров для профилактики и своевременного устранения негативных последствий профессионального выгорания менеджеров.

Специфична практика управления компетенциями управленческого персонала в Японии. Японская ассоциация маркетинга проводила изучение вопроса: «Каким представляется управление в японских компаниях XXI». В числе результатов были сформулированы ключевые признаки эффективного менеджера: «инициатива», «скорость» и «ориентация на удовлетворенность потребителя» [16, с. 117]. Современное управление, по мнению менеджеров частных компаний Японии, должно быть основано на оперативном и четком планировании инициатив, ориентированных на потребности и ожидания потребителей. Амбициозные и инициативные менеджеры высшего звена управления в своей деятельности должны быть ориентированы на творческую активность, определение будущих потребностей потребителей и их удовлетворение. Гибкость, адаптивность и быстрота формулирования и реализации управленческих решений осознается значительной частью участвовавших в исследовании менеджеров и для многих фирм представляют собой ключевые ориентиры при найме менеджеров; являются одними из основных ориентиров.

Таким образом, среди факторов, являющихся объективным основанием для разработки моделей деятельности менеджеров, выделены доминирующий подход к пониманию компетенции, функциональная специализация управленческого труда, затратоемкость систем оценки компетенций. Очевидно, что приведенный список не является закрытым и отдельные факторы формирования компетенций управленческих работников требуют более детального изучения. Глобализация современной экономики сопровождается открытием филиалов, представительств и офисов транснациональных компаний в зарубежных странах. Практика частных компаний по формированию компетенций как основ моделей профессиональной деятельности менеджеров чрезвычайно обширна. Крупные транснациональные компании активно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и кадровыми агентствами для разработки и корректировки моделей компетенций менеджеров, что было рассмотрено на примере участия компании IBM в проекте GLOBE. Небольшие по размеру компании в значительной степени отражают национальную специфику и традиции управления. Не имея возможности осуществлять обоснованную разработку моделей деятельности менеджеров на собственной базе, они адаптируют зарекомендовавшие себя в практике компаний — лидеров рыночной отрасли или ниши модели компетенций с незначительными корректировками.