Создается и описывается система шагов, которые необходимы для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:
1. Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя по-новому, а с другой — приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2—3 месяца) и долгосрочными (до 1—1,5 лет). Они могут быть, как связаны с непосредственными обязанностями человека. Например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушнов и т. д.
Также обязанности могут абсолютно выходить за их рамки. В частности, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building — командообразованию поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру по персоналу, проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам. Помимо развития и оценки потенциала сотрудников, компания в такой ситуации может также решить задачу более эффективно за счет нестандартного взгляда и подхода к привычным задачам.
2. Осуществление коучинга, т. е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю, как правило, также повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.
3. Обучение и тренинги. Здесь особенных пояснений, скорее всего, не требуется. Если же говорить о подробном рассмотрении темы выбора подходящих форм обучения и тренингов, а также их содержательного наполнения, то это предмет отдельного разговора.
4. Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был успешно опробован и внедрен С. В. Ивановой. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве нашей компании, финансы для нефинансовых менеджеров, для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т. д.
Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведение в случае продвижения. Для сотрудников — это сигнал того, что видно их потенциальное развитие в компании, что является дополнительным фактором мотивации.
5. Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия.
6. Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, один сотрудник в подчинении), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант — это ротации, которые позволяют сотруднику приобрести многофункциональный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции. Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может в течение трех лет успешно занять его позицию. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает свои возможности роста. Причем система преемников существует как по вертикали (человек перемещается на более высокую позицию), так и по горизонтали (ротации в другую функцию или бизнес-структуру).
Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:
безопасность бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости;
руководящие позиции занимают лояльные, проверенные люди, хорошо знающие специфику бизнеса и организации;
сотрудники знают о реальных перспективах своего роста и развития, и это их мотивирует.
Вся эта информация заносится в базу данных, таким образом, всегда можно легко провести анализ ситуации в компании. При этом сотрудник, который участвует в планировании карьеры, описывает свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах, а также образование, сферу интересов, развития и возможности переезда при изменении должности. Система планирования успеха (карьеры) каждый год дополняется и проходит своеобразную ревизию, то есть информация сохраняет свою актуальность.
Заключение
Развитие сотрудников является одним из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому предприятия, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Действия по планированию и управлению развитием карьеры сотрудника требуют как от него самого, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как работнику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника организации участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:
Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.
Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.
Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала.
Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов.
Планирование карьеры является важным источником определения потребностей в профессиональном обучении.
Работников, заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Список литературы
Зубова Л. Мониторинг научного труда: результаты типологического анализа // ВЦИОМ. Мониторинг общественного мнения. 2006. № 2. С.44−50.
Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителей и менеджера по персоналу. М.: МЦФЭР, 2005. 512 с.
Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. С.28−33.
Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е изд. М.: Изд-во Эксмо, 2006. 304 с.
Маркова А. М. Модель прогнозирования персонального роста руководящих кадров // Организация управления. 2006. № 9. С.15−17
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб. Питер, 2005.
Психология менеджмента. Учебник под ред. Проф. Г. С. Никифорова. СПб: Издательство СПГУ, 2004. 639 с.
Приложения
Приложение 1
Детерминанты индивидуальных карьерных предпочтений Личностные факторы Работа Социальные факторы Потребности / мотивы Занимаемая Семья
должность
Цели Характеристики Друзья
Деятельности
Самооценка Оплата труда Коллеги
Уровень притязаний Организация
Индивидуальные
особенности Ожидания
Установки
Индивидуальный
карьерный
выбор Приложение 2
Упрощенная модель принятия карьерных решений Осознание потребности в карьерном решении Получение информации о возможных собственных и организационно-карьерных вариантах выбора Оценка информации, анализ соответствия между собственными и организационно-карьерными вариантами Карьерный выбор Реализация карьерного решения
Оценка карьерного выбора
