Управление конкурентноспособностью сети аптек «Панацея»

Важнейшей стратегией фармацевтической компании считается продуктовая стратегия, технологии и инструменты которой позволяют добиваться максимизации прибыли и способствуют развитию компании. Эта стратегия включает в себя технологии управления жизненным циклом продукта, управление мнением, управление каналами сбыта и управление ценообразованием.

Как показывает практика, большинство российских аптек недостаточно эффективно управляют ассортиментом — в силу этого во многих случаях потери оборота могут достигать 10−20%, а в ряде случаев и более.

Полезен самостоятельный анализ ассортимента крупнейших местных дистрибьюторов. Прежде всего, это выделение тех несколько сот позиций, которые одновременно присутствуют в ассортименте каждого из 3 крупнейших местных дистрибьюторов, — данный список может быть использован для оценки полноты своего ассортимента.

Целесообразно договориться с кем-либо из крупнейших местных дистрибьюторов о получении от него в конфиденциальном порядке процентной структуры его продаж в данном регионе в разрезе ассортимента. Однако использовать эти данные следует осторожно, с учетом прочей информации об ассортиментной структуре рынка, поскольку у каждого дистрибьютора могут быть специфические ассортиментные особенности (обусловленные взаимоотношениями с поставщиками и др.).

Для аптек (и в особенности аптечных сетей) в крупных городах заслуживает внимания информация по продажам бестселлеров городского аптечного рынка, которую можно купить у аналитических компаний, проводящих розничный аудит (по нескольким десяткам регионов такую информацию предоставляют Фармэксперт и RMBC).

Эти данные полезны для оценки полноты своего ассортимента. Кроме того, в процентном представлении они характеризуют усредненную структуру местного рынка и в этом качестве могут быть использованы для косвенной оценки устойчивости поддержания ассортимента и соответствия спросу: для типичной аптеки значительные отклонения долей продаж бестселлеров от среднерыночных показателей обусловлены, скорее всего, систематической дефектурой.

Полезен также рейтинг 100 московских бестселлеров, регулярно публикуемый по данным розничного аудита аналитической компанией DSM на своем сайте: эти позиции целесообразно пробовать включать в свой ассортимент.

Следует учитывать, что как данные аналитических компаний, так и ассортимент фармацевтических дистрибьюторов дают достаточно надежную информацию в основном о сегменте лекарственных препаратов и в гораздо меньшей степени охватывают парафармацию и прочие сопутствующие товары. Между тем, для некоторых аптек, в особенности, использующих самообслуживание, доля сопутствующих товаров может составлять порядка 50%. В таких случаях полезным источником является анализ сопутствующего ассортимента некоторых электронных аптек При разработке стратегии необходимо учитывать влияние на ассортиментную политику специфики местоположения аптеки.

1. Для аптек с преобладанием «транзитных» посетителей:

поддержание ассортимента шире среднегородского (в крупных городах обычно более 2−3 тыс. позиций), высокой доли сопутствующих товаров (часто свыше 20%);

обеспечение наличия дорогостоящей (импортной, известных марок и т. п.) продукции.

Такая ассортиментная стратегия обусловлена высокой требовательностью клиентуры к ассортименту, поскольку значительно (в несколько раз по сравнению со «спальными» аптеками) выше посещаемость и доля «непостоянных» посетителей. Кроме того, у «транзитных» посетителей есть выбор, покупать здесь или в других аптеках «по пути».

Для них также характерны более высокие доходы с соответствующими потребительскими предпочтениями: меньшая чувствительность к ценам, большая ориентация на высококачественную, в т. ч. импортную продукцию, больше спонтанных (незапланированных) покупок.

2. Для аптек с преобладанием местной клиентуры, близкой по доходам к среднему уровню:

жесткий контроль ширины ассортимента в пределах среднегородского (обычно не более 1,5−2 тыс. позиций) во избежание затоваривания;

учет специфику местного населения, близлежащих ЛПУ;

обеспечение наличия дешевых синонимов/аналогов.

Эта ассортиментная стратегия для аптеки с низкой проходимостью обусловлена относительно узкими запросами местной клиентуры в силу ее относительно невысокой численности — в среднем по России около 7 тысяч человек на стационарную аптеку. С другой стороны, для «спальной» аптеки высока вероятность значительных отклонений локальной структуры спроса от среднестатистических показателей за счет специфических половозрастных, социальных и т. п. параметров местного населения. Наконец, у клиентуры в среднем спальном районе относительно высока доля пенсионеров, домохозяек и т. п. посетителей, более чувствительных к ценам.

3. Для аптек в «элитных», богатых спальных районах:

поддержание ассортимента шире среднегородского (обычно более 3−4 тыс. позиций), высокой доли сопутствующих товаров (часто свыше 30%);

обеспечение преобладания дорогостоящей (импортной, известных марок и т. п.) продукции.

Эта ассортиментная стратегия связана с требовательностью соответствующей клиентуры, ее более высоким спросом в сегменте препаратов «качества жизни» и сопутствующих товаров (витамины, БАДы, космецевтика и т. п.). Вместе с тем, для нее характерна меньшая чувствительность к ценам, большая ориентация на высококачественную, в т. ч. импортную продукцию.

Важный резерв управления ассортиментом — повышение уровня организации и автоматизации анализа всех значимых параметров:

ассортимент должен формироваться с использованием компьютерной модели, обеспечивающей прогноз «среднестатистического» спроса потребителей с учетом динамики продаж, дефектуры и неудовлетворенного спроса, внутринедельной/сезонной динамики, наличного запаса препарата.

необходима четкая и аккуратная письменная фиксация всех неудовлетворенных запросов клиентуры (включая телефонные и т. п.) и ведение по ним статистической отчетности. В частности, на основе еженедельной сводки можно достаточно точно определить размер закупки (если препарат не закупался) или скорректировать его в случае, если статистика дефектуры/запасов из-за дефектуры не позволяет сделать надежный прогноз.

У значительного количества аптек имеются резервы увеличения оборота и прибыли (в ряде случаев порядка 10%) за счет оптимизации цен.

Прежде всего, это касается аптек в хороших локализациях — с преобладанием «транзитных» посетителей и в «элитных» спальных районах — поскольку для их посетителей характерна меньшая чувствительность к ценам. Если конкуренция по ценам в данной локализации носит не слишком агрессивный характер, обычно для таких аптек целесообразна стратегия «снятия сливок» — повышение цен до максимально возможного уровня методом «проб и ошибок», пока это не престанет позитивно сказываться на уровне прибыли.

Как правило, для аптек в хороших локализациях по большинству позиций ассортимента оправдано использование единой наценки. Однако в отношении дорогостоящих (свыше $ 10−15) рецептурных препаратов нужна осторожность: в этой ценовой категории заметное количество клиентов начинает анализировать цены на общегородском уровне. Поэтому для таких препаратов часто целесообразно устанавливать цену, близкую к среднегородской или даже несколько ниже: это позволяет привлекать дополнительную клиентуру.

Для «спальных» аптек с преобладанием местной клиентуры с невысокими доходами обычно целесообразна стратегия обеспечения ценовой конкурентоспособности по сравнению с прямыми конкурентами, особенно если конкуренция достаточно остра (более 1 аптеки в радиусе 500 м). В рамках этой стратегии обычно эффективно также заметное понижение наценки для 50−100 наиболее популярных дешевых синонимов/аналогов массового спроса.

При этом уровень цен на 95% ассортимента может быть близок к среднегородскому или даже несколько его превышать. Такой подход во многих случаях позволяет привлечь дополнительных посетителей из числа малообеспеченных слоев населения без сокращения более платежеспособной клиентуры.

В итоге в сети «Панацея» были утверждены следующие решения:

— выбрать продуктовую стратегию роста, основным направлением развития которой должны стать активные маркетинговые мероприятия;

— использовать созданный имидж для открытия новых торговых точек, чтобы продолжить конкуренцию в качестве продавца;

— сдать в аренду неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства;

— начать продажу новых лекарственных препаратов для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;

— привлечь кредиты под увеличение и расширение поставок.

3.2 Работа с посетителями — главный резерв роста аптечного бизнеса Зачастую значительные потери (нередко порядка 10% оборота) аптека несет из-за недостаточного внимания к обеспечению «потребительского комфорта». Распространены следующие типичные упущения:

недостаточно количество кассовых аппаратов и/или торгового персонала — это ведет к потере оборота из-за нежелания заметной части клиентуры стоять в очереди (соответствующие параметры поведения посетителей необходимо регулярно замерять). Конечно, как правило, финансово неэффективно стремиться к абсолютному отсутствию очередей. Однако их сокращение (в частности, путем привлечения временных работников на периоды внутридневных и внутринедельных пиков посещаемости) до приемлемого для 90−95% посетителей уровня как правило оправдывает себя.

недостаточно высока квалификация торгового персонала — коммерческая (при рекомендациях не учитывается вероятная платежеспособность покупателя и т. п.) и специальная (фармацевтическая, косметологическая и т. п.).

неэффективно используется пространство торгового зала для рекламы и размещения витрин. Слабо используется методология мерчандайзинга (эффективной выкладки товара). Это существенно снижает возможности использования импульсного спроса (незапланированных покупок).

значительно реже, чем это целесообразно, используются освобожденные от работы с кассовыми аппаратами продавцы-консультанты (в частности, для продвижения космецевтики).

Поэтому использование маркетинговой стратегии и техники продаж становится неотъемлемой частью организационной структуры аптеки. На этапе разработки конкурентной стратегии сети «Панацея» на первое место выходит кадровый потенциал компании.

Повышение качества обслуживания потребителей, а также конкурентоспособности аптечной организации определяется конкурентоспособностью ее специалистов, которая, в свою очередь, зависит от профессиональных знаний, умений и опыта фармацевтических работников.

Опытный провизор быстро среагирует на изменения в запросах клиентов и всегда будет первым. Он точно знает о простых и эффективных способах привлечения клиентов и своими действиями во много раз может увеличить объемы продаж, значительно снизив затраты на рекламу.

В его компетенции сделать любого клиента постоянным покупателем аптеки и защитить бизнес от всех видов конкурентных атак.

Поэтому, возможность повышать свою квалификацию является одним из важных факторов мотивации специалистов аптек ООО «Панацея» к трудовому процессу. Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей.

В сети создана единая телефонная справочная служба: 380−91−28, где покупатель получит исчерпывающую и подробную информацию об искомом им лекарственном препарате и предоставляется скидка социально-значимым группам населения до 10%.

На сайте www.panapteka.spb.ru также можете получить информацию о наличии, цене и месте нахождения препарата в нашей аптеке.

Аптека предлагает выпуск «листокгазета» о новых препаратах, их назначении и применении.

Для привлечения посетителей в аптеке устраиваются «акции дня»: по понедельникам идут скидки на препараты одной лечебной группы, во вторник — другой лечебной группы и т. д. Также есть «процентная акция»: если посетитель пришел с 5 по 15 число месяца, ему предлагается скидка в таком же размере, 5 числа -5%, 15 число — 15% и т. д.

Постоянно в аптеке на видном месте расположен аппарат измерения артериального давления. Желающим посетителям оказывается помощь в его применении, в случае необходимости даются последующие рекомендации по использованию лекарственных препаратов.

Для населения аптека в определенное время года проводятся краткие курсы лекций о защите, профилактики и первой помощи при повреждениях.

Лекции читаются сезонно:

Лето — предотвращение солнечных ударов, ожогов, защита от клещей;

Осень — простудные заболевания, их лечение и профилактика;

Зима — травмы, вирусные заболевания, вакцинация, обморожения;

Весна — авитаминоз.

Во время прохождения лекции наглядно представлены препараты, необходимые для того или иного случая, так же раздаются пробные варианты препаратов и вручаются поощрительные бонусы.

В аптеке будет существовать возможность выезда квалифицированных специалистов в социальные пансионаты для ветеранов, в школы и другие общественные заведения. После прослушивания лекции будут выданы скидочные карты аптечной сети.

Аптека может заключить договор с поликлиникой о предоставлении скидки на рецепт в данной аптеке.

Планируется ввести новую инновацию, такую как «выездная аптека» в сельскую местность (товарищества, садоводства), где, как правило, большой дефицит лекарственных средств.

Необходимо рассмотреть возможность внедрения самообслуживания, которое может принести существенный финансовый эффект.

При этом учитывая, что при всей потенциальной привлекательности данного шага к нему необходимо относиться осторожно и тщательно его просчитать.

Потенциальные преимущества самообслуживания значительное расширение ассортимента, в т. ч. парафармацевтики и товаров повседневного спроса большая активность импульсного (незапланированного) спроса дополнительные посетители, предпочитающие самообслуживание Факторы успешного внедрения самообслуживания высокий маркетинговый потенциал места расположения аптеки, способный окупить инвестиции и возможные дополнительные затраты достаточная площадь торгового зала (обычно от 50 кв. м) высокий уровень квалификации торгового персонала Чаще всего приемлемым вариантом для внедрения самообслуживания является аптека/локализация с проходимостью примерно в 1,5 и более раз выше среднегородской — это обычно обеспечивает достаточный маркетинговый потенциал для окупаемости инвестиций в самообслуживание.

Использование открытого доступа часто оправдано и в элитных спальных районах, где есть возможность окупить такой проект за счет высоких цен и более «широкого» спроса клиентуры.

При внедрении данных инноваций, доступности их изложения населению будут строиться доверительные отношения между покупателем и аптекой. Покупатель будет доверять не только квалифицированному специалисту, который выслушает, посоветует и поможет в той или иной ситуации, но и аптеке. Эти факторы приведут к большому потоку населения в аптеку.

Постоянные маркетинговые исследования помогают сотрудникам аптечной сети постоянно быть в курсе нужд и пожеланий клиентов. В соответствии с этим руководство изменяет, дополняет или создает что-то новое и привлекательное, учитывая все пожелания различных слоев населения.

3.3 Инновация как один из факторов конкурентоспособности аптеки Термин «инновационный препарат» используется, но его легитимного определения до сих пор нет. Все инновации идут в сфере биотехнологий.

Российские компании активно работают над усовершенствованием препаратов. С одной стороны, это пролонгация действия — условно говоря, нужно было 5 таблеток на курс, а теперь достаточно одной. Другое направление — изменение формы. Инъекционные формы вроде бы лучше, потому что они, как правило, сразу поступают в кровоток, но есть опасность болевых ощущений, особенно в педиатрии, а также риск занесения инфекций. Если заменить инъекции таблетками, это будет шагом вперёд.

Сегодня активно развивается так называемое мишеневое направление. Любой препарат действует на конкретный рецептор, мишень. Разработка каждого нового препарата — это большой финансовый риск. По статистике, до стадии производства лекарства доходит примерно одна из десяти исследуемых молекул исходных фармацевтических субстанций. От начала работы над препаратом до запуска его в производство проходит до 15 лет, поскольку помимо собственно разработки требуется провести большой цикл доклинических, затем клинических исследований, подтверждающих безопасность и эффективность препарата.

Если же говорить о ситуации в целом, то стоимость подавляющего большинства российских фармацевтических предприятий складывается исключительно из стоимости их основных средств и стоимости товарного запаса. Брендов на рынке нет, как и идей, которые делали бы тот или иной бизнес особенным.

Вторая составляющая, необходимая для инновационного роста отрасли помимо инвестиций в стратегии, — это взвешенная государственная политика.

В октябре 2010 г в Москве открылся Форум «Разработка и производство инновационных препаратов в России».

В программе форума отражались самые интересные события российского сектора инновационных препаратов. Ключевыми вопросами для обсуждения стали:

· стратегии и развитие инновационных препаратов в России: планы, возможности и приоритетные направления работы;

· перспективы развития отечественных инновационных компаний: что происходит сегодня и будущее реализации стратегий для развития инновационных препаратов в России;

· стратегии международных фармацевтических компаний и их роль в развитии российского сектора R&D;

· финансирование и возможности привлечения инвестиций в сектор;

· создание и развитие кластеров современной фармацевтической промышленности и инновационной медицины в регионах;

· правовые вопросы сектора R&D в России и создание нормативной базы инновационных технологий в российской фармацевтике;

· клинические исследования в России в свете нового регулирования: существующие проблемы и возможности.

Причины пристального внимания к отрасли заключаются не только в том, что она потенциально является одной из наиболее наукоемких, но и в том, что в последние годы значительно расширились государственные программы лекарственного обеспечения, а в перспективе поставлена задача перехода на страховое покрытие амбулаторного отпуска лекарственных средств в рамках ОМС.

В связи со значительными государственными инвестициями в лекарственное обеспечение на повестке дня оказался вопрос о необходимости использования этих средств для развития российской фармацевтической отрасли.

Однако перенаправить финансовые потоки по госконтрактам в пользу отечественных компаний оказалось достаточно сложно по вполне объективным причинам, поскольку отечественная отрасль на сегодняшний день не удовлетворяет потребности современной медицины, ориентированной на высокотехнологичные методы лечения.

Это является результатом значительного научно-технического и технологического отставания отечественной фармацевтической промышленности. В последние годы она осваивала, прежде всего, те сегменты рынка, которые оплачиваются из кармана потребителей, отличаются высокой эластичностью спроса по отношению к маркетинговым усилиям компаний и обеспечивают быстрый возврат вложенных средств.

Для преодоления этого противоречия потребовались особые меры поддержки отечественных компаний, которые предусмотрены в принятой Стратегии развития фармацевтической промышленности до 2020 г. и проекте соответствующей федеральной целевой программы (ФЦП).

Основная задача ФЦП состоит в том, чтобы программно-целевым методом на основе государственно-частного партнерства преодолеть разрыв в инновационном цикле между сферой НИОКР и промышленным внедрением и запустить механизмы расширенного инновационного воспроизводства потенциала отрасли. Участие государства в этом процессе становится неизбежным в силу масштабности целей, предполагающих согласование интересов бизнеса с общенациональными интересами, и недостаточности для их достижения собственных ресурсов и мотиваций отрасли.

В проекте ФЦП в качестве одного из важнейших механизмов реализации поставленных целей названо образование 10−12 высокотехнологичных отраслевых кластеров, которые представляют собой группу локализованных на одной территории и связанных между собой разработчиков и производителей продукции, научных и образовательных центров, поставщиков специализированных услуг, оборудования, сырья, представителей инфраструктуры и др. субъектов, дополняющих друг друга.

В инновационных кластерах, выпускающих товары с долгосрочными конкурентными преимуществами и создающих перспективные быстрорастущие рынки, значительный вес имеют центры генерации научных знаний, бизнес — идей, подготовки высококвалифицированных специалистов.

В состав инновационных кластеров могут быть встроены также финансовые, лизинговые, аутсорсинговые и консалтинговые организации, способные обеспечить новые структурные возможности и дополнительный синергетический эффект.

Цель создания кластеров — повышение конкурентоспособности отдельных субъектов и кластеров как таковых, а также фармацевтической и медицинской промышленности в целом.

Повышение восстребованности инноваций отечественным производством, обеспечение опережающего развития фундаментальной науки и важнейших прикладных разработок отвечают глобальной долгосрочной цели — переводу отечественной отрасли на инновационную модель развития. Согласно идеям, заложенным в ФЦП, кластеры должны выступать в качестве точек роста внутреннего рынка в региональном и федеральном масштабе (имея в виду все фазы разработки и обращения медицинской и фармацевтической продукции), а также основы для внешнеэкономической экспансии.

Реализация ФЦП планируется с привлечением государственного и частного финансирования. Предполагается, что создание кластеров должно базироваться преимущественно на бюджетных ресурсах, в то время как создание инфраструктуры и реализация отдельных проектов в кластерах должны осуществляться как на основе смешанного финансирования, так и в отсутствии или с минимальным участием бюджетных ресурсов.

Основы проводимой в РФ кластерной политики заложены в Концепции долгосрочного социально-экономического развития до 2020 года (распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р). В методических рекомендациях по реализации кластерной политики в субъектах РФ, подготовленных Минэкономразвития РФ (письмо от 26.

12.2008 № 20 615-АК/Д19), говорится о том, что региональная политика должна быть направлена на повышение эффективности системы профессионального образования, содействие развитию сотрудничества между предприятиями и научными центрами, осуществление целевых инвестиций в развитие инженерной и транспортной инфраструктуры, предоставление налоговых льгот, снижение административных барьеров.

В качестве одной из основных задач региональной кластерной политики значится содействие институциональному развитию кластеров, что предполагает создание специализированной организации по развитию кластера, а также поддержку деятельности по стратегическому планированию и установлению эффективного информационного взаимодействия и сотрудничества между участниками кластера.

Преимущества работы в кластерах для его субъектов заключаются в их локализации на одной территории. Следствием этого является возможность распределения целого ряда затрат между компаниями, снижение транзакционных издержек, сокращения сроков и повышения эффективности взаимодействия между участниками кластера.

Развитие инновационного кластера с высокой степенью участия научных и образовательных центров расширяет доступ компаний к инновациям, технологиям, «ноу-хау», специализированным услугам и высококвалифицированным кадрам. Важным аспектом преимущества географической концентрации является также создание среды профессионального общения, передачи трудно формализуемых знаний, быстрого распространения информации о нововведениях, новых технологиях, изменениях в запросах рынка, конкурентных достижениях и пр.

Выводы по третьей главе.

1. При разработке конкурентной стратегии компании были рассмотрены три основные области поведения любой фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене.

Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на этом рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.

2. В итоге в сети «Панацея» были утверждены следующие решения:

— выбрать продуктовую стратегию роста, основным направлением развития которой должны стать активные маркетинговые мероприятия;

— использовать созданный имидж для открытия новых торговых точек, чтобы продолжить конкуренцию в качестве продавца;

— начать продажу новых лекарственных препаратов для избежания конкурентных рисков на текущих рынках.

3. Использование маркетинговых методов стратегии и техники продаж во многом зависит от кадрового потенциала компании. Постоянные маркетинговые исследования помогают сотрудникам аптечной сети постоянно быть в курсе нужд и пожеланий клиентов. В их компетенции сделать любого клиента постоянным покупателем аптеки и защитить бизнес от всех видов конкурентных атак.

4. Приобретение и реализация новых лекарственных препаратов во многом будет зависеть от взвешенной государственной политики, необходимой для инновационного роста отрасли.

В последние годы значительно расширились государственные программы лекарственного обеспечения, в перспективе поставлена задача перехода на страховое покрытие амбулаторного отпуска лекарственных средств в рамках ОМС.

В качестве одного из важнейших механизмов реализации государственных программ названо образование 10−12 высокотехнологичных отраслевых кластеров, которые представляют собой группу локализованных на одной территории и связанных между собой разработчиков и производителей продукции, научных и образовательных центров, поставщиков специализированных услуг, оборудования, сырья, представителей инфраструктуры и др. субъектов.

Цель создания кластеров — повышение конкурентоспособности отдельных субъектов и кластеров как таковых, а также фармацевтической и медицинской промышленности в целом.

Преимущества работы в кластерах для его субъектов заключаются в их локализации на одной территории. Следствием этого является возможность распределения целого ряда затрат между компаниями, снижение транзакционных издержек, сокращения сроков и повышения эффективности взаимодействия между участниками кластера.

Заключение

Одна из важнейших переменных, от которых зависит успех коммерческого предприятия — конкурентоспособность. Для разработки и выполнения успешной стратегии кроме знания структуры конкурентной борьбы необходимо уметь выявить движущие силы, вызывающие существенные изменения как в отрасли, так и в уровне конкуренции.

В результате проведенного исследования были рассмотрены основные теоретические понятия конкуренции, определены основные ее формы и факторы, определяющие конкурентные преимущества компании, рассмотрена методика оценки конкурентоспособности компании и ее услуг.

Были рассмотрены основные особенности рынка фармацевтических и сопутствующих ему услуг, выявлены проблемы и направления дальнейшего его развития.

Проблемы экономического плана определили изменение всей структуры аптечного рынка и поставили вопросы взаимодействия с клиентами на новый уровень. Конкуренция определила основную задачу, связанную с повышением лояльности клиента, созданием для него особых условий, позволяющих более полно удовлетворять его потребности за счет ассортимента аптеки, предлагая расширенный ассортимент и смещая акцент на продажу более дорогих препаратов и других товаров, реализующихся через аптечную сеть.

Это, в свою очередь, повлекло за собой изменения в бизнес-процессах аптеки. Часть из них претерпели серьезные изменение (например, ценообразование или документооборот). Впервые появились новые бизнес-процессы: мерчендайзинг, управление лояльностью через соблюдение стандартов сервисного обслуживания и т. д.

Был проведен анализ коммерческой деятельности ООО ФП «Панацея», с помощью методик SNW — анализа, SWOT — анализа определено его положение на фармацевтическом рынке, выявлены основные конкурентные преимущества и разработаны рекомендации по усилению его позиции на рынке.

Конкурентоспособность аптеки определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли.

При оценке конкурентоспособности аптеки было решено исключить внутренние преимущества, а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа аптеки. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той или иной аптеки потребителями лекарственных средств.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Панацея» была использована методика, согласно которой полученная оценка конкурентоспособности учреждения представляет собой сравнение его характеристик и свойств с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества предприятия перед конкурентами.

Наибольшее негативное влияние на ООО «Панацея» оказывает конкуренция и рост цен, позитивное — рост заболеваемости и склонность населения к самолечению. Так как потребитель плохо ориентируется на фармацевтическом рынке, квалифицированный специалист на первое место ставит свойства и действие препарата, а не производителя.

В процессе исследования, направленного на выявление конкурентных преимуществ аптечной сети «Панацея» и, в частности, конкретной аптеки данной сети были выделены определенные тенденции, обрисовывающие линию развития будущего аптеки, учет которых в управлении позволит стать успешным в условиях растущей конкурентной среды.

Основной акцент был сделан на кадровую составляющую конкурентной стратегии сети «Панацея».

Дополнительно были рассмотрены действия государственного регулирования инновационной составляющей фармацевтического рынка. Актуальность развития инноваций заключается в повышение конкурентоспособности не только фармацевтической и медицинской промышленности в целом, но и отдельных экономических субъектов.

Список литературных источников и электронных ресурсов Федеральный закон от 12 апреля 2010 г. N 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»;

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 248с;

Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2007 г. — 281 с;

Балашов В.Г., Ирикова В. А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. — М.: МЦФЭР, 2006. — 672с;

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 210 с;

Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы. М.: ИНФРА-М, 2007. — 298 с;

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 480с;

Баканов М.И., Шеремет А. Г. Теория анализа хозяйственной деятельности, — М.: Финансы и статистика, 2008. — 425 с;

Баранов В. В. Финансовый менеджмент, М.: «Дело» 2007. — 360 с;

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2006. -241стр;

Витченко М. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2007. — 240с;

Волков В.П., Ильин А. И. Экономика предприятия: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2006. — 602с;

Гетьман М. Большая фарма. Все о том, как и для чего делают лекарства. 2-е изд. — М: АВС, 2008. — 332 с;

Жминько С. И. Финансовый учет на предприятиях.

Рн/Д.: изд-во «Феникс», 2008. — 448 с;

Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 286 с;

Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — 326 стр.;

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Бизнес-книга, ИМА — Кросс. Плюс, 2008 г.- 702с.

Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2009. -560с;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2009. -512с;

Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 720 с.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. — 471 с.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 224с;

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2007. — 428 с;

Перекрестова Л.В., Романенко Н. М., Сазонов С. П. Финансы и кредит: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений, — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 288с;

Пелих А.С., Шепеленко Г. И. Малые предприятия. — Ростов н/Д: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2006. — 144с;

Райзберг Б. А. Основы бизнеса. — М.: «Ось-89», 2007. — 192 с;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 496с;

Основы предпринимательского дела. Под ред. Ю. М. Осипова. — М.: Изд. БЕК, 2006. — 476с;

Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. — М.: «ИНФРА — М», 2007. — 272с;

Романовский М. В. Финансы предприятий.

С.Петербург, 2006.-527с.

Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2008 г., — 198 с.

Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. — 480с.

Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006. — 504с;

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2008. — 724с;

Финансы: Учебник для вузов/ под ред. М. В. Романовского, — М.: Юрайт-М, 2009.-504с.

Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. Н. И. Берзона. — М.: Издательский центр «Академия», 2009. — 336с;

Финансовый менеджмент под редакцией проф. Шохина Е. И.,-М.: НД ФБК — пресс, 2009. — 376 с.

Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 348 с;

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 284 с;

Царев В. В. Внутрифирменное планирование. — СПб.: Питер, 2008. — 418 с.;

Чечевицына Л. Н, Чуев И. Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. 352с;

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: Инфра — М, 2008. — 450с.

Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф.О. И. Волкова.

М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с;

http://www.cfin.ru/management/strategy/

http://www.remedium.ru/section/marketing

http://www.farosplus.ru/index.htm?/bad/bad₃₇/apt_seti_samara.htm

Приложения Рис. 1. Схема движения и контроля товарно-денежных потоков на аптечном предприятии Рис. 2. Структура аптечного предприятия, автоматизируемого на базе комплекса «Панацея».

SNW-анализ аптеки «Панацея»

Области компетентности фирмы Экспертная оценка сильная позиция нейтральная позиция слабая позиция Менеджмент

1. Уровень управленческой подготовки руководителей организации

2. Опыт руководителей в практической работе по управлению

3.Распределение ответственности и полномочий между руководителями.

4.Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей.

5.Имидж предприятия в глазах общественности и персонала

;

;

;

;

;

;

;

;

— Маркетинг

1. Наличие четкой маркетинговой концепции.

2.Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции.

3.Проведение маркетинговых исследований.

;

;

;

;

— Продажа услуг

1. Наличие клиентской базы (площади, необходимое оборудование, квалифицированный персонал, контроль качества продаж, обеспечивающий необходимое расширение клиентской базы).

2.Наличие разработанной документации и обеспечение инструктивным материалом.

;

;

;

;

Персонал

1.Возрастной и образовательный уровень работников предприятия.

2.Умение сотрудников работать в команде.

3.Степень допуска исполнителей к принятию решений.

4.Наличие системы подбора/отбора кадров.

5.Наличие системы мотивации кадров.

6.Наличие системы аттестации кадров.

7.Наличие системы обучения кадров

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

— Финансы

1. Ликвидность/платежеспособность.

2.Рентабельность.

3.Оборачиваемость.

4.Финансовая устойчивость.

5.Наличие обоснованного финансового бюджета.

6.Наличие внешних источников финансирования.

7.Репутация сети в финансовых кругах.

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

Характеристики посетителей аптеки «Панацея»:

Посетители:

1. Пол:

— Женщины — 56%,

— Мужчины — 44%.

2. Возраст, год:

— до 20 — 9%,

— 21−30 — 30%,

— 31−40 — 22%,

— 41−50 — 17%,

— 51−60 — 9%,

— старше 61 — 30%

3. Уровень образования:

— Среднее — 22%,

— Среднее специальное — 35%,

— Высшее — 43%.

4. Род занятий:

— Студенты и учащиеся — 9%,

— Предприниматели — 9%,

— Служащие — 26%,

— Домохозяйки — 13%,

— Научные, культурные деятели — 17%,

— Рабочие — 9%,

— Пенсионеры — 17%,

5. Доход, руб.

— Низкий — 50%,

— Средний — 40%,

— Высокий — 10%.

Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — с. 83;

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2007. — с.118;

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — с. 62;

Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2007 г. — с. 109;

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2007. -с.124;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. -с.117;

Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -с.129;

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — с.85;

Балашов В.Г., Ирикова В. А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. — М.: МЦФЭР, 2006. -с.241;

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2006. -с.93;

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — с.317;

http://www.cfin.ru/management/strategy/

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Бизнес-книга, ИМА — Кросс. Плюс, 2008 г.- с.

248.

Федеральный закон от 12 апреля 2010 г. N 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»;

Структура организации

Процессы организации

Штат

Стиль руководства

Качество персонала

Разделяемые ценности

Стратегия

ОТРАСЛЬ Борьба с существующими конкурентами за место на рынке

Зависимость от покупателей ПОКУПАТЕЛИ

Зависимость от поставщиков ПОСТАВЩИКИ

Физические Финансовые активы активы

Репутация Ноу-хау Персонал

Осязаемые

Неосязаемые

Ресурсы предприятия