Стратегическое лидерство

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Стратегическое лидерство (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

1. Современные тенденции развития предприятия
- 1. 1. Модели стратегического выбора для предприятий
- 1. 2. Стратегии развития компании
- 1. 3. Управленческий анализ — как стратегия организации и планирования деятельности компании
2. Анализ деятельности ООО «Стиль»
- 2. 1. Характеристика организации ООО «Стиль»
- 2. 2. Исследование методов стратегического анализа
  - 2. 2. 1. Анализ внешней среды
  - 2. 2. 2. SWOT-анализ ООО «Стиль»
- 2. 3. Оценка текущей стратегии организации ООО «Стиль»
- 2. 4. Установление целей ООО «Стиль»
3. Стратегические направлений деятельности ООО «Стиль»
Заключение
Список используемой литературы

Главная проблема — привлечь внимание потребителей. Люди испытывают острый дефицит времени, и многие старательно избегают рекламных сообщений. Потребители двадцать первого века стремятся сами создавать информацию. Раньше основным источником сведений о товаре и бренде были их владельцы — компании, но сейчас ситуация меняется. Появляются новые оперативные источники информации, которая исходит от потребителей, обменивающихся мнениями о товарах, брендах, различных идеях и людях. Сюда относятся поисковые системы, чаты, дневники в сети Интернет, электронная почта, мобильные коммуникации.

Ввиду изменения методов и возможностей выбора средств коммуникации понятие интегрированные маркетинговые коммуникации становится весьма актуальным. Можно обозначить следующие преимущества политики интегрированных маркетинговых коммуникаций:

компании легче поддерживать единую коммуникацию со своими клиентами, что в итоге приводит к более высоким результатам продаж;

компания эффективнее использует рекламные средства и бюджет, грамотно сочетая все составляющие;

четкая и последовательная коммуникационная политика компании характеризует ее с лучшей стороны для клиентов, поставщиков, бизнес — сообщества, представителей средств массовой информации;

политика интегрированных маркетинговых коммуникаций направлена на укрепление бренда компании, что в свою очередь, позитивно влияет на рост клиентской лояльности.

— Внедрение ERP — системы, которая позволит оптимизировать работу всех отделов компании.

Осуществив мониторинг рынка ERP — систем, принимая во внимание плановые темпы развития компании до 2012 года, руководство OOO «Стиль» приняло решение о целесообразности внедрения SAP R/3.

Система SAP R/3 состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени:

Финансы (FI).

Контроллинг (CO).

Управление основными средствами (AM).

Управление проектами (PS).

Производственное планирование (PP).

Управление материальными потоками (MM).

Сбыт (SD).

Управление качеством (QM).

Техобслуживание и ремонт оборудования (PM).

Управление персоналом (HR).

Управление информационными потоками (WF).

Отраслевые решения (IS).

8. Создание Веб — сайта.

Интернет — прекрасное поле для выращивания узнаваемости брэнда и формирования лояльности к нему. Веб-сайт может построить отношения с потребителями, посещающими Интернет, намного лучше, чем большинство других видов маркетинговых коммуникаций, именно поэтому Интернет — составляющая — необходимая часть стратегии развития брэнда. Если сегодня брэнд не строит отношения с целевой аудиторией через Веб — его просто не существует.

Система ценностей потребителя — это сфера, через которую брэнд привязывается к потребителю. Здесь формируются и развиваются их отношения в реальном мире. Ценности потребителя и ценности брэнда связаны набором ожиданий, через который многие определяют для себя категорию «брэнд». Интернет — продукт реала и никакой новой морали не несет: он тоже работает с ожиданиями и с нашими же ценностями. Поэтому, если брэнд нацелен на создание эмоциональных отношений с целевой аудиторией, то адекватная Интернетдеятельность только улучшит эти отношения.

Необходимым и достаточным условием успеха Веб-сайт является правильная комбинаторика ниже приведенных стратегий.

Стратегия «Подтверждение позиционирования».

Стратегия «Фокус на потребителя»

Стратегия «Креативные решения».

9. Внедрение программ оценки количественных и качественных показателей работы персонала.

На обслуживании можно заработать или потерять целое состояние. Ценность клиентоориентированности — в формировании лояльного отношения клиентов к компании. Персонал должен точно знать, какое место занимает клиент в корпоративной системе ценностей. Эффективное управление продажами невозможно без постоянного и комплексного внимания к работе торгового персонала. Одним из инструментов управления продажами является комплексная оценка персонала по количественным и качественным показателям.

Оценка — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по целому ряду параметров:

результаты деятельности;

особенности поведения;

выполнение должностных обязанностей;

уровень компетентности;

личные особенности.

Таким образом, комплексная оценка — это оценка по всем перечисленным параметрам. Комплексность оценки заключается еще и в том, что все перечисленные параметры оцениваются с нескольких позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и, при необходимости, привлеченными экспертами), с использованием различных методов.

Для обеспечения комплексности оценки она должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям. Количественные показатели, по которым следует оценивать персонал:

объем продаж (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования;

объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);

динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);

рост (или убыль) числа клиентов — общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

расширение заказа клиентов — динамика продаж постоянным клиентам;

средняя цена (размер) сделки;

показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца», или акции по распродаже «неходового» товара).

Качественные показатели оценки персонала:

Компетенция (деловые, профессиональные качества).

Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

Удовлетворенность клиентов деятельностью сотрудника.

Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения сотрудника, а так же для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.

Информированность клиентов.

Информирование клиента напрямую влияет на объем закупок.

Уровень исполнительной дисциплины.

Под исполнительной дисциплиной понимается отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность сотрудника напрямую влияет на имидж компании.

Соблюдение правил, норм и процедур компании, зафиксированных в корпоративных документах, а также в стандартах отчетности и взаимодействия служб.

Регламентирующие документы разрабатываются для того, чтобы повысить эффективность работы и взаимодействия подразделений компании. Из-за несогласованности действий в компании довольно часто происходит дублирование функций или, наоборот, какието важные виды работ совсем не выполняются. Чтобы повысить продуктивность работы, что напрямую влияет на себестоимость продукции, и разрабатываются различные регламенты и стандарты. Если сотрудник не считает нужным им следовать, то он тем самым вредит компании, поскольку его действия снижают производительность всей компании, а так же разлагающе действует на атмосферу в коллективе.

Лояльность сотрудника.

Лояльность на прямую сказывается на работе сотрудника, лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремиться достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие к руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и вовремя принять меры.

Особенности мотивации сотрудника.

Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующим факторами, а что никак не сказывается на результате их работы.

Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами.

Руководителю отдела необходимо понимать, на сколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами.

10. Эффективный мерчендайзинг.

В сфере торговли одеждой и аксессуарами мерчендайзинг позволяет передать характер и особенности бренда или торговой компании, играя роль основного инструмента продвижения и практически заменяя собой другие виды рекламных коммуникаций.

Продвижение и продажи — основные задачи мерчандайзинга, и им служат его взаимодополняющие составляющие — привлекательные для покупателей атмосфера магазина, способы презентации товара в торговом зале (визуальный мерчендайзинг), обслуживание. В мерчандайзинге пересекаются маркетинг, психология поведения покупателей, дизайн, менеджмент. На практике это означает, что организация мечендайзинга проводится в соответствии с маркетинговой политикой и мероприятиями по продвижению, а используемые приемы должны учитывать психологические аспекты восприятия покупателями продукции в торговом зале. При этом эффективность всего процесса зависит от практикуемых методов управления, персонала и работы всей команды. Мерчандайзинг — творческий процесс, хотя его методы и поддаются формализации. Можно выделить два основных направления организации мерчандайзинга. Первое — создание торгового стиля. Эта задача является, концептуальной, и при ее решении в зависимости от индивидуальности марки формируется стилистика и атмосфера магазина, выбираются соответствующие приемы презентации продукции.

И более узкая задача, часто возникающая при отсутствии практики системного мерчандайзинга, — использование отдельных приемов для повышения продаж, что может быть важно для компаний, которые только подходят к созданию торгового стиля. С одной стороны, изменения могут привлечь покупателей, благоприятно сказавшись на продажах. С другой стороны, есть вероятность, что нововведения будут затруднены. Например, неоднородность и несбалансированность ассортимента может ограничить использование приемов мерчандайзинга, или они будут неэффективны без пересмотра маркетинговой политики, обучения персонала и т. п.

Мерчандайзинг основывается на утверждении, что только двадцать процентов покупок совершается планово, остальное происходит импульсно. Плановая покупкаэто тот продукт, за которым покупатель идет в магазин. Импульсная покупкаэто тот продукт, который покупатель приобретает дополнительно к плановым покупкам, обратив на него внимание только в магазине.

Мерчандайзин представляет из себя действия направленные на:

оценку нужд и запросов потребителя;

планирование закупок;

приобретение товаров и обеспечение доступа к ним потребителей тогда и там, когда и где они этого хотят;

мотивацию потребителей к приобретению товаров, доступных для них.

11. Внедрение бонусной программы лояльности в магазинах собственной розничной сети.

Лояльность (от английского loyalверный) — это характеристика клиента, покупателя, определяющая его приверженность определенному продавцу, бренду. Соответственно, говоря о лояльности клиентов необходимо определиться с тем, чем именно покупатель руководствуется, отдавая свое предпочтение той или иной торговой сети и понять его мотивации при выборе какого — либо бренда. Лояльность клиента определяется в первую очередь степенью его удовлетворенности, а не величиной предоставляемых ему скидок. Поэтому смело можно сказать, что лояльный покупатель — это прежде все удовлетворенный покупатель. Соответственно, приняв решение о внедрении программы лояльности, первое, что нужно сделать компании, — это определить целевую аудиторию, то есть сегменты покупателей, на которые будет ориентированна программа. Сначала необходимо сформулировать конкретные цели, которые стоят перед программой лояльности. После формулировки целей можно определиться с подбором методов их достижений.

Поскольку программа лояльности должна работать, как «единый организм», то методы достижения одной цели не должны препятствовать другой. Компания планирует решить проблему регистрации покупателей и их покупок для сбора и анализа столь важной маркетинговой информации по средствам идентификатора клиента. Основные требования к идентификатору клиента — его уникальность и удобство для покупателя. Поскольку имена и фамилии у разных людей могут совпадать, то в базе данных торговой сети необходимо присвоить каждому человеку уникальный номер. Физическим идентификатором клиента, который он сможет предъявлять при совершении покупок для их регистрации и накопления своих переференций в соответствии с программой, будет служить карта с магнитной полосой, соответствующая стандарту ISO (небанковская).

Сбор данных начинается с того момента, как покупателю выдается идентификатор (карта). При получении карты клиент будет заполнять анкету.

Применительно к программе лояльности наиболее распространенные следующие понимания бонусов:

бонусы, как балы или очки, количеством которых определяется размер вознаграждения покупателя;

бонусы, как балы или учетные единицы, которые можно обменять на товар (часто из каталога);

бонусы как деньги, которые зачисляются на карту покупателя, и их можно расходовать, как правило, только в торговой сети участника программы лояльности.

Руководство компании считает, что скидка дискредитирует цену товара, то есть продавец как бы заранее говорит, товар столько не стоит и может быть продан дешевле. Рентабельность бизнеса не позволит продавать товар на 10−15% ниже его цены, а скидка 1−5% не интересна для покупателей. Скидка — это отказ от денег, которые клиент мог бы потратить. Компания намерена внедрить бонусную программу лояльности. Бонусы позволяю воздействовать на покупателя в первую очередь морально, бонусы радуют клиента как минимум дважды, при их накоплении и при их расходовании. Это означает, что повышается количество положительных эмоций, вызванных у покупателя.

Кроме того, использование бонусов дает возможность реализовать различные приемы, такие как начислении дополнительных бонусов при покупке конкретного товара. При продвижении определенного товара можно начислять неприлично большое количество бонусов, при этом покупатель привыкает платить за него полную стоимость, что благотворно сказывается на продажах после прекращения действия акций.

Программа лояльности, ее правильное построение и успешное внедрение — это целая наука и отличный маркетинговый инструмент в борьбе за покупателя.

Увеличение лояльности к торговой марке ведет к тому, что потребители становятся более выгодны компании по причине того, что:

дольше остаются с торговой маркой;

больше покупают товара торговой марки;

легче обслуживаются;

менее чувствительны к цене торговой марки;

сами являются коммуникаторами, продвигающими марку при личных коммуникациях.

Таким образом, лояльность к торговой марке ведет к росту удовлетворенности от покупки и опосредованно, но более явно, чем знание марки, к увеличению продаж.

12. Выпуск подарочных сертификатов с последующей реализацией в сети магазинов компании.

Подарочные сертификаты — широко распространенный во всем мире способ продаж. Они дают право приобрести товар (работу, услугу) по цене, эквивалентной стоимости сертификата.

Подарочным сертификатом принято называть документ, оформленный на бланке произвольной формы (или в виде пластиковой карты). Сертификат дает возможность предъявителю обменять его в какой-либо организации или группе организаций, которые принимают участие в акции, на товары (работы, услуги) на обозначенную в сертификате сумму.

OOO «Стиль» планирует выпуск подарочных сертификатов, дающих право приобрести в сети магазинов компании соответствующие товары.

Номиналы сертификатов будут составлять 500 рублей, 1000 рублей, 1500 рублей, 2000 рублей, 3000 рублей, 5000 рублей и 10 000 рублей. Подарочные сертификаты будут доступны во всех магазинах компании. Подарочный сертификат — это решение проблемы поиска подарков, удобный способ выбрать любой понравившийся товар на сумму, указанную в сертификате. Это дополнительный сервис, который планирует предлагать покупателям OOO «Стиль», и ответ на многочисленные запросы клиентов.

На данном этапе компания стремится Стильльно расширить спектр услуг в сфере потребительских технологий. Выпуск подарочных сертификатов будет способствовать формированию лояльности потребителей к сети магазинов OOO «Стиль», а также поможет увеличить рост продаж.

Заключение

Таким образом, проведя анализ деятельности компании можно сделать следующие выводы. Основная миссия компании состоит в защите и увеличении стоимости инвестиций владельцев путем эффективного и наиболее полного удовлетворения нужд клиентов. OOO «Стиль» стремиться к достижению цели таким образом, чтобы способствовать развитию и росту работников компании, а так же соответствовать целям страны и общества, в которых она осуществляет свою деятельность. Каждый шаг в развитии компании направлен на завоевание признания все большего числа клиентов.

Компания работает для того, чтобы клиенты, посещая магазины компании, всегда могли увидеть, выбрать, приобрести доступную, качественную, практичную женскую одежду и аксессуары, разработанные с учетом последних тенденций мировой моды.

OOO «Стиль» осуществляет свою деятельность на российском рынке женской одежды среднего ценового сегмента. Основными направлениями деятельности компаниями являются: развитие собственной розничной сети; региональная экспансия по системе франчайзинга.

Показатели финансового положения и результатов деятельности OOO «Стиль» имеют положительную динамику всех показателей, характеризующих финансовое положение компании в течение отчетного периода.

В целях достижения плановых показателей эффективности деятельности компании, руководство ООО «Стиль» намерено в плановом периоде провести следующие мероприятия:

Реорганизация деятельности регионального отдела продаж.

Разработка франшизы.

Участие во всероссийских выставках, активный поиск партнеров.

Работа над внутренним имиджем компании.

Удержание персонала.

Ввод новой системы мотивации персонала компании.

Поиск новых каналов коммуникации с потребителем.

Внедрение ERP — системы, которая позволит оптимизировать работу всех отделов компании.

Создание Веб — сайта.

Внедрение программ оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала.

Эффективный мерчендайзинг.

Внедрение бонусной программы лояльности в магазинах собственной розничной сети.

Выпуск подарочных сертификатов с последующей реализацией др.

Список используемой литературы

Алексунин В. А. Маркетинг. — М.: Дашков и К°, 2008. — 199 с.

Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 207 с.

Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.:Кно

Рус, 2009. — 230 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008. — 292 с.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и рос. практика. — М.: Эксмо: Мирбис, 2008.

— 488 с Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 600 с.

Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. — М.:Проспект, 2007. — 255 с.

Литере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (пер. с англ.). — М.: Юристъ, 2006.-281с.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой.

М.:Финпресс, 2008. — 249 с.

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 287 с.

Портер М. Конкуренция. — СПб.:Вильямс, 2000. — 495 с.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. — М.: Вильямс, 2006. — 924 с.

Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2007. — 415 с.

Цукарев С.С., Федосеев В. И., Шибаева С. С. Общий менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2009. 279с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2008.-304 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика.

М.:АКАЛИС, 2007. — 272 с.

www.marketcenter.ru