Проектирование системы сетевого управления в строительной организации на примере ООО «Эффект-строй»

Кроме того, в настоящее время существует несколько проблемно-ориентированных средств — надстроек над G2, предназначенных для выполнения специфических операций. К ним относятся:

Fault Expert — средство для разработки интеллектуального ПО сетевого управления, интегрируемого с традиционными платформами, значительно расширяющее их функциональность;

ReThink — средство имитационного моделирования сложных систем;

Neuro-On-Line — средство создания и расчета нейронных сетей, применимых для решения задач, которые практически невозможно решить другими средствами. В частности, нейронные сети можно применять к задаче управления безопасностью, обучив сеть на типичных моделях поведения пользователей различных категорий. После обучения нейронная сеть сможет эффективно распознавать отклонения в поведении и автоматически сигнализировать об этом.

2.

3.Содержание проекта создания системы сетевого управления для ООО «Эффект-строй»

Сетевые организационные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». Именно поэтому мы обратились к исследованиям в области менеджмента, где использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами, в полной мере относящимися и к системе управления:

постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;

постоянным усложнением деятельности организаций;

повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются моделью координации, называемой «гетерархией» или «демократической иерархией». Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т. е. не на уровне реализации задач, а на уровне специфических принципов деятельности и ожиданий от действий участников сети.

Если переход к сетевой организации управления является стратегическим выбором, прежде всего, необходимо рассмотреть вопрос о механизме этого перехода являющемся совокупностью проектно — поискового, финансово — экономического, законодательно — нормативного механизмов.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур.

Эволюция любой организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов, компонентов и процессов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение занимается реструктурированием, затрагивающим рабочие процедуры в различных областях деятельности.

Первым этапом движения традиционного ООО «Эффект-строй» к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.

Основную конфигурацию сетевой организации управления можно определить как самоорганизующуюся полицентричную структуру, которая образуется с ориентацией на конкретные цели и задачи управления и меняется при возникновении каждой новой проблемной ситуации, не нарушая при этом сложившийся баланс властных отношений равноправных и независимых участников сети.

Для разработки концептуальной модели сетевой организации на основе системного подхода к организационному проектированию определены подходы к ее пониманию как подсистемы организационно-деятельностной системы управления (рис.

5).

Взаимосвязь и взаимообусловленность организационного и деятельностного элементов организационно-деятельностной системы управления стали основанием для комплексного подхода к их исследованию, позволившему в совокупности учесть многообразные процессы, связи и отношения исследуемого феномена. Организационно-деятельностная система сетевой организации профильного управления задана в виде организационной подсистемы и подсистемы деятельности, а также пространства внешней среды. Связи между подсистемами и их компонентами обозначают их взаимодействие или влияние. Связи обладают направленностью, и это позволяет трактовать их как причинно-следственные.

Рис. 5. Схема организационно-деятельностной системы сетевой формы саморазвивающегося управления

После создания модели возможно проектирование сетевой организации управления. По одному из определений проектирование — это особым образом организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов .

В данном случае проектирование предполагает изменения, как на уровне организационной структуры, так и на уровне базовых процессов. Учреждения должны проявить новаторский подход, изобретательность для принятия новых по содержанию методов управления и управления образовательным процессом на базе новых технологий. Проектирование сетевой организации управления связано с радикальным пересмотром рабочих процедур (управления и, прежде всего, управления). Проектирование сетевой организационной структуры требует соответствующей адаптации структур организаций — участников сети, обеспечивающей эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Таким образом, можно предположить, что основными проектными позициями сетевой организации управления являются: цели, структура, технологии управления и персонал.

Стратегический подход к переходу к сетевой организации управления предполагает реструктурирование ключевых рабочих процедур по горизонтальной схеме на основе использования финансово-экономического, законодательно-нормативного и аттестационно-диагностического механизмов.

Комплексный подход к вопросам проектирования сетевой организации управления обеспечивается соблюдением ряда основных принципов, соотносимых с сущностными признаками сетевой организации.

Такими принципами являются:

принцип соответствия, соблюдение которого обусловливает согласование модели организации с моделью управления с точки зрения обеспечения адекватного функционирования и развития организации. Организационная модель обладает определенной способностью выполнять основные организационные функции.

принцип регионализации, соблюдение которого обеспечивает учет особенностей образовательного пространства, экономических и культурных факторов развития региона;

принцип ресурсного обеспечения, соблюдение которого требует достаточного финансирования проектируемых организационных структур, их кадрового и материально-технического обеспечения;

принцип целостности, соблюдение которого детерминирует разработку единой нормативно-правовой и нормативно-организационной базы учреждений — участников сети, обеспечение самоуправляемости организационных структур.

Проектирование сетевой организации базируется на методе сетевого моделирования. Преимущества данного метода обусловлены следующими обстоятельствами:

1. Метод сетевого моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организации, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработки документации, регламентирующей деятельность под разделений и системы в целом.

2. Сетевое моделирование носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблем проектирования, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод сетевого моделирования является наиболее универсальным и соответствующим задачам проектирования сетевой организации управления.

Эффективным инструментом формирования и развития интеллектуальных сетей является менеджмент знаний — систематический процесс идентификации, использования и передачи информации, знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Менеджмент знаний должен включать в себя следующие компоненты: стимулирование прироста знаний; отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников; сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний; распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации; использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений; воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации; защита знаний.

В разных странах развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам управления знаниями, издаются журналы, обобщается уже накопленный опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении. Внедрение систем управления знаниями на крупных предприятиях началось совсем недавно, но они уже считаются одним из главных факторов в борьбе с конкурентами. Наибольшую пользу управление знаниями способно принести в таких областях, как планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в рамках проектов.

Работник в сфере знаний должен действовать в соответствии со следующими принципами: ответственность за эффективность перекладывается на плечи самого работника, так как его работа нуждается в определенной автономности; неотъемлемой частью задания работника, действующего в наукоемком производстве, становятся инновации; работа (задание) включает в себя собственное обучение и обучение других; результат измеряется не столько количественными показателями, сколько качественными; работник в наукоемком производстве — это не столько затраты, сколько активы. Для того, чтобы менеджмент знаний заработал, необходима сетевая инфраструктура, включающая не только технологию (интернет, программное обеспечение и т. п.), но и соответствующую организацию.

Формирование корпоративной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, — важная составляющая менеджмента знаний. Как уже отмечалось, уникальной особенностью знания является то, что его ценность возрастает, когда им делятся. Таким образом, делясь знанием в организации, мы усиливаем его свойство добавлять стоимость товару более чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания. Если сформировавшаяся культура не дает организации возможность адекватно реагировать на внешние воздействия и адаптироваться к изменяющейся экономической и социальной среде, то это, скорее всего, приведет ее к стагнации и разрушению. Умелые руководители используют мощь, заключенную в корпоративной культуре и ценностях, для непрерывных преобразований в организации.

Существенным фактором формирования соответствующей корпоративной культуры становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками. В ряде организаций система стимулов направлена на перенос знаний внутри этих организаций. Так, в ряде организаций сотрудники, добившиеся лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе. Однако одними лишь стимулами проблему внутренней коммуникации решить нельзя. От внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» необходимо перейти к новой, более мощной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой — сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации.

Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации в целом. В связи с этим важный элемент управления знаниями — это доверие между сотрудниками. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактизацию — передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Целью контрактизации является повышение собственного инновационного потенциала. Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами — это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса. Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.

На предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам — идеям и информации. Для них важно, прежде всего, участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса. Отдельные элементы менеджмента знаний могут существовать и развиваться вне пределов традиционных информационных систем, построенных на основе современной вычислительной техники. Нередко построение интеллектуальных сетей направлено на перенос индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками.

Еще один подход к построению высокоэффективных, интеллектуальных сетей заключается в организации постоянной обратной связи потребителей с производителями товаров и услуг. В ряду успешно действующих предприятий осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях.

Глава III. Совершенствование сетевых методов планирования и управления организацией проектирования

3.

1.Применение стратегических планов в системе организации проектирования

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений — осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или субпрограмм). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования — с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т. д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

3.

2.Совершенствование планирования управлением документооборота

Объем документации, создаваемой в учреждениях как всего мира, так и нашей страны, имеет тенденцию к постоянному и все более ускоряющемуся росту. В связи с научно-техническим прогрессом увеличение объемов управленческой документации происходит пропорционально изменению роста объемов производства продукции и производительности труда. Это первая закономерность документообразования.

Рост объемов производства приводит к стремительному росту объемов информации. В то же время производительность труда в производственной сфере растет гораздо быстрее производительности труда в управлении. Этот разрыв — одна из основных причин роста аппарата управления во всех развитых странах мира.

Причины роста объема документооборота подразделяют на объективные и субъективные.

Главными объективными причинами увеличения объемов документов являются влияние научно-технического прогресса, развитие экономики, расширение и усложнение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение новых районов, строительство новых объектов, усложнение процессов управления. При этом объемы создаваемых документов увеличиваются с ростом количества документируемых действий и количества адресатов, которым эти действия направлены. Таким образом, возрастание или сокращение объемов документов значительным образом связано с процессами документирования.

К субъективным причинам относят:

бюрократизацию аппарата управления, с которой связано увеличение количества проверяющих инстанций, разбухание контролирующих органов, ущемление и игнорирование законных прав граждан. Все это приводит к созданию документов, не обусловленных деловой необходимостью для подстраховки, на всякий случай;

незнание или несоблюдение работниками управленческих структур законодательства, нормативных актов, устанавливающих юридические требования к оформлению документов. В результате возникает недоверие к документам и их перепроверка, т. е. создание новых документов;

неквалифицированное документирование распорядительной деятельности. Например, приказ, содержащий неясные задания, нереальные сроки исполнения, противоречащий изданным ранее приказам, обязательно вызовет поток писем или докладных записок управляемых организаций (структурных подразделений) разъяснительного характера;

несвоевременное, некачественное выполнение заданий, поручений, договорных обязательств, срыв сроков их исполнения порождает потоки документов с просьбами переноса сроков, рекламациями, объяснениями, претензиями и т. д.

отсутствие прав у подведомственных или подчиненных организаций в решении стоящих перед ними задач вынуждает постоянно обращаться в вышестоящие учреждения за разъяснениями или разрешениями спорных вопросов;

некомпетентность управленческого персонала в решении производственных, экономических, управленческих задач приводит к выбору нецелесообразных вариантов их решений, что отражается на документировании самих этих действий, а затем исправлении принятого решения и т. д.;

отсутствие в управленческом аппарате регламентации документообразования приводит к использованию значительного количества разнообразных видов и форм документов, предназначенных для документирования идентичных функций и содержащих аналогичную информацию, но отличающихся по форме представления информации или по составу показателей;

широкое распространение копировальной техники и бесконтрольное использование в учреждениях приводит к созданию огромного количества копий документов, которые используются в незначительной мере;

использование в процессах создания и подготовки документов компьютеров, с одной стороны, значительно повысило скорость подготовки документов, сократило трудоемкость этих операций, но, с другой стороны, привело к значительному увеличению количества документов за счет создания одного и того же документа в бумажной и электронной форме.

Таким образом, в числе субъективных причин, влияющих на увеличение документооборота, мы видим как связанные с отдельной личностью (деятельность руководителя, специалиста), так и с нарушениями требований законодательства, с организацией документирования. К субъективным причинам надо отнести и новые технологии подготовки документов, которые, сократив время на создание текста, его распечатку и копирование, увеличили их потоки и видовое разнообразие, но не решили проблему управления этими потоками. Этот вывод сделан и отечественными документоведами, и зарубежными специалистами в области управления документацией.

Повышение эффективности работы аппарата управления может быть достигнуто за счет совершенствования его структуры, повышения квалификации кадров, улучшения организации, механизации и автоматизации выполнения наиболее трудоемких процессов управленческой деятельности. Наибольший эффект достигается при комплексном, взаимосвязанном и гармоничном развитии всех этих направлений.

На современном этапе можно отметить, что в связи с внедрением электронно-вычислительной техники значительно повысилась эффективность работы, но так как внедрение ВТ происходит постепенно (это связано с большими финансовыми, организационными и людскими затратами), то существуют участки, где работа строится традиционными методами.

Современные и перспективные направления совершенствования документационного обеспечения управления неотделимы от процесса массового внедрения достижений научно-технического прогресса. Эти достижения, связанные с созданием качественно новых видов вычислительной техники, средств связи, дают возможность перейти к принципиально иной и значительно более эффективной информационной технологии в органах управления, основанной на органичном включении комплекса технических средств в управленческий процесс.

Для такой крупной организации как, имеющей разветвленную структуру и филиалы на отдельных территориях, наиболее эффективной формой использования стандартов и нормативных актов, регламентирующих документационное обеспечение деятельности предприятия, является создание корпоративной информационной системы. Это позволило бы все перечисленные материалы представлять в виде электронных текстов, доступ к которым может быть возможен с любого рабочего места корпоративной сети.

С вступлением в силу закона об электронной подписи, стало возможным обеспечение правовых условий для использования электронной цифровой подписи в электронных документах, при соблюдении которых электронная цифровая подпись в электронном документе признается юридически равнозначной собственноручной подписи человека (гражданина или индивидуального органа юридического лица) в документе на бумажном носителе.

Учитывая территориальный разброс филиалов и некоторых подразделений, создание единой корпоративной информационной системы позволило бы сократить время на передачу, согласование и подписание документов.

Система автоматизации делопроизводства и документооборота должна функционировать в локальной вычислительной сети, объединяющей компьютеры, установленные на рабочих местах работников структурных подразделений, участвующих в технологических процессах делопроизводственной деятельности.

В число основных автоматизируемых функций, которые должна обеспечивать система входят следующие:

регистрация всей поступающей корреспонденции, включая письма, с последующим направлением корреспонденции на рассмотрение руководству организации или в ее структурные подразделения;

регистрация всей исходящей корреспонденции и ее внутренних документов;

списание документов в дело в соответствии с принятой в организации номенклатурой дел;

осуществление контроля за исполнением поручений;

поиск документов.

В последнее время выбор корпоративных информационных систем весьма широк, на этом рынке представлены как импортные, так и отечественные разработки.

К выбору системы электронной документации (СЭД) следует подходить исходя из потребностей организации. Для начала нужно определиться со следующим набором критериев для классификации:

на каких технических платформах работает система и как это согласуется с политикой предприятия в этой области;

какие объемы хранимой информации ориентирована система, согласуются ли эти объемы с ожидающимся потоком документов в организации;

какова организация распределения, хранения и обмена документами между офисами Компании, эффективность сетевого взаимодействия;

определиться с финансовыми затратами.

Что же касается эффективности, то в качестве наилучшей ее меры выступает повышение производительности труда в результате внедрения системы. Важно отметить, что эффективность достигается не только за счет высокого быстродействия системы, но и опять же ее широких функциональных возможностей. Полнофункциональная система позволяет автоматизировать работу с документами любых типов и практически на всех стадиях жизненного цикла, начиная от задания на разработку и кончая сдачей в архив. Кроме того, данное качество дает возможность настраивать систему на различные специфические участки, будь то классическое делопроизводство (с параллельным хождением электронных и бумажных документов) или разработка проектно-конструкторской документации (с поддержкой сканирования, векторизации, распознавания и индексирования), что актуально для организации. Очевидно, что полнофункциональная система должна не только уметь организовывать сложные маршруты движения документов (последовательно-параллельные, с условным ветвлением, циклами и даже самостоятельным принятием управленческих решений, когда это возможно), но и контролировать их исполнение, вести аудит, оптимизировать загрузку сотрудников и делать многое другое.

Исходя из этого, система должна как минимум обеспечивать:

Единую регистрацию всей поступающей корреспонденции, включая письма и обращения граждан, с последующим направлением документов на рассмотрение руководству организации или в ее структурные подразделения;

Единую регистрацию всей исходящей корреспонденции и внутренних документов организации;

Регистрацию движения документов (документооборота) внутри организации, включая резолюции, отчеты об исполнении, согласование (визирование) документов;

Списание документов в дело в соответствии с принятой в организации номенклатурой дел;

Контроль своевременного исполнения поручений, обращений граждан, организаций, резолюций и указаний руководства; проверку правильности и своевременности исполнения документов;

Поиск документов и получение статистических отчетов по документообороту организации;

Формирование реестров отправки для экспедиции учреждения или отправку документов с помощью систем электронной почты.

Также система автоматизации делопроизводства и документооборота должна функционировать в локальной вычислительной сети, объединяющей компьютеры, установленные на рабочих местах работников структурных подразделений и филиалов, участвующих в процессах делопроизводственной деятельности.

Заключение

Основные выводы по работе

1.В ряде случаев сетевые формы организации экономики по потенциалу и эффективности управления выше традиционных форм экономических систем. В основе последних лежит формальный институт, в то время как у сетевой организации — деятельная личность. Прежние институты базируются на формальной иерархии, штатном расписании, устойчивых ролевых функциях, стереотипизации процедур. Сетевые же формы организации экономической деятельности основываются на концептуальном единстве, автономии частей, максимальном и персональном разделении рисков, выраженной креативности. Здесь переплетаются индивидуальные проекты и групповые коалиции их исполнителей

2.Сетевая форма организации управления включает в себя индустрию создания новых информационных технологий и информационных продуктов, телекоммуникационные и провайдерские услуги.

3.Проект создания сетевого управления ООО «Эффект-строй сводится к следующему. Основными принципами управления сетевой организацией, снижающими риски являются: сокращение иерархических уровней в структурах деловых организаций; трансформация пирамидальных структур в горизонтальные; ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности); переход от компаний, базирующихся на традиционных формах организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации; сотрудничество различных организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз могут выстраиваться по-новому на разных этапах реализации проекта; привлечение в новые структуры лучших исполнителей; распространение виртуального управления деятельностью, не требующей физического присутствия исполнителей; применение в бизнесе информационных технологий для ускорения производственных процессов; постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике.

Возможные достоинства предлагаемого проекта:

Повышение гибкости. Информационные технологии позволяют получить доступ к исчерпывающей информации о клиентах, прогнозах продаж и ко всем необходимым маркетинговым материалам, которые помогают разработать правильную стратегию сбыта, снизить продолжительность цикла продаж, наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и принимать обоснованные управленческие решения.

Изменение содержания труда. Информационная система предоставляет в распоряжение пользователя уже сконфигурированные функции анализа и отчетности для поиска и выбора наилучших бизнес-партнеров, создания долгосрочных прогнозов в потребностях материалов.

Снижение рисков, уменьшение ошибок. Внедрение новых информационных технологий позволяет автоматизировать работу и усилить контроль качества сразу на нескольких этапах. Прежде всего, информационная технология автоматизирует документооборот. Уменьшение объема данных, вводимых вручную, снижает риск ошибок.

Интеграция операций и функций. Решения, базирующиеся на новых информационных технологиях, обеспечивают необходимую инфраструктуру.

Сокращение затрат и увеличение дохода. Решения, основанные на применении новых информационных технологий, создают новые возможности для бизнеса, формируя условия для более высокого уровня инноваций, делая мероприятия по сбыту и маркетингу более эффективными, усиливая способности компаний предвидеть потребности рынка и организуя более четкое и эффективное обслуживание клиентов. Такие решения позволяют компаниям сделать бизнес еще более эффективным и прибыльным Список использованной литературы Анализ эффективности затрат на управление в производственно-хозяйственных организациях. /Калькендорф Э., Мельник М. В., Соляж Я. и др. под ред. С. Е. Каменцера.

М., Финансы и статистика, 1991

Анчишкин А. И. Наука — техника — экономика. — 2-е изд.-М., Экономика, 1999.

Афанасьев В. Г. Системность и общество. — М.: Политиздат, 1990.

Байков Н.Д., Русинов Ф. М. Организация и эффективность управления.

М. «Московский рабочий», 1973.

Блейк Р., Маутон Д. Научные методы управления. Пер. с англ. — Киев, 1990.

Богданов А. А. Тектология (Всеобщая организационная наука): В 2 кн.-М.: Экономика, 1999.

Богданов А. А. Всеобщая организационная наука. В 2-х томах. — М.; Экономика, 1999системного подхода.

М.: Наука, 1973.

Валуев С.А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. — М.: Нефть и газ, 1993.

Валуев С.А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Нефть и газ, 1993.

Варфоломеев В. П. Биотехнология: развитие, организация, экономика. — М., 1991.

Васильев Ю. П. Управление развитием производства: опыт США. — М., 1999.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада Лтд., 2005.

Вир С. Кибернетика и управление производством: Пер. с анг, — М.: Наука, 1965.

Витке Н. А. Организация управления и индустриальное развитие. — М.: Изд-во НК РКИ СССР, 1924.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высшая школа, 2004.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд,-М.:"Фирма Гардарика", 2005.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя — практика: Пер, с анг. — М.: Дело, 1991.

Глушенко B.B. Менеджмент: системные основы. — Железнодорожный [Моск. обл.]: ТОО НПЦ «Крылья», 2005.

Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х томах. — М.: МНИИПУ, 2005.

Грачев M.B. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 1993.

Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992.

Дугина О. Большинство тренингов — это выброшенные на ветер деньги. — ж."Персонал", № 11, М. 1999.

Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. — М.: Дело, 2005.

Евланрв Л. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1994.

Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. — М.: Экономика, 1998.

Елисеев И. И, Юзбашев М. М. Общая теория статистики. — М., Финансы и статистика, 2005.

Барышников А.Ф., Гавриков В. М., Предтеченская Н. Н. Анализ интенсификации управленческого труда в строительстве (системный подход). — М., МИУ, 1999.

Е.М. Жих, А. П. Панкрухин, А. Соловьев. — Маркетинг: как завоевать рынок. — Л., Лениздат, 1999.

Зайцева О.А., Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2005.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: 2Новое знание", 2000.

Ковальский М. И. Управление строительством: опыт США, Японии, Великобритании, Канады. — М., Стройиздат, 2004.

Кудашев В. А. Строительная система: переход к рынку. — М., «Наука», 1993, с. 14

Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. В 2-х томах. — М.: Прогресс, 1991.

В.Кушлин. «Мировые технологические тенденции и экономическое переустройство России», — «Экономист», № 7, 1998.

Лапшин В.С., Козлов А. А., Шаборкина Л. В. Теория организации. — Саранск: Изд-во Мордовского унив-та, 2005.

Магомедов М. С-М. Совершенствование механизма управления регионом. — Науч.

сб. «Вопросы структуризации экономики», № 3, Махачкала, ИСЭИ ДНЦ РАН, 1999.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 2005.

Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления. — М.: Наука, 1990.

Мильнер Б. З. Проблемы управления в современной Америке. — М.: Знание, 1974.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА, 2000.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 1993.

Минаев Э.С., Агеева Н. Г., Байдюк И. Ф. Основы теории менеджмента: Учеб, пособие. — М.: Изд-во МАИ, 1993.

Организационные структуры управления производством/Под общ.

ред. Б. З. Мильнера. — М.: Экономика, 1975.

Парканский А.Б., Чепраков С. В., Дубинин С. К. и др. США: государство и рынок. — М.: Наука, 1991.

Петропавлов И. А. Развитие сетевых форм организации экономики в современных хозяйственных системах М., МАКС Пресс, 2006. — 375 с.

Петропавлов И. А. Конкурентоспособность сетевых форм организации хозяйственных систем. М., МАКС Пресс, 2000. — 112 с.

Петропавлов И. А. Сетевые формы организации торговли и логистики. М., МАКС Пресс, 2001. — 63 с.

Петропавлов И. А. Развитие интеллектуальных сетей. М., МАКС Пресс, 2002. — 74 с.

Петропавлов И. А. Сетевые формы организации экономики. М., МАКС Пресс, 2003. — 49 с.

Петропавлов И. А. Развитие региональных и муниципальных социально-экономических сетей. М., МАКС Пресс, 2004. — 59 с.

Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Русинов Ф.М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб, пособие. — М., ИНФРА. 2005.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства: Пер. с нем.-М.; ЭКОМ. 1992.

Сетров М. И. Основы функциональной теории организации. — Л.: Наука, 1972.

Скотт Синк Д. Управление производительностью: планирование, изменение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 1999.

Смирницкий Е. К. Экономические показатели промышленности. — М., Экономика, 1990.

Смирнов В.Г., Мильнер Б. З., Антонов В. Г. Организация и ее деловая среда. — М., ИНФРА-М, 1999.

Смолл М. Как делать деньги // Как стать предприимчивым и богатым. — М.: Молодая гвардия. 1991.

Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1 — М.: Изданцентр, 2005.

Софриков А. В. Методика подготовки организационной диагностики систем управления в строительных организациях. — Ж. «Экономика строительства», № 5, 2003.

Современное управление. Энциклопедический справочник. Пер. с англ, в 2-х томах. — М.: Издатцентр, 2005.

Соловьев В. С. Функциональный анализ систем управления строительно-монтажным производством. — М., ВИПКэнерго, 1994.

Страхова Л. П. Формирующий и регулирующий механизм: организация управления предприятием: Учебное пособие.

М: Г АУ, 2004.

Суслов И. П. Методология экономического исследования. — 2-е изд., перераб. — М.: Экономика, 1993.

Тейлор Фр. У. Научная организация труда // Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1992.

Теория организации: Учебное пособие / B.C. Лапшин, А. А. Козлов, Л. В. Шаборкина. — Саранск: Изд^во Мордовского унив-та, 2005.

Теория организации. /Под ред. В.Г. Алиева/. — М., Луч, 1999.

Теория систем. Математические методы и моделирование: Пер. с анг. — М.: Мир, 1999.

Теория сложных систем и методы их моделирования.Вып. 1.-М., 1998.

Типовые нормы времени на разработку технологической документации. — М.: Экономика, 1998.

Тихомирова А. В. Оценка эффективности управления производством. — М., Экономика, 1994.

Тичи Н., Дештна М. А. Лидеры реорганизации /изопыта американских корпораций/. — М.: Экономика.1990.

Уемов А. И. Системный подход и общая теория систем.-М.: Мысль, 1978.

Кудашев В. А. Строительная система: переход к рынку. — М., «Наука», 1993, с. 14.

Юдин Б. Г. Организация. — БСЭ. — 3-е изд. Т.

18. — М.: Советская энциклопедия, 1974, с.

473.

Лапшин В.С., Козлов А. А., Шаборкина Л. В. Теория организации. — Саранск: Изд-во Мордовского унив-та, 2005, с.

19.

Богданов А. А. Тектология (Всеобщая организационная наука), кн.

1. — М.: Экономика, 1999, с.

69.

Сетров М. И. Основы функциональной теории организации. — Л.: Наука, 1972, с.

31.

Витке Н. А. Организация управления и индустриальное развитие. — М.: Изд-во НК РКИ СССР, 1924, с.

84.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: 2Новое знание", 2000, с.

71.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. — М.: Наука, 1993, с.

77.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА, 2000, с. 152−156.

Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием. — «Проблемы теории и практики управления», № 2, 1999, с. 103−107.

Смирнов В.Г., Мильнер Б. З., Антонов В. Г. Организация и ее деловая среда. — М., ИНФРА-М, 1999, с.

129.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. — М., Наука, 1993, с. 36.

см. Байков Н. Д., Русинов Ф. М. Организация и эффективность управления.

М. «Московский рабочий», 1973.

Анализ эффективности затрат на управление в производственно-хозяйственных организациях. /Калькендорф Э., Мельник М. В., Соляж Я. и др. под ред. С. Е. Каменцера.

М., Финансы и статистика, 1991.

Колыванов В. Ю. Организация управления производством на этапе становления и развития рыночной экономики. Теория и методология. — Махачкала ДНЦ РАН, 2000, с.

177.

Петропавлов И. А. Развитие сетевых форм организации экономики в современных хозяйственных системах М., МАКС Пресс, 2006. — С.118

Петропавлов И. А. Развитие сетевых форм организации экономики в современных хозяйственных системах М., МАКС Пресс, 2006. — С.119−120

Петропавлов И. А. Развитие региональных и муниципальных социально-экономических сетей. М., МАКС Пресс, 2004. — С.33

Петропавлов И. А. Развитие региональных и муниципальных социально-экономических сетей. М., МАКС Пресс, 2004. — С.47−48

Петропавлов И. А. Развитие интеллектуальных сетей. М., МАКС Пресс, 2002. — С.60

Петропавлов И. А. Конкурентоспособность сетевых форм организации хозяйственных систем. М., МАКС Пресс, 2000. — С.99

Петропавлов И. А. Сетевые формы организации торговли и логистики. М., МАКС Пресс, 2001. — С.38

системный, включающий рассмотрение организации как системы и направленный на исследование целостности объекта, выявление многообразия типов связей в нем и сведение их в единую картину

функциональный, позволяющий рассматривать организацию с функциональных позиций, раскрывать ее функциональную целостность и законов функционирования

комплексный, обеспечивающий раскрытие новых свойств организации посредством изучения объектов в междисциплинарном плане на стыке различных наук

организация

исторический рассматривающий организацию во времени, собственно ей принадлежащем, и способствующий раскрытию закономерностей перехода из одного качественного состояния в другое.

Коммуникация и язык общения Решение проблем и Представление себя на

принятие решений работе и дисциплина

Заработная Задание, плата, сти;

рабочее мулирова ;

место, ние условия работы Контроль и Оборудование отчетность и инструменты Кадровая политика Стиль РаспоряЦен;

руко — жения и ности водства принципы и этика

ПолиСтрук;

тика и тура и процетехно;

дуры логии

СтанРоли и Пра;

дарты отношевила и и нормы ния по поло;

работе жения

Миссия.

Цели.

Стратегия

Воздействие внешней среды

Действия руководителя предприятия, фирмы, отрасли

Результативность работы

Производственная деятельность коллектива

Поведение работника

Состояние внутренней среды организации

Столкновение с проблемой структурных преобразований, изменениями во внешней и внутренней среде

Определение целей изменений организации управления

Вовлечение сотрудников

Возможности осуществления организационных преобразований

Действия по формированию организации управления и реализации изменений

Необходимость преобразований организации управления

Оценка результатов и закрепление изменений

Информирование сотрудников

СЕТЕВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

СТРУКТУРА

ПЕРСОНАЛ

ЦЕЛИ

ТЕХНОЛОГИИ

Императивные нормы

Опыт деятельности

Социокультурные нормы, ценностные ориентации, правовые нормы, социальный спрос, технологические образцы, ресурсы

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Социум и культура

Законодательство и политика

Экономика и технологии

Поставщики и потребители

Школа МУПК УДО Учреждение ДО

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Планирование, организация, руководство, контроль ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Деятельность обучения

Обучение, развитие, социализация

Инновационная деятельность

Исследования разработки, внедрение Коммуникации, принятие решений