Финансирование матер. 
запасов в условиях нехватки оборотных средств

Поэтому представляется необходимым разработать мероприятия по укреплению финансового состояния ЗАО «Альфа» путем оптимизации расчетно-платежной дисциплины и финансовых отношений с дебиторами и кредиторами.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию материального снабжения в условиях нехватки оборотных средств

3.

1. Рекомендации по повышению эффективности управления оборотными средствами Первый шаг к планированию задолженности — это правильная организация управленческого учета в части расчетов с контрагентами. Сегодня на рынке существует много компьютерных систем, позволяющих автоматизировать управленческий учет, в том числе учет дебиторской и кредиторской задолженности. Крупные компании пользуются ERP-системами, отражающими все особенности бизнес-процессов организации. Многие мелкие и средние компании успешно ведут управленческий учет в электронных таблицах, таких как Microsoft Excel.

Рассмотрим основные принципы работы с дебиторской и кредиторской задолженностью, применимые для ЗАО «Альфа».

Дебиторская и кредиторская задолженность должна отражаться в учете таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату.

Например, учет договоров по продаже готовой продукции удобно вести по форме, приведенной в табл. 3.

1.

Договоры с поставщиками могут учитываться в аналогичном порядке. Для этого графу «Покупатель» следует переименовать в «Поставщик» .

Такой способ учета позволяет оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с покупателями и расчетах с поставщиками.

Для планирования задолженности и управления ею целесообразно составить ведомость, примерный вариант которой представлен в табл. 3.

2.Таблица 3.

1. Оперативный учет расчетов с покупателями

№ Поку-патель № договора Дата Сумма по договору Состояние расчетов Срок платежа Штрафные санкции общая аванс отгружено оплачено задол-женность условия сумма 12…

Таблица 3.

2. Ведомость расчетов по дебиторской задолженности

№ Поку-патель № договора На начало месяца Месяц: август На конец месяца I неделя II неделя III неделя IV неделя план факт план факт план факт план факт 1.2… Итого Аналогично можно организовать и учет по кредиторской задолженности. В этом случае графу «Покупатель» следует переименовать в «Поставщик» .

Анализ информации, собранной в ведомостях расчетов, позволяет определить «неблагополучные» договоры, платежи по которым «отстают» от плановых, и своевременно принять меры для изменения сложившейся ситуации.

В структуре текущих активов ЗАО «Альфа» дебиторская задолженность составляет внушительную часть. Это значит, что существенная часть продукции отгружается в кредит. В то же время многие компании отражают в бухгалтерском учете реализацию продукции «по отгрузке» непосредственно после продажи. Иначе говоря, показатель выручки от реализации в отчете о прибылях и убытках включает еще не полученные денежные суммы. Следовательно, большинству компаний для получения «живых» денег необходимо следить за своевременностью погашения дебиторской задолженности.

Поскольку величина дебиторской задолженности зависит от объема продаж, ее планирование начинается с составления прогноза сбыта. Как правило, компании разрабатывают такой прогноз на год с поквартальным разделением.

Затем определяются коэффициенты инкассации. Эти коэффициенты показывают, какая часть реализованной продукции будет оплачена покупателями в текущем периоде, какая в следующем и т. д.

Например, если по условиям договоров покупатели оплачивают 80% от стоимости приобретенных товаров в момент покупки, а оставшиеся 20% - в следующем месяце, то коэффициент инкассации текущего месяца (по этим договорам) будет составлять 80%, а следующего — 20%.

Обычно финансовые службы компании отслеживают количество времени, необходимое покупателям для оплаты счетов. Информацию о сроках оплаты получают из условий договоров о продаже продукции, оперативного учета расчетов с покупателями и ведомостей расчетов по договорам. На основе этих данных и рассчитываются коэффициенты инкассации. Для их определения часто используются статистические методы, основанные на анализе данных за прошлые годы.

Наиболее удобная форма представления плана погашения дебиторской задолженности для ЗАО «Альфа» приведена в табл. 3.

3.

Рассмотрим на примере возможный вариант прогноза погашения дебиторской задолженности на год (с ежемесячной разбивкой).

Предположим, что у ЗАО «Альфа» прогнозируемый объем отгрузки продукции покупателям в каждом месяце 2008 г. — 300 млн руб.

Коэффициенты инкассации:

10% от продажи товаров оплачивается в месяце, предшествующем отгрузке (аванс), то есть при объеме отгрузки 300 млн руб. аванс составляет 30 млн руб.;

50% от продажи товаров оплачивается в этом же месяце (150 млн руб.);

20% продаж оплачивается в следующем месяце (60 млн руб.);

15% продаж оплачивается через месяц (45 млн руб.);

5% продаж представляют собой безнадежные к взысканию долги (15 млн руб.).

Исходя из этих условий составим план погашения дебиторской задолженности (табл. 3), который позволит прогнозировать остаток дебиторской задолженности на конец каждого месяца планируемого года.

Общая формула расчета такова:

Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Объем отгрузки текущего периода — Объем денежных поступлений в текущем периоде.

Дебиторская задолженность на начало периода совпадает с задолженностью на конец предыдущего периода. Например, дебиторская задолженность покупателей на конец марта равна:

255 млн руб. + 300 млн руб. — 360 млн руб. = 195 млн руб., где 255 млн руб. — дебиторская задолженность на конец февраля;

300 млн руб. — отгрузка товаров в феврале;

360 млн руб. — объем денежных поступлений в марте, состоящий из погашения долга за прошлый год, а также поступлений, рассчитанных исходя из коэффициентов инкассации:

45 млн руб. (15% от 300 млн руб.) — оплата товаров, отгруженных в январе;

60 млн руб. (20% от 300 млн руб.) — оплата товаров, отгруженных в феврале;

150 млн руб. (50% от 300 млн руб.) — оплата товаров, отгруженных в марте;

30 млн руб. (10% от 300 млн руб.) — аванс за отгрузку товаров в апреле;

75 млн руб. — погашение дебиторской задолженности за предыдущий год.

При постоянных объемах отгрузки и равномерном поступлении денег увеличение дебиторской задолженности происходит за счет безнадежных к взысканию долгов (в данном случае 5% от объема отгрузки составляет 15 млн руб.). В первой строке табл. 3.3 в столбцах 2−13 указаны остатки дебиторской задолженности на конец каждого месяца планового периода. Вторая строка таблицы содержит данные о погашении в январе, феврале и марте остатка дебиторской задолженности, перешедшей с прошлого года. Далее каждая строка с 3-й по 15-ю отражает график поступления денежных средств по отгрузке, произведенной в соответствующем месяце. В первом столбце таблицы показан остаток дебиторской задолженности на начало года. Столбцы 2−13 отражают объем денежных поступлений в соответствующем месяце за отгруженные товары. Данные суммы рассчитываются исходя из коэффициентов инкассации и специальных договоренностей с должниками (как, например, в марте).

Продажа в кредит, отсрочка платежей при наличии постоянной дебиторской задолженности — обычное явление в деловой жизни организаций, атрибут нашего времени, следствие нормальных хозяйственных отношений в условиях рынка. В этом, в принципе, нет ничего плохого, если взаимные долги оправданны и сбалансированы, если ими разумно управляют.

Особое значение имеет управление дебиторской задолженностью, поскольку она ведет к прямому отвлечению денежных и других платежных средств из оборота. Бухгалтерам, финансовым или руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить заработанных средств, полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.

Существует ряд приемов и способов предотвращения неоправданного роста дебиторской задолженности, обеспечения возврата долгов и снижения потерь при их невозврате. Для этого необходимо:

— избегать дебиторов с высоким риском неоплаты, например покупателей, представляющих организации, отрасли или страны, испытывающие серьезные финансовые трудности;

— периодически пересматривать предельную сумму отпуска товаров (услуг) в долг исходя из финансового положения покупателей и своего собственного;

— при продаже большого количества товаров немедленно выставлять счета покупателям, с тем чтобы они получили их не позднее чем за день до наступления срока платежа;

— определять срок просроченных платежей на счетах дебиторов, сравнивая этот срок со средним по отрасли, с данными у конкурентов и с показателями прошлых лет;

— при предоставлении займа или кредита требовать залог на сумму не ниже величины дебиторской задолженности по предстоящему платежу, пользоваться услугами учреждений и организаций, взыскивающих долги при наличии поручительства;

— гасить задолженность путем зачета, т. е. предоставления встречного однородного требования, замены первоначального обязательства другим или предоставления иного исполнения долговых обязательств;

— продавать долги дебиторов банку, осуществляющему факторинговые операции, или другим организациям на основе договора цессии, если потери от невозвращенного долга существенно меньше, чем средства, которые необходимо потратить на его взыскание;

— обменивать дебиторскую задолженность на акции или доли участия в уставном капитале предприятия-должника в целях усиления своего влияния в его бизнесе.

Конечно, в первую очередь необходимо не допускать необоснованной задолженности, роста не оплаченных в срок и безнадежных к возврату долгов. Важную роль здесь играет избранная форма расчетов между поставщиками и покупателями.

Для дебиторов с наибольшей степенью риска следует применять предоплату отпущенной продукции (товаров, услуг) или предлагать аккредитивную форму расчетов.

Предварительная оплата стоимости сделки — наиболее выгодный для поставщика способ расчетов, так как не только гарантирует полную оплату, но и позволяет использовать в обороте денежные средства покупателя до того времени, пока товар станет его собственностью. Для покупателя-плательщика, наоборот, этот метод расчета невыгоден, поскольку приводит к существенному отвлечению денежных средств из собственного оборота. Компромисс интересов чаще всего достигается путем предоставления ценовых скидок за предварительную оплату.

Несомненные преимущества для поставщика предоставляет аккредитивная форма расчетов. Аккредитив как условное денежное обязательство, принимаемое банком по поручению плательщика, не нуждается в авале (поручительстве), гарантирует своевременность платежа при предъявлении необходимых документов по отгрузке (отпуску) товаров. Вместе с тем, как и при предоплате, при этой форме расчетов происходит отвлечение денежных средств покупателя, величина которого зависит от суммы сделки и срока действия аккредитива. Чаще всего расчеты с помощью аккредитивов используются при поставках по импорту и экспорту.

Таким образом, организация эффективного аналитического обеспечения управления дебиторской задолженностью позволит контролировать состояние расчетов с дебиторами, снижать риск невозврата дебиторской задолженности и образования просроченной задолженности, своевременно определять потребность в дополнительных ресурсах для покрытия дебиторской задолженности, вырабатывать рациональную политику предоставления кредитов, что приведет к улучшению финансового состояния предприятия.

3.

2. Оптимизация величины оборотных средств

Рассмотрим возможности заключения договоров ЗАО «Альфа» с покупателями и заказчиками на условиях 50% предоплаты.

Реальную потерю выручки предприятия в связи с инфляцией в 2007 году рассчитаем следующим образом.

По оценкам Минфина инфляция в 2007 году составила 11,9%.

Для ЗАО «Альфа» более высокие темпы инфляции означают большие потери выручки. Для расчета минимального эффекта от предлагаемых мероприятий принимаем индекс цен 1,119. Тогда коэффициент падения покупательной способности денег составит 0,89 (1 / 1,119 = 0,89).

При реализации товаров на условиях отчетного года (30% предоплата и 70% задолженность) с учетом инфляции годовая сумма выручки ЗАО «Альфа» составит (3 171 029×0,3) + 0,89 х (3 171 029×0,7) = 2 926 859,8 тыс.

руб.

Инфляционные потери составят 3 171 029 — 2 926 859,8 = 244 169,2 тыс.

руб.

При реализации товаров на условиях 50% предоплаты, то есть с образованием 50% дебиторской задолженности с учетом инфляции годовая сумма выручки предприятия составит 2 996 622,4 тыс. руб.

Инфляционные потери составят 3 171 029 — 2 996 622,4 = 174 406,6 тыс. руб.

Таким образом, можно сказать, что введение в прогнозном периоде 50% предоплаты способно дать ЗАО «Альфа» увеличение выручки на (244 169,2 — 174 406,6) — 69 762,6 тыс.

руб. в связи с уменьшением инфляционных потерь на эту сумму.

Рассчитаем оборачиваемость задолженности Коб при условии образования 50% задолженности.

С учетом введения 50% предоплаты рассчитаем:

среднюю дебиторскую задолженность

(124 417 + 124 417*0,5) / 2 = 93 312,75 тыс. руб.

коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

Коб = 3 171 029 / 93 312,75 = 33,98 оборотов.

оборачиваемость дебиторской задолженности в днях:

Коб (д) = 360 / 33,98 = 10,6 дня.

Рассчитанные результаты проведения мероприятия по введению 50% предоплаты перенесем в таблицу 3.

4.

Таблица 3.

4.

Сводная таблица результатов проведения мероприятия по введению 50% предоплаты

№ Показатели 30% предоплата 50% предоплата Изменения (+/-) Абсол., руб. Относ.,% 1 Период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни 29,49 33,98 4,49 15,2 2 Количество оборотов дебиторской задолженности в год, оборот 12,21 10,6 -1,61 -13,2 3 Индекс цен 1,119 1,119 0 0 4 Коэффициент падения покупательной способности денег 0,89 0,89 0 0 5 Реальная выручка, тыс руб. 2 926 859,8 2 996 622,4 69 763 2,4 6 Скрытые потери от инфляции, руб. 244 169,2 174 406,6 -69 763 -28,6

По результатам анализа можно сделать вывод, что введение 50% предоплаты в условия договоров с покупателями и заказчиками позволит ЗАО «Альфа» увеличить скорость оборачиваемости дебиторской задолженности на 1,61 оборота в год, что уменьшит период ее оборачиваемости на 4,5 дня. Проведение данного мероприятия позволит фабрике увеличить реальную выручку и снизить скрытые потери от инфляции. При этом в относительном выражении реальная выручка увеличится на 2,4%, а скрытые потери от инфляции снизятся на 28,6%.

Таким образом, рекомендуется для снижения величины дебиторской задолженности ЗАО «Альфа» введение 50% предоплаты, что позволит предприятию иметь в своем распоряжении больший объем оборотных средств.

Серьезным источником проблем для многих крупных промышленных предприятий является оставшаяся с советских времен инфраструктура. Например, огромные склады с запасами товарно-материальных ценностей (ТМЦ) находятся непосредственно на предприятии или рядом с ним. Это понятно, так как при соцэкономике оборачиваемость запасов не играла особой роли, а невыполнение плана — наоборот.

Сегодня же рост конкурентной борьбы заставляет компании обратить внимание на эффективность производства. Важным условием здесь является четко налаженное снабжение по принципу Just In Time («точно в срок»). Идеал, к которому нужно стремиться, существует. Широко распространенная на Западе система «индустриального парка» позволяет значительно снизить издержки на транспортно-заготовительные и складские операции.

Читатель вправе возразить: на Западе все налажено, сроки доставки и выполнения заказов четко соблюдаются. У нас же все иначе. Однако принципиальные отличия между российской и западной экономикой, мешающие созданию эффективного производства, вполне преодолимы. При этом можно обойтись без крупных финансовых затрат. Дело в том, что советская инфраструктура, хотя и сильно устарела, не является плохой в принципе — нужно только наладить ее эффективное использование.

Таким образом, важнейшей задачей становится создание эффективного корпоративного управления, основанного на реорганизации действующей инфраструктуры.

Колоссальный объем средств, вложенных в запасы ТМЦ, делает проблему управления ими крайне важной для деятельности .

Рассмотрим схему снабжения исследуемого промышленного предприятия (см. схему 3.1). После получения плана производства и анализа остатков материалов на складах дирекция по снабжению формирует заказ поставщикам. Данные для анализа остатков поступают как со складов производств, так и со складов, относящихся к управлению складского хозяйства (УСХ) и находящихся вне территории основного производства.

Схема 3.1

Предлагаемая переходная схема снабжения

┌──────────┐/ Заказ ┌────────────┐

│Поставщики├─────────────────────────┤ Дирекция │

└──┬───┬─┬┬┘ /│по снабжению│

/│ │/* └──────┬─────┘

* │└─ - - - - - ┐ /│

│ │ * │ │

* │ / │

│ │ * ┌─┴─┐ ┌──────┴─────────┐ План

* └─*-*-*-*-*─┤УСХ├───────────┤ Информационная │/ производства

│ │ └┬─┬┘ /│ система ├──────────────

* /* └───┬───────┬────┘

│ │ │ │ /│ /│

* / * └ - - - - - - - ─┼ - - ──┼ - — ┐

┌──┴───┴────┐ └─*-*-*-*-*-*-*-*-*┼*-*-*-*┼*-*┐

│ Склады ├────────────────────────────┘ │ * │

│производств├─ - - - - - - - - - - - - - - - ─┐ │ │

└───────┬───┘ │ * │

/* │ │ │

└─*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*─┐ │ * │

*│/│/ │ /

┌────────────────┐/ Образцы на контроль ┌┴─┴──┴───┴──┴─┐

│Входной контроль├─────────────────────────┤ Производства │

└────────────────┘ /└──────────────┘

——————- Данные — - - - - - - Движение ТМЦ

-*-*-*-*-*-*;

Важную роль в данной схеме играет нормирование объема требуемых для производства запасов ТМЦ и планирование бюджета закупки материальных ресурсов. Проблема заключается в том, что нестабильность работы поставщиков иногда приводит к срыву работы предприятия в планируемом периоде. Поэтому во избежание простоев дирекции по снабжению приходится перестраховываться, формируя заказ «с запасом». Иными словами, приобретать материалов заведомо больше, чем требуется.

Недостатки такой системы снабжения сразу бросаются в глаза. К ним можно отнести отвлечение значительных объемов финансовых ресурсов рост затрат на содержание складских помещений и краткосрочной кредиторской задолженности и т. д. Все это увеличивает себестоимость продукции, а следовательно, уменьшает прибыль и снижает инвестиционную привлекательность компании. Главной задачей менеджмента в этом случае является оптимизация затрат на ТМЦ без ущерба для производства.

Отдельной проблемой для предприятия являются сверхнормативные запасы. Превышение запасов над необходимым уровнем ведет к снижению их оборачиваемости и замораживанию финансовых ресурсов. Причем большинство сверхнормативных запасов, как правило, относится к неликвидным материалам.

Важнейшей задачей менеджмента компании становится повышение оборачиваемости ресурсов. Этого можно достичь, в частности, сократив запасы ТМЦ. Поскольку значительная доля запасов потребляется в основном производстве, то на них и следует обратить внимание в первую очередь. Но как это сделать без ущерба для действующего производства? Напрашивается очевидный вывод: необходимо изменить систему снабжения. А именно следует передать поставщикам под консигнацию часть складов, оформив договора их аренды.

Консигнантом будет поставщик, который по договору поставки передает материалы дирекции по снабжению компании-покупателя (то есть консигнатору). Эти товары тут же реализуются в действующее производство той же компании. Именно оно и выступает в качестве окончательного потребителя. Таким образом, в данном случае консигнатор и потребитель относятся к одному юридическому лицу, но являются разными центрами ответственности.

Надо отметить, что подобный механизм обусловлен спецификой промышленного предприятия. Эффективное использование финансовых ресурсов в крупной фирме невозможно при обычной, линейной оргструктуре. Поэтому особое значение имеет постановка системы бюджетирования и разделение компании на центры ответственности.

Только часть складов передается поставщикам прежде всего для того, чтобы гарантировать бесперебойное снабжение. Кроме того, это позволит сгладить возможные конфликтные ситуации с поставщиками и спокойно отработать новую схему обеспечения. Отметим, что описанный механизм особенно эффективен в отношениях с крупными поставщиками, то есть тогда, когда возможности поставщика явно превышают потребности производителя.

После получения месячного заказа поставщики помещают материалы на предоставленные им под консигнацию складские помещения. При этом они остаются собственниками товара. Поступившие материалы проходят проверку службами качества компании-покупателя. Затем количественные данные передаются в ее информационную систему. Некачественные материалы покупатель либо возвращает, либо уценивает. Далее он приходует материалы по мере необходимости на свой баланс и передает в производство (см. схему 3.2). После этого происходит оплата товара.

Схема 3.

2. Предлагаемая переходная схема снабжения

┌──────────┐/ Заказ ┌────────────┐

│Поставщики├─────────────────────────┤ Дирекция │

└──┬───┬───┘ /│по снабжению│

/* └──────┬─────┘

│ │ /│

* │

│ │ │

* │

│/ │ │

┌──┴───┴────────┐ ┌──────┴─────────┐ План

│Консигнационные├────────────────────┤ Информационная │/ производства

│ склады ├─ - - - - - ─┐ /│ система ├──────────────

└──────┬────────┘ └───┬───────┬────┘

/│ │ /│ /│

│ Образцы / ┌──────┘ │

│ на ┌──┴───┴────┐ │

│ контроль │ Склады ├─ - ─┐ │

│ │производств│ │

│/ └───────────┘ │/ │/

┌──────┴─────────┐ ┌─┴───┴────────┐

│Входной контроль│ │ Производства │

└────────────────┘ └──────────────┘

——————- Данные — - - - - - - Движение ТМЦ

-*-*-*-*-*-*;

Процесс производства при данной схеме обеспечения, по сути, приближается к заветному «западному» уровню, но с учетом российской специфики. Поскольку инфраструктура уже существует, то и затраты на модернизацию будут незначительными. Данная схема позволит:

— обеспечить бесперебойное снабжение материалами основное производство;

— сократить запасы ТМЦ, минимизировав сверхнормативные запасы;

— ужесточить контроль за расходованием ТМЦ в производствах;

— исключить возможность поставки некачественных материалов;

— вывести часть финансовых ресурсов из состава оборотных средств, вложенных в запасы;

— принимать качественные оперативные решения в области снабжения;

— снизить затраты на реорганизацию структуры управления.

Следует подчеркнуть, что бюджет закупок останется примерно на том же уровне. При этом объем оперативных финансовых ресурсов, необходимых для погашения текущих обязательств, сократится. Таким образом, предлагаемая схема снижает уровень кредиторской задолженности, а в перспективе позволит отказаться от краткосрочного кредитования.

Поставщик также будет заинтересован в подобной реорганизации. Во-первых, изменение сроков оплаты позволит ему сразу получать часть средств за поставленный товар, а при повышении цен даже иметь сверхприбыль. Во-вторых, он получает для своего товара готовые складские мощности, с налаженной системой охраны, удобных подъездных путей и автоматизированного контроля.

Кроме того, взять кредит в банке под залог ТМЦ на консигнационных складах поставщику будет значительно легче. Ведь, когда товар поступает на склад, арендованный у потенциального покупателя, это служит показателем того, что данные материалы востребованы. То есть повышается оценка их ликвидности.

Дальнейшим развитием данной схемы может послужить полная передача всех складов и связанных с ними затрат поставщикам (см. схему 3.3). В этом случае материалы с консигнационного склада практически ежедневно будут отпускаться небольшими партиями и поступать непосредственно в производства. Таким образом, полностью исключается «мертвый» период, в течение которого финансовые средства находятся на балансе предприятия в виде запасов.

Схема 3.

3. Предлагаемая в перспективе схема снабжения

┌──────────┐/ Заказ ┌────────────┐

│Поставщики├─────────────────────────┤ Дирекция │

└──┬───┬───┘ /│по снабжению│

/* └──────┬─────┘

│ │ /│

* │

│ │ │

* │

│/ │ │

┌──┴───┴────────┐ ┌──────┴─────────┐ План

│Консигнационные├────────────────────┤ Информационная │/ производства

│ склады ├─ - - - ─┐ /│ система ├──────────────

└──────┬────────┘ └───┬───────┬────┘

/│ │ /│ /│

│ Образцы / ┌──────┘ │

│ на ┌──┴───────┴────┐ │

│ контроль │Заготовительные├─ - ─┐ │

│ │ склады │ │

│/ └───────────────┘ │/ │/

┌──────┴─────────┐ ┌─┴───┴────────┐

│Входной контроль│ │ Производства │

└────────────────┘ └──────────────┘

——————- Данные — - - - - - - Движение ТМЦ

-*-*-*-*-*-*;

Проанализировав недостатки действующей системы снабжения производства материалами, можно оптимизировать ее без особых затрат. По сути, это будет первым шагом в построении эффективного корпоративного управления. В результате повысится финансовая устойчивость предприятия, будут созданы предпосылки для роста конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании. Сегодня эти характеристики являются гораздо более важными, нежели размер прибыли или лидирующая позиция на рынке. Ведь именно они обеспечивают устойчивость и стабильное развитие компании в долгосрочной перспективе.

Заключение

Компании, реализующие на рынке свою продукцию, естественно, имеют довольно много контрагентов, которым они отгружают товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начинают задерживать оплату (обычно на незначительный срок — от двух до семи дней). Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей, которые, в свою очередь, «на дружеских началах» позволяют себе неаккуратность в соблюдении сроков платежей. Эти незапланированные отсрочки незаметно превращаются для компаний в проблему, так как нарушается их плановая деятельность из-за отсутствия денег, на которые они рассчитывали. Может быть, это и сравнительно небольшие суммы, но все же продавцу неплохо было бы иметь их в собственном распоряжении, а не «кредитовать бесплатно» другие компании. В итоге торговая фирма оказывается в весьма затруднительной ситуации: с одной стороны, она не хочет портить отношения с клиентами, с другой — руководитель компании приходит к выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными не получится. Как же создать эффективную систему управления дебиторской задолженностью?

Эффективность системы управления дебиторской задолженностью зависит от следующих основных факторов:

— мотивации менеджеров прямых продаж;

— стимулирования клиентов;

— совершенствования договорных условий;

— построения схемы управления дебиторской задолженностью.

Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

— нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

— не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

— отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

— не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

— функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями, при этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Правильно организованный учёт расчётов с контрагентами позволит решать следующие задачи, стоящие перед предприятием:

обеспечение постоянного и действенного контроля за состоянием задолженности, своевременным поступлением достоверной и полной информации о состоянии и динамике задолженности, необходимой для принятия управленческих решений;

соблюдение допустимых размеров дебиторской и кредиторской задолженности и их оптимального соотношения;

обеспечение своевременного поступления средств по счетам дебиторов, исключающих возможность применения штрафных санкций и нанесения убытков;

выявление неплатежеспособных и недобросовестных плательщиков;

определение политики предприятия в сфере расчетов, в частности предоставление товарного кредита, скидок и иных льгот потребителям продукции, получения коммерческих кредитов при расчетах с поставщиками.

Оборотный капитал компании слагается из следующих составляющих:

— денежных средств;

— дебиторской задолженности;

— материально-производственных запасов;

— незавершенного производства;

— расходов будущих периодов.

Следовательно, дебиторская задолженность — это часть оборотного капитала организации.

К оборотным активам относятся материально-производственные запасы, дебиторская задолженность и денежные активы, формируемые за счет средств оборотного капитала, которые инвестированы в целях получения положительного экономического эффекта.

Дебиторская задолженность представляет собой имущественные требования организации к юридическим и физическим лицам, которые являются ее должниками.

Дебиторскую задолженность можно рассматривать в трех смыслах: во-первых, как средство погашения кредиторской задолженности, во-вторых, как часть продукции, проданной покупателям, но еще не оплаченной, и в-третьих, как один из элементов оборотных активов, финансируемых за счет собственных либо заемных средств.

В связи с ростом дебиторской задолженности, зачастую приводящим к платежному кризису, особую актуальность приобретает задача квалифицированного управления дебиторской задолженностью, основанного на знании механизма ее возникновения и методов ликвидации. В статье проанализированы основные факторы, влияющие на возникновение дебиторской задолженности, разъяснены понятия финансового цикла оборотного капитала и жизненного цикла дебиторской задолженности.

Необходимо следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей. Значительное превышение кредиторской задолженности над дебиторской создает угрозу финансовой устойчивости предприятия. Превышение дебиторской задолженности, над кредиторской означает отвлечение средств из хозяйственного оборота и может привести в дальнейшем к необходимости привлечения дорогостоящих кредитов банков и займов для обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, от того, насколько соответствуют предоставленные и полученные объемы кредитования, зависит финансовое благополучие предприятия.

На основании данных бухгалтерского баланса за 2006 и 2007 гг. проанализируем изменения в динамике и структуре дебиторской задолженности ЗАО «Альфа». Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе имущества ЗАО «Альфа» определяет ее значимость в оценке финансового состояния организации. Долгосрочная дебиторская задолженность отсутствует, доля краткосрочной дебиторской задолженности колеблется на уровне 50%. Хотя дебиторская задолженность и относится к быстроликвидным активам, но при изменении финансового положения должника может создать трудности организации в ее быстром погашении.

Основная доля дебиторской краткосрочной задолженности ЗАО «Альфа» задолженность покупателей и заказчиков — она составляет от 92 до 96% в совокупной объеме задолженности.

Увеличение коэффициента оборачиваемости и уменьшение дневной продолжительности оборота краткосрочной дебиторской задолженности ЗАО «Альфа» является положительным фактором и свидетельствует об ускорении высвобождения денежных ресурсов из процесса оборота и возможности их использовании для приобретения дополнительного имущества.

Поэтому представляется необходимым разработать мероприятия по укреплению финансового состояния ЗАО «Альфа» путем оптимизации расчетно-платежной дисциплины и финансовых отношений с дебиторами и кредиторами.

По результатам анализа можно сделать вывод, что введение 50% предоплаты в условия договоров с покупателями и заказчиками позволит ЗАО «Альфа» увеличить скорость оборачиваемости дебиторской задолженности на 1,61 оборота в год, что уменьшит период ее оборачиваемости на 4,5 дня. Проведение данного мероприятия позволит предприятияю увеличить реальную выручку и снизить скрытые потери от инфляции. При этом в относительном выражении реальная выручка увеличится на 2,4%, а скрытые потери от инфляции снизятся на 28,6%.

Таким образом, рекомендуется для снижения величины дебиторской задолженности ЗАО «Альфа» введение 50% предоплаты, что позволит предприятию иметь в своем распоряжении больший объем оборотных средств.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2;

Налоговый кодекс РФ;

Антошина О.А. АНАЛИЗ И УЧЕТ СТОИМОСТИ ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ // «Аудиторские ведомости», 2007, N 11

Астахов В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учеб. Пособие. М: «Издательство ПРИОР», 2003. — 672 с.

Батурина Н.А.АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 3

Батанова К. Электронная первичка // «Расчет» /№ 6, 2005

Безруких П. С. Как работать с новым Планом счетов. — М.: Бухгалтерский учет, 2001. -89 с;

Богатенко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2004. — 977 с.

Бочаров В. В. Управление оборотом предприятий и корпораций — М.: Финансы и статистика, 2002. — 144 с.

Бондаренко А.А.ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ И ОБЩИЕ ПРАВИЛА СПИСАНИЯ // «Налоги» (газета), 2007, N 13

Булаев С.В.ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ: ПРАВОВЫЕ И НАЛОГОВЫЕ АСПЕКТЫ // «Услуги связи: бухгалтерский учет и налогообложение», 2006, N 1

Гаджиев Н.Г., Казакаева А. М. Анализ дебиторской задолженности как инструмент повышения эффективности аудита // «Все для бухгалтера», 2007, N 6

Глушков И. Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. — Новосибирск, «Экор», 2004. — 753 с.

Горшенина О. Архивная канитель// «Практическая бухгалтерия», № 1, 2006.

Документооборот в бухгалтерском и налоговом учете: Практические рекомендации для бухгалтера и руководителя (Г. Ю. Касьянова, Е. А. Кошко, Е. Б. Топольская) — М.: Статус-Кво 97, 2005. — 197 с.

Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 332 с.

Ивашкевич В.Б., Семенова И. М. Учет и анализ дебиторской и кредиторской задолженности. — М.: Бухгалтерский учет, 2003. — 192 с.

Комментарий к новому Плану счетов бухгалтерского учета. Под ред. А. С. Бакаева. — М.: Информационное агентство «ИПБ-БИНФА», 2001

Кушим Н., Вишневская И. Как управлять дебиторской задолженностью/газета «Финанс» № 18, 2003

Лытнева Н.А., Кыштымова Е. А. Учет и налогообложение задолженности при расчетах с покупателями. //Бухгалтерский учет. — № 13 — 2002 г. — с. 25.

Лытнева Н.А., Кыштымова Е. А. Учет просроченной дебиторской задолженности. //Бухгалтерский учет. — № 3 — 2005 г. — с. 21.

Майборода А. А. Учет доходов и расходов организации. Определение финансового результата. — М.: ПРИОР, 2006. — 110 с.

Матвейчева Е.В., Вишнинская Г. Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, № 1, 2006 г.

Мартынюк Н. Подготовка первичных документов/журнал «Расчет» № 4, 2005 г.

Медведев А.Н., Медведева Т. В. Практическая бухгалтерия: от создания до ликвидации организации: Учебно-методическое пособие.— М.: ИНФРА-М, 2004.— 576 с.

Мездриков Ю.В.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 5

Николаева О.Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет. М.: изд. 3-е, испр. И допол. «Эдиторная УРСС», 2002.

Николаев И. КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ // «Консультант», 2005, N 23

Сухов А.Б. УЧЕТ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ // «Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения», 2007, N 21

Парушина Н.В.АНАЛИЗ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ // «Бухгалтерский учет», N 4, 2006

Попова О. В. Учет дебиторской задолженности. // «Бухгалтерский учет» № 17, 2005

Рекшинский А. Как спрогнозировать задолженность / «Финансовый директор», № 1, 2004

Савинко Т. В. Договор — сделка и документ налогового учета. / «Бухгалтерский учет» № 16, 2002

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М: Инфра-М, 2003 — 688 с.

Сальникова О. Грамотно учесть имущество // Расчет — № 7 — 2006 г.

Соколов Я.В., Патров В. В., Карзаева Н. Н. Счет 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» / «Бух.

1.С" № 2, 2002

Сотникова Л. В. Учет расчетов. / «Бухгалтерский учет» № 13, 2006

Тарасова Е.Ю. МЕХАНИЗМ ОБРАЗОВАНИЯ И ЛИКВИДАЦИИ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ // «Аудиторские ведомости», 2006, N 7

Управление организацией Учебник под ред. проф. А Г Поршнева 2-е изд. — М: ИНФРА-М, 2005

Филобокова Л.Ю.МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ // «Экономический анализ: теория и практика», 2007, N 7

Фомичева Л. П. Комментарии к Положениям по бухгалтерскому учету (ПБУ 1/98−20/03). — Система ГАРАНТ, 2004 г.

Харьков В, П. Автоматизация бухгалтерского учета на предприятии. — М.: ДИЦ, 2004. — 315 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. И доп. — М.: ИНФРА — М, 2001. -208 с.

Филобокова Л.Ю.МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ // «Экономический анализ: теория и практика», 2007, N 7

Антошина О.А. АНАЛИЗ И УЧЕТ СТОИМОСТИ ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ // «Аудиторские ведомости», 2007, N 11

Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2004.

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Батурина Н.А.АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 3

Филобокова Л.Ю.МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ // «Экономический анализ: теория и практика», 2007, N 7

Мездриков Ю.В.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 5

Мездриков Ю.В.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 5

Мездриков Ю.В.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 5

Мездриков Ю.В.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ // «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 5

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2001. -208 с.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2004. — 977 с.

Матвейчева Е.В., Вишнинская Г. Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, № 1, 2006 г.

Рекшинский А. Как спрогнозировать задолженность / «Финансовый директор», № 1, 2004

Рекшинский А. Как спрогнозировать задолженность / «Финансовый директор», № 1, 2004

Парушина Н.В.АНАЛИЗ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ // «Бухгалтерский учет», N 4, 2006