Процесс стратегического управления организацией

Министерство образования Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ) Кафедра «Менеджмент организации»

Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Процесс стратегического управления организацией»

МОСКВА 2013

Введение

1. Формирование концепции стратегического управления

2. Стратегическое и традиционное (оперативное) управление

3. Проект системы стратегического управления организацией на примере ООО «Урал-Бэст»

4. Разработка механизмов реализации стратегии

5. Разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на фирме решений избранной стратегии

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Переход к рыночным отношениям привел к структурной перестройке экономики и коренному изменению условий функционирования российских предприятий. Изменения в структуре и качестве экономического развития на практике выразились в смещении приоритетов развития от отраслей с высокой технологической составляющей к добывающим отраслям.

Макроэкономические преобразования негативно отразились на развитии российских промышленных предприятий. Состояние и деятельность многих из них характеризуется недостаточной инвестиционной привлекательностью, низкой инновационной активностью, высокой степенью физического и морального износа основных средств, низким уровнем эффективности и динамики развития в условиях высокой конкуренции на российском и мировом рынках высокотехнологичной продукции.

В тоже время на предприятии ООО «Урал-Бэст» указанные характеристики предопределяют необходимость радикальных изменений в целях обеспечения конкурентоспособности и стабильного прогресса.

Основной формой интенсивных преобразований является процесс стратегического развития как механизм комплексного развития предприятия. Стратегическое развитие направлено на рост потенциала развития, эффективности и стоимости капитала предприятия.

В качестве основной проблемы стратегического развития предприятия выделяется значительное снижение устойчивости в процессе радикальных преобразований. В связи с этим требуется разработка стратегии развития, обеспечивающей сохранение устойчивости в процессе деятельности предприятия. Актуальность решения этой задачи для российских предприятий, ее недостаточная степень исследования, определила тему работы.

В процессе работы над исследованием были использованы материалы научно-практических конференций, статистические, информационные, аналитические данные, публикуемые в научной литературе, периодических изданиях, размещенные в сети Интернет.

Объект исследования — предприятие ООО «Урал-Бэст».

Предмет исследования — стратегическое управление предприятием ООО «Урал-Бэст».

Целью исследования является процесс стратегического управления организацией.

База исследования: предприятие ООО «Урал-Бэст».

Задачи исследования:

1. Представить формирование концепции стратегического управления.

2. Описать стратегическое и традиционное (оперативное) управление.

3. Представить проект системы стратегического управления организацией.

4. Разработать механизмы реализации стратегии.

5. Разработать механизмы контроля соответствия принимаемых на фирме решений избранной стратегии.

1. Формирование концепции стратегического управления

Концепция научного управления Тейлора явилась первым значимым шагом в развитии управленческой мысли, произошедшим в начале XX века. Перенесение идей инженерно-технических наук на управление в низовом производственном звене и явилось основой этой концепции. Но теория управления не ограничилась «тейлоризмом» и следующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении «принципов управления», сформулированных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом «науки администрирования» в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном, прежде всего, на построение «формальных» организационных структур и систем. Не случайно на западе этого француза называют отцом менеджмента.

Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением «тихой управленческой революции», которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Обнаружив неспособность своих менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в самый затяжной за весь послевоенный период экономический кризис, американские корпорации столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях повышения квалификации управленческих кадров, но и за счёт перехода к новой концепции управления или к новой «управленческой парадигме», под которой понимается система взглядов, вытекающих из основополагающих идей научных результатов ряда крупных учёных и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и менеджеров-практиков.

Суть этой концепции состоит в определённом отходе от управленческого рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов.

Новая концепция управления строится на системном и ситуационном подходах к управлению. Корпорация рассматривается при этом, прежде всего, как открытая система; главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, но и вне ее, т. е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т. п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для её существования, не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления всё же отходит на второй план.

Организационные механизмы приспосабливаются к поиску, выявлению новых проблем, а также выработке новых стратегических решений больше, чем к контролю уже принятых.

Другая важная черта стратегического менеджмента — это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления.

Важное значение придаётся факторам организационной культуры — установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимодействий и т. д.

Чтобы реализовать управленческое новшество, такое как стратегический менеджмент, необходимо переориентировать управленческое мышление с внутрипроизводственных проблем на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям и формированию новой организационной культуры.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству определённого вида товара многоотраслевой организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х — начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций, и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование — это умение предвидеть цели фирмы, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

На сегодняшний день множество российских предприятий находится в критическом состоянии. Большинство управляющих неблагополучными предприятиями называют причинами такой неблагополучной ситуации: хроническую нехватку оборотных средств, падение платежеспособного спроса, неразумную налоговую политику властей.

При этом большинство таких предприятий имеют схожие черты. И похожи они не только неблагоприятным финансовым состоянием (это скорее следствие) и не только одинаковыми проблемами. Общее у них — это видение руководящим звеном проблем предприятия. По мнению руководства, все причины находятся вне предприятия. К ним относятся: отсутствие оборотных средств в результате денежных реформ и нестабильности рынка; падение спроса из-за отсутствия денежной массы; бартерные взаиморасчеты, представляющие собой нарушение привычных экономических и производственных связей; налоговое бремя, порожденное некомпетентностью чиновников.

Видно, что позиция руководства предприятий — позиция «внутренней жертвы», ищущей все причины своего неблагополучия вне рамок собственного поведения.

Сопоставив вышеуказанные утверждения с опытом деятельности успешных предприятий, получим следующий результат, отражающий поведение иных компаний. Так, менеджеры крупных российских компаний, имеющих положительный опыт развития, утверждают, что сталкиваются с теми же самыми повседневными проблемами, однако их позиция является более «защищенной» с точки зрения общего развития фирмы. Этим «защитным барьером» для них является четкое понимание конкретного результата, который предприятие собирается достичь в результате своей деятельности, и осознание тех бизнес-процессов, с помощью которых этот результат может быть достигнут в динамически изменяющейся среде.

Инструментом для постановки такого рода «барьера» служит стратегический план развития организации, позволяющий избегать нежелательных и усиливать действие положительных моментов развития. Однако для успешной деятельности организации в стратегическом периоде недостаточно разработать план действий, необходимо построить всю систему стратегического управления.

2. Стратегическое и традиционное (оперативное) управление Стратегическое управлении можно определить как управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибче реагирует и осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Портфельная стратегия высший уровень стратегии. Понятие «портфеля» применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний — корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей.

— отпочкование от материнской компании дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении;

— взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе носит название варианта вертикальной интеграции. Например, судовая компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом ее суда. Компании, производящие машины, могут приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий отдельные запасные части;

— развитие смежного бизнеса. Образование портфеля здесь связано с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочения позиций компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких компаний обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и так далее.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованно объединенные) и диверсифицированные, существуют также промежуточные формы.

Пути образования синергетических портфелей:

— покупка новых предприятий;

— укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

— отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;

— продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судовых компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, но к ресторанному бизнесу еще не готова. Поэтому судовой компании целесообразно ее продать на выгодных для себя условиях;

— распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случаях создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

— четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечение четкого распределения труда;

— использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

— сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Например, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок — кафе или другие точки питания;

— технический прогресс — другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных материнской линией лишь технологически;

— большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда — поиск сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом. Задача диверсифицированных компаний сводится главным образом к поискам таких отраслей, в которых можно было бы сделать инвестиции.

Портфельная стратегия требует значительных финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и так далее.

Деловая стратегия, то есть стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкретное преимущество, что позволяет ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. Реализация деловой стратегии включает три этапа:

Этап 1. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия — это своего рода концепция бизнеса, то есть совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе.

Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и так далее.

При разработке корпоративной миссии руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

— формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудникам и потребителями фирмы форме;

— быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;

— содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Корпоративная миссия играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества, так как:

— процесс формирования корпоративной миссии заставляет менеджеров постоянно пересматривать деятельность всех подразделений фирмы и анализировать факторы, влияющие на эту деятельность;

— понимание корпоративной миссии позволяет менеджерам лучше изучить бизнес, рассмотреть стоящие перед фирмой проблемы комплексно с учетом позиций рынка, что обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность;

— имеет большое значение для развития коммуникаций как внутри фирмы, позволяя довести цели фирмы для каждого конкретного исполнителя, та и за ее пределами, благодаря хорошо налаженной сети информации.

Этап 2. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему видения и целей.

Видение — это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие «видение"неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду, и пробудить заинтересованность всего персонала компании.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.

В целевом менеджменте начальник и подчиненный совместно обсуждают пути достижения поставленных целей, и начальник, как правило, выступает в роли консультанта, чем руководителя. Важный момент здесь — разработка рабочих идей для отдельных подразделений и даже сотрудников, причем стратегия достижения этих целей определяется ими самостоятельно. И ответственность за достижение цели полностью несет лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы. Поэтому целевой менеджмент сегодня широко распространен.

Этап 3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. Стратегическое, или конкретное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирмы и прочих позиций на рынке. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

— качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;

— качество работы самой компании, то есть качество управления;

— маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии уделяется маркетинговому качеству. Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

— ядро товара — свойства, определяющие качеств товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и другие);

— товар в реальном исполнении. Маркетинговое качество огромное значение придает дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и так далее;

— подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагают покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь отводится рекламе;

— отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущества данного товара. Реализация товара во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущества данного товара с теми, которые пока преобладают на рынке.

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяю также: в соответствии корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличие от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделить мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.

Существует понятие «сила конкуренции» — это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:

— какие конкурирующие компании на этом рынке и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступить с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;

— на кого ориентированы покупатели;

— каково влияние поставщиков;

— какова опасность появления новых поставщиков;

— существует ли угроза появления новых конкурентов;

— конкурентную позицию, то есть позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, так как конкурентная борьба — мероприятие дорогостоящее, и рынок отличается высокими входными барьерами.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в едином русле с ней.

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

— определение конкретного содержания данной стратегии;

— четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

— представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

— четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

— координация функций и объединение усилий отделов, то есть использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат каждого подразделения, а также их эффективность и результативность.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.

2. Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.

3. Комплексность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а так же программы реализации стратегии.

4. Обоснованность стратегий.

Оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства, на их основе внесение необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирование запасами и диспетчеризацию. Оно устанавливает также, где и когда должны осуществляться те или операции по изготовлению деталей и узлов изделий.

В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится все к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условий В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения, на основании этого корректируются графики и перераспределяются ресурсы.

В процессе оперативного управления может происходить, в частности, оптимизация сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. Это ведет к улучшению организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

Проверяется целесообразность выполнения запланированных работ: выявляются лишние и необязательные, определяются возможности параллельного их выполнения и целесообразности данной степени детализации.

Диспетчеризация — это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства и работы подразделений с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Она предполагает:

— руководство оперативной подготовкой производства;

— постоянное наблюдение и контроль со стороны диспетчерских служб за осуществлением производства, соблюдением графиков, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов;

— выявление отклонений и определения их причин;

— принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений и нарушений технологии;

— координация текущей работы различных подразделений для обеспечения четкого ритма их работы в соответствии с графиком.

Итак, оперативное управление коренным образом отличается от стратегического:

Показатель: Стратегическое управление: Оперативное управление:

Тип поведения Предпринимательский Приростный Тип реакции Инновационный Производственный Результат Рост потенциала, повышение Рост прибыли, удовлетворение гибкости потребителей Факторы успеха Успешное предвидение Эффективное производство, активная конкуренция Тип планирования Программирование, Составление графиков, стратегическое планирование бюджетов, смет Объект информации Проблемы, возможности Спрос, прибыльность Структура организации Динамичная Статичная Власть Сосредоточена в общем Сосредоточена на руководстве производстве, у менеджеров.

3. Проект системы стратегического управления организацией на примере ООО «Урал-Бэст»

Основным мероприятием в рамках выбранной стратегии развития Челябинского предприятия ООО «Урал-Бэст» — стратегии расширения границ рынка, станет организация производства в г. Новосибирск.

В г. Новосибирск планируется открыть производство, основой которого станет жаропрочное литье. Жаропрочное литье — это вид производства, при котором изготавливаются жаропрочные и жаростойкие детали и отливки. Отличие от обычного литья заключается в том, что при жаропрочном литье используются специальные марки сталей и чугунов, с добавкой никеля, хрома, молибдена, вольфрама и кобальта. При этом виде литья изготавливаются изделия, которые могут обеспечить работы при температурах от 1000 °C или в условиях, при воздействии агрессивных горячих сред.

Существует ряд требований, которые предъявляются к изделиям, выполненных путем этого вида литья: сохранение прочности при высокой температуре, способность выдерживать тысячи термоциклов без каких-либо деформаций, резкий неравномерный нагрев или охлаждение деталей. Жаропрочное литье помогает увеличить срок службы и повысить надежность агрегатов, работающих с высокотемпературными средами. Именно поэтому применение жаропрочного литья является важным сегментом производства промышленных изделий.

Таким образом, можно сформулировать миссию предприятия.

Миссия ООО «Урал-Бэст» — удовлетворение неуклонно растущих требований потребителей на основе взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками с учетом постоянного снижения негативного воздействия на окружающую среду и сохранения природных ресурсов, укрепление экономического потенциала предприятия и социального статуса персонала.

Кредо ООО «Урал-Бэст» — высокое качество в короткие сроки и абсолютно индивидуальный подход к каждому клиенту вне зависимости от величины его заказа. Слоган: «Урал-Бэст» — сила металла.

Залог успеха ООО «Урал-Бэст» — персональная ответственность за качество производимой продукции каждого сотрудника предприятия.

Цель предприятия — увеличить рыночную долю до 35% к 2014 г. и стать лидером продаж жаропрочной продукции на рынке Сибирского федерального округа.

Структура управления предприятием представлена в приложении.

Для начала осуществления деятельности, предприятию необходимо приобрести здание производственного назначения в собственность. В г. Новосибирске имеется подходящее производственное здание. Стоимость здания составляет 4 216 950 руб., здание двух этажное, общая площадь 600 кв. м. План производственного цеха отражен на рис. 1.

Рисунок 1 — Планировка цеха Условные обозначения:

I — площадка единичных моделей и сборки модельных блоков;

II — площадка подготовки полистирола;

III — площадка изготовления моделей;

IV — отделение обрубки и очистки отливок;

V — электрощитовое отделение с пультом управления плавильными печами ИСТ, тиристорными преобразователями и конденсаторными батареями;

VI — плавильная площадка;

VII — формовочно-заливочная площадка с ПТМ; VIII — отделение водоподготовки охлаждения печей ИСТ;

IX — отделение пескоподготовки.

Общая площадь цеха, занятая для изготовления моделей и отливок, составляет 510 кв. м., в т. ч.:

1) плавильное отделение с шихтовой площадкой 110 кв. м.;

2) обрубочно-очистное отделение 40 кв. м.;

3) формовочно-заливочное отделение 140 кв. м.;

4) пескоподготовительное отделение 50 кв. м.;

5) модельное отделение 160 кв. м.

На производстве будет использоваться новая технология — литье по газифицируемым моделям (ЛГМ). Это наиболее недорогой и малозагрязняющий окружающую среду способ получения точных отливок.

Перечень всего необходимого оборудования непосредственно для производства и его стоимость представлены в Приложении 1. При производстве будет использоваться компьютерное моделирование (программный продукт MAGMASOFT — мировой лидер в данной области). Данный продукт используется более чем на восьмистах крупнейших предприятиях по всему миру показывает эффективность его применения на литейном производстве. Применение MAGMASOFT поможет простым и экономичным способом создавать высококачественные литейные формы.

Использование MAGMASOFT позволяет: [4]

— снизить долю брака (отливок, не прошедших ОТК с первого раза без каких либо доработок) до 5%;

снизить трудоемкость разработки литейной технологии в 4,4 — 5,7 раза;

снизить длительность разработки литейной технологии в 3 — 3,5 раза;

снизить материалоемкость процесса разработки технологии в 10 — 15 раз;

увеличить объем заказных работ, при твердой уверенности выполнения взятых на себя обязательств;

улучшить экологические характеристики литейных производств за счет сокращения на 15% энергопотребления и на 30% материалоемкости отливок;

сократить в 10 — 15 раз потребности в изготовлении промежуточных отливок при разработке литейных технологий.

Применение MAGMASOFT позволяет: [4]

оптимизировать режимы заливки сплава и затвердевания отливки;

выполнить температурный расчет пресс-форм;

оптимизировать литниковую систему;

прогнозировать микрои макроструктуру, твердость и механические свойства отливок;

рассчитывать и минимизировать остаточные напряжения и деформации;

моделировать режимы термообработки.

Стоимость MAGMASOFT составляет 2 384 000 руб. В стоимость входит двух недельный курс обучения работы с данной программой, бесплатная техническая поддержка в течение 1 года.

Штат сотрудников предприятия будут составлять квалифицированные работники, прошедшие все ступени профессионального роста — от формовщика или плавильщика до начальника участка и руководителя подразделения. Персонал должен обладать следующими качествами: ответственность; дисциплинированность; добросовестность; порядочность; честность. Продукция предприятия: цепи круглые жаропрочные литые, цепи овальные жаропрочные литые, жаропрочные отливки из металла. Проектная мощность оборудования 1200 т. изделий в год.

Основными потребителями продукции являются предприятия промышленности, а именно цементные заводы Сибири.

«Ангарский» (ОАО «Ангарскцемент»);

«Ачинский» (ООО «Ачинский Цемент»);

«Быстринский» («Быстринский цементный завод»);

«Голухинский» (ОАО «Цемент»);

«Искитимский» (ОАО «Искитимцемент»);

«Красноярский» (ООО «Красноярский цемент»);

«Кузнецкий» (ООО «ПК Кузнецкий цементный завод»);

«Норильский» (ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель»);

«Тайшетский» («Тайшетский цементный завод»);

«Тимлюйский» (ООО «Тимлюйский цементный завод»);

«Топкинский» (ООО «Топкинский цемент»);

«Учуленский"(ООО «Учуленский цементный завод»);

«Яшкинский» (ООО «Яшкинский цемент»).

Российский рынок цемента после кризиса демонстрирует признаки оздоровления: вновь выросла инвестиционная привлекательность отрасли, завершается реализация проектов по строительству более чем десятка новых производств, цены на цемент начали повышаться, что обусловило рост рентабельности цементного производства. Таким образом, следует ожидать увеличение спроса на продукцию ООО «Урал-Бэст» в будущем.

Данные о емкости российского рынка литейной продукции и его динамике приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Емкость и динамика российского рынка литейной продукции

Прогноз развития ситуации на рынке в 2013 г. основан на экспертных оценках, приводимых специализированными отраслевыми изданиями. Прогнозы роста рынка в ближайшие несколько лет так же достаточно оптимистичны. Существует еще одна важная тенденция, характеризующая направление развития рынка. Технический прогресс приводит к повышению требований к качеству жаропрочной продукции.

В настоящее время на российском рынке происходит постепенное увеличение доли жаропрочной продукции с маркой стали 35×23н7сл и выше, которые обладают более высокими характеристиками. Таким образом, потребление высококачественной продукции в ближайшие годы будет расти опережающими темпами по сравнению с общим объемом потребления. Исходя из анализа отраслевых тенденций, проведенного ранее (изменение структуры потребления в пользу высококачественной продукции), можно сделать вывод о том, что товар находится в стадии роста. Жизненный цикл товара представлен на рис. 2.

Рисунок 2 — Жизненный цикл товара (жаропрочная цепь) Продолжительность жизненного цикла данного товара, как и большинства товаров производственно-технического назначения, достаточно велика по сравнению с потребительскими товарами и составляет несколько десятилетий. Это объясняется необходимостью серьезных капитальных вложений для потребителей, связанных с изменением технологии производства при переходе с одного вида товара на другой. В частности, по рассматриваемым товарам наступление фазы зрелости прогнозируется через 10−15 лет.

Целевым рынком по данному товару является рынок Сибирского федерального округа. Основной сегмент: цементные предприятия.

Чем крупнее покупатель, тем в большей степени он требователен к цене на товар (уровню оптовых скидок) и тем меньше для него удельные издержки на доставку. Оценка емкости целевого рынка по товару проводится на основе опроса крупнейших потребителей, поскольку более точных количественных исследований емкости регионального рынка не проводилось, а проводить их своими силами нецелесообразно. Ориентировочная емкость выбранного целевого сегмента по минимальным оценкам составляет около 1200 тонн/год. Ожидаемая динамика емкости целевого сегмента, также как и всего рынка — положительная.

Конкурентом ООО «Урал-Бэст» на рассматриваемом целевом рынке является российский производитель ООО «Метопласт», предлагающие широкий ассортимент продукции, по объемам производства сопоставимый с нашим производством.

Основными преимуществами конкурента в данное время является качество продукции, однако оно не всегда стабильно и уровень издержек ООО «Метопласт» не позволяет привлекать крупных потребителей (в т.ч. из-за высоких транспортных расходов) за счет значительных скидок.

Основными конкурентными преимуществами и особенностями работы ООО «Урал-Бэст» будут: стабильно высокое качество продукции; приемлемые цены; соответствие стандартам; использование новейших достижений науки и техники; гибкость в отношениях с заказчиками, оперативность в выполнении заказов и в обслуживании потребителей; полный цикл производства (литье и обработка).

Основной товарной целью является увеличение рыночной доли, что должно обеспечиваться рассматриваемыми далее элементами комплекса маркетинга. В отношении непосредственно товара главной задачей является поддержание стабильности качественных характеристик для привлечения и сохранения потребителей.

Для разработки ценовой политики фирмы необходимо четко представлять, к какому типу относится рынок рассматриваемого товара (по характеру конкуренции). Из четырех классических типов рынка рассматриваемый тип наиболее полно соответствует определению олигополистической конкуренции: относительно небольшое число продавцов, чувствительных к маркетингу друг друга, в первую очередь, к политике цен. На данном рынке ценовая стратегия имеет решающее значение для достижения целей маркетинга.

Таким образом, основное направление ценовой стратегии состоит в установлении цен и скидок немного ниже, чем у конкурентов (на 2−10%), но не ниже уровня производственных издержек.

Поскольку покупателем продукции является предприятие, то для выявления целевой аудитории, сцелью дальнейшего обращения к ней, необходимо рассмотреть состав закупочного центра. В составе типового закупочного центра предприятия-потребителя можно выделить следующие основные группы:

— пользователи — производственные подразделения предприятий-потребителей, непосредственно использующие продукцию в своей деятельности. Представители данной группы, которые могут быть выбраны в качестве целевой аудитории — начальники цехов промышленных предприятий, главные инженеры и главные технологи предприятий.

— покупатели — сотрудники отделов снабжения, осуществляющие закупки и непосредственные контакты с поставщиками.

— принимающие решения — руководители, принимающие решение о выборе поставщиков. В зависимости от специфики, размера и организации структуры управления на конкретном предприятии, таким лицом может являться генеральный директор, главный инженер, финансовый директор, начальник отдела снабжения.

— оказывающие влияние — сотрудники других служб предприятия, участвующие в анализе предложений поставщиков. В частности, на цементных предприятиях серьезное влияние оказывают конструкторские подразделения, которые определяют набор необходимых характеристик цепей для использования в производстве.

Анализ конкурентных преимуществ указывает на необходимость обращения к группе «покупатели», однако имеющийся опыт работы предприятия показывают, что все же наиболее эффективным с точки зрения формирования желаемой реакции является обращение к непосредственным пользователям по следующим причинам:

— данная группа в составе закупочного центра уделяет наибольшее внимание качественным характеристикам товара, которые являются одним из конкурентных преимуществ нашего товара;

— при наличии неудовлетворенности товарами конкурентов данные лица хорошо знают об этом и охотно соглашаются попробовать использовать другой товар;

— пользователи, как правило, являются инициаторами закупки — подразделения-потребители формируют заявки на закупку товара для отдела снабжения с указанием необходимых характеристик и возможных поставщиков.

Желаемая ответная реакция, на которую направлено обращение — осуществление пробной закупки, поскольку преимущества товара, которые способствуют переходу покупателей в категорию постоянных, как правило, выявляются уже при первом использовании либо при контрольных испытаниях продукции потребителем.

Выбор обращения определяется характеристиками целевой аудитории (ее мотивацией). Мотивация целевой аудитории в основном рациональная. Цепные завесы — главный инструмент экономии энергии в длинных цементных печах. Их качество в значительной мере определяет эффективность рекуперации тепла между газовым потоком от теплоносителя и сырьевой массой, качество и количество цементного клинкера. Наше предложение дает покупателю возможность достичь лучших результатов в своей основной деятельности и уменьшить количество проблем в работе. Следует также учитывать и эмоциональные мотивы, связанные с чувством причастности к передовым технологиям.

Таким образом, суть обращения к целевой аудитории — предложение товара с наилучшими качественными характеристиками, направленными на повышение качества и результативности работы потребителя.

Выбор средства обращения зависит от целеврй аудитории, которая представляет собой достаточно ограниченный круг лиц, что позволяет сделать ставку на личное обращение как наиболее эффективное.

Достаточно обширная география целевого рынка определяет необходимость использования телефонного маркетинга для первоначальных контактов. В дальнейшем, после формирования заинтересованности потенциального потребителя, производится почтовая рассылка рекламно-информационных материалов.

В качестве завершающего этапа, как правило, необходимо (особенно для крупных потребителей) личное посещение клиента одним либо группой сотрудников предприятяи. Для этого возможно привлечение специалистов технических служб предприятия для обсуждения с конструкторами и технологами предприятия-потребителя особенностей использования товара в условиях конкретного производства.

Дополнительно к личным продажам будут использоваться некоторые инструменты стимулирования сбыта, такие как: распространение образцов товара (для многих потребителей возможность провести испытания на опытном образце и попробовать использовать его в своем производстве облегчает принятие решения о покупке); стимулирование торгового персонала (основным инструментом являются проценты от объема продаж).

Система распределения товара — прямое распределение.

С целью расширения круга потребителей возможно осуществление поставки готовых изделий.

Далее представлена оценка эффективности предложенных мероприятий.

4. Разработка механизмов реализации стратегии Стоимость жаропрочной продукции зависит от используемой при производстве стали. В работе буде произведен расчет стоимости продукции из стали марки 35Х23Н7СЛ. Химический состав стали представлен в табл. 2. [3]

Таблица 2- Химический состав, %

Стоимость одной тонны данной марки стали составляет 84 900 тыс. руб.

Использование в производстве современного технологичного оборудования и программ требует привлечения высококвалифицированных кадров. Все сотрудники предприятия являются специалистами в своей области. Возраст персонала варьируется от 25 до 50 лет.

Штат сотрудников представлен в табл. 3.

Таблица 3 — Штатное расписание работников

Прочие издержки разделены на три группы — цеховые (производственные), управленческого характера и расходы направленные на увеличение сбыта продукции.

Прочие издержки представлены в табл. 4.

Таблица 4 — Прочие издержки, тыс. руб.

План реализации продукции представлен в табл. 5.

Таблица 5 — План производства и реализации продукции

Базовая цена продажи в расчете на 1 тонну изделия составит 140 тыс. руб. (с НДС). Цена устанавливается равной текущему уровню на рынке, но ниже цен основных конкурентов на 7%.

Затраты на производство и сбыт продукции представлены в табл. 6.

Таблица 6 — Затраты на производство и реализацию продукции

Эффективность открытия производства в г. Новосибирске можно охарактеризовать системой показателей, которые отражают соотношение затрат и результатов от инвестиций в его открытие [18, с. 245].

При определении эффективности инвестиций, оценка предстоящих затрат и результатов осуществляется в пределах периода планирования, который измеряется количеством шагов расчёта. Шагом расчёта в пределах планирования могут быть: месяц, квартал, полугодие или год.