Уровень 2. Состав бюджетов ЦФО аналогичен составу основных и вспомогательных бюджетов для АО в целом.
В филиалах четко не регламентирован порядок взаимодействия с другими службами внутри одного ЦФО для получения плановой информации. Отсюда, из-за не предоставления необходимой информации идёт искажение плана на предстоящий период, что приводит к проблемам при дальнейшем использовании плана. Возникает необходимость изыскивать дополнительные источники финансирования для оплаты текущих затрат тех служб. Создание такого регламента позволит отрегулировать взаимодействие служб и воздействие на них.
Регламент порядка подготовки сведений для формирования доходной части бюджета представлен в таблице 1.
Регламент порядка подготовки сведений для формирования расходной части бюджета представлен в таблице 2.
В данном регламенте описаны связи взаимодействия между всеми подразделениями предприятия, задействованными в процессе планирования деятельности Общества, описаны входящие и исходные потоки информации. За каждый вид доходов и расходов есть ответственные службы, а соответственно и ответственные лица. Ответственность не раскидана по множеству отделов, что усложняет процесс управления, а сконцентрирована в центре ответственности по определенному виду информации.
Запланированные выплаты производятся на основании заявок, утвержденных финансовым директором. В них указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, код статьи затрат, отметка финансового менеджера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
Таблица 1
Формирование доходной части бюджета
№ пп Показатель Ответственная служба Примечание 1. О прогнозируемых суммах поступлений за выполненные работы, услуги 1.1 техническое обслуживание, пуско-наладочные работы, метрологическое обеспечение Отдел договоров совместно с производственными отделами 1.2 продажа стандартной продукции Отдел маркетинга 1.3 прочие виды работ и услуг, прочие продажи Отдел договоров, отдел маркетинга 2. О предполагаемых авансовых платежах по заключенным договорам Отдел договоров совместно с задействованными отделами 3. О прочих поступлениях в части истребованной дебиторской задолженности, пеней и признанных штрафов Отдел договоров совместно с бухгалтерией 4. О средствах, выделенных на инвестиционную деятельность По принятым решениям ИД, Зам. директора 5. О предоставленных кредитах и займах По принятым решениям ИД, Зам. директора Таблица 2
Формирование расходной части бюджета
№ пп Показатель Ответственная служба Примечание 1. Материальные затраты, затраты на комплектацию по работам и услугам производственного назначения Отдел снабжения Начальники производственных отделов представляют сведения в Отдел снабжения, который определяет общую сумму МЗ 2. Материальные затраты хозяйственного назначения Отдел хоз.
управления Все отделы представляют заявки на товары хоз. назначения 3. Работы и услуги 3.1 по услугам (субподрядным работам) производственного характера Начальники производственных отделов 3.2 по услугам хозяйственного назначения (энергия, связь и т. д.) Отдел хоз.
управления 3.3 текущий ремонт Отдел хоз.
управления;
Транспортная служба Касательно зданий.
Касательно автомашин. 3.4 услуги госповерителя Отдел метрологии Начальники производственных отделов предоставляют главному метрологу информацию по данным затратам 4. Командировочные расходы, связанные с выполнением договорных обязательств Начальники производственных отделов Предварительно согласовав с Зам. директора по производству 5. Оплата труда и выплата налогов Бухгалтерия 6. Социальные выплаты Бухгалтерия совместно с отделом кадров 7. Погашение кредиторской задолженности перед поставщиками Бухгалтерия совместно с начальниками отделов 8. Прочие платежи 8.1 за счет прибыли, согласно коллективного договора Бухгалтерия совместно с отделом кадров Предварительно согласовав с генеральным директором 8.2 за счет инвестиционных программ:
— техперевооружение
— НИОКР
— сертификация
— капстроительство и реконструкция
— обеспечение автотранспортом
— прочие расходы
Гл.инженер Зам. директора Продолжительность проверки не превышает одного дня с момента поступления заявки. Таким образом, заявка на оплату проходит следующие этапы контроля:
1. Согласование с владельцем бюджета (руководителем ЦФО): проверяется обоснованность расхода.
2. Бюджетный контроль: проверяется соблюдение лимита по установленной статье, проверка на соответствие плану движения денежных средств.
3. Согласование с финансовым директором: утверждение сформированного финансовым отделом реестра платежей на день.
Целесообразно было бы добавить такой этап контроля, как бухгалтерская проверка, где оцениваются юридическая чистота сделки, правильность оформления документов, налоговые последствия. Кроме того, отслеживание исполнения обязательств тем контрагентом, с которым заключен договор, то есть оценивается вероятность возникновения сомнительной дебиторской задолженности.
Помимо процедуры согласования платежей в процесс управления платежами необходимо внести следующие дополнения:
1. определение приоритетов в исполнении платежей;
2. управление ликвидностью (кассовыми разрывами).
Для ОАО «Нефтеавтоматика» характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает предприятие на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, как это и решается в данный момент, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2−3 группы, но в зависимости от специфики предприятия их может быть и больше.
Избежать возникновения кассовых разрывов предприятие может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.
Также необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета предприятия. Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели Общества и эффективнее использовать производственные мощности.
Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Корректировка БДДС должна происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10%. Таким образом, при выполнении корректировок необходимо для того, чтобы запланированные ключевые показатели деятельности все же были достигнуты или их ухудшение относительно плановых было минимальным. К примеру, если произошло какое-то непредвиденное сокращение выручки, необходимо пересмотреть запланированные статьи затрат таким образом, чтобы сокращение прибыли было минимальным или полностью отсутствовало.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управленческого учета позволяет обобщать, обрабатывать и анализировать информацию, поступающую от основных структурных блоков системы управления компанией. Оперативно получать необходимую и достаточную информацию менеджментом возможно только при создании оптимальной системы управленческого учета, которая в свою очередь является одним из стратегических ресурсов компании и обеспечивает ее конкурентными преимуществами посредством: управления издержками, внедрения новейших технологий и инструментария, формирования информации для выполнения основных управленческих функций.
В данной работе разработаны рекомендации по внедрению комплексной системы управленческого учета на основе результатов диагностики системы, существующей на объекте исследования: разработка стратегии компании, анализ и проектирование организационной структуры, и внедрение новой системы управленческого учета в компании. Последний этап является наиболее трудоемким и большим, поэтому его целесообразно разбить на подэтапы: создание информационной базы для построения системы управленческого учета; разработка финансовой структуры компании; построение системы управления затратами; построение системы управленческой отчетности; построение системы бюджетирования.
Основными документами, объединяющими вышеперечисленные разработки, являются Положение об организационной структуре; Положения об отделах и должностные инструкции; План счетов и учетная политика для целей управленческого учета; Положение о системе управления затратами; Положение о нормировании затрат; Положение по управленческому учету и отчетности; Положение о системе внутреннего контроля и Положение о бюджетировании. Заканчивается постановка управленческого учета ее автоматизацией и обучением персонала. Также представлены мероприятия по совершенствованию имеющейся системы планирования организации.
Список использованной литературы Приказ Минфина РФ от 31 октября 2000 г. № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению» // СПС «Гарант».
Абрамова И. Как построить систему управленческого учета. //
http://www.mag-consulting.ru
Аверчев И. В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. — М.: Вершина, 2006. — 512 с.
Аврова И. А. Учетная политика для целей налогообложения на 2005 год. — М.: Налог
Инфо, 2005. — 168 с.
Адамов Н.А., Чернышев В. Е. Организация управленческого учета в строительстве. — СПб.: Питер, 2006. — 192 с.
Боровков П. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику. // Справочник экономиста. — 2006. — № 8. — с. 40−50.
Бреслав Е. Зачем предприятию управленческий учет? //
http://www.cfin.ru
Бурцев В. В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 1. — с. 34−40.
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. — 4-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2005. — 576 с.
Вахрушина М. А. Управленческий учет: от теории к современной практике. — М.: Библиотечка «Российской газеты» выпуск № 9, 2005. — 168 с.
Волков А. Результаты удачного внедрения систем управленческого учета и бюджетирования на опыте российских предприятий. //
http:// www.gaap.ru
Зарубинский В.М., Зарубинская Н. С., Демьянов Н. И., Семеренко И. В. // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 1. — с. 41−56.
Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Юристъ, 2003. — 618с.
Керимов В. Э. Об организации управленческого учета. // Бухгалтерский учет. — 2003. — № 14. — с. 44−45.
Кистерева Е. В. Методика расчета себестоимости продукции. // Справочник экономиста, — 2006. — № 9, — с. 14−19.
Медведко К. А. Система управленческого учета как стратегический ресурс в конкурентной борьбе. // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 4. — с. 83−92.
Мизиковский И. Е. Генезис управленческого учета на отечественных предприятиях. — М.: Экономистъ, 2006. — 199 с.
Палий В. Ф. Бухгалтерский учет: субъективные суждения и объективные реалии. // Бухгалтерский учет. — 2004. — № 9. — с. 5−10.
Скороход А. Организационные аспекты внедрения. //
http://www.gaap. ru
Слуцкин М. Л. Гибкие сметы как инструмент финансового анализа предприятия. // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 2. — с. 15−24.
Соколов Я.В., Пятов М. Л. Управленческий учет: как его понимать. // Бухгалтерский учет. — 2003. — № 7. — с. 53−55.
Управленческий учет. / Под редакцией А. Д. Шеремета. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:ИД ФКБ-ПРЕСС, 2005. — 344 с.
Ходяченко В.Б., Слободина О. А. Система бизнес-планирования в российских фирмах. // Справочник экономиста. — 2005. — № 9. — с. 14- 22.
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. — 10 изд. / Пер. с англ. — СПб, Питер, 2005 г. — 1008 с.
Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 464 с.
Шредер Н. Г. Управленческий учет: анализ типичных ошибок. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 96 с.
Приложения Приложение 1
Приложение 2
Список Центров финансовой ответственности ОАО «Нефтеавтоматика»
№
п/п Наименование направления бизнеса Наименование филиала, категории работников Краткое наименование филиала, категории работников Категория ЦФО
(центр прибыли (ЦП), центр затрат (ЦЗ)) 1 Промышленные предприятия Серафимовский опытный завод автоматики и телемеханики СОЗАИТ ЦП Бугульминский опытный завод «Нефтеавтоматика» БОЗНА ЦП Административно-управленческий персонал промышленных предприятий АУП ПП ЦЗ 2 Работы наладочных управлений Альметьевское наладочное управление АНУ ЦП Нефтекамское наладочное управление ННУ ЦП Западно-сибирское наладочное управление ЗСНУ ЦП Уфимское наладочное управление УНУ ЦП Краснодарский инженерно-метрологический центр КИМЦ ЦП Административно-управленческий персонал наладочных управлений АУП НУ ЦЗ 3 Инженерный бизнес Производвенная инжиниринговая компания ПИК ЦП Работы по АК «Транснефть» ЦП Узлы учета нефти УУН ЦП Монтаж, наладка, обслуживание МНО ЦП Административно-управленческий аппарат инженерного бизнеса АУП ИБ ЦЗ 4 Прочая деятельность Учебный центр УЦ ЦП Исполнительная дирекция ИД ЦЗ
Кассир
Группа расчета по местным налогам
Материальная группа
Группа расчета налога на прибыль
Группа реализации
Группа расчета зарплаты
Производственная группа
Группа расчета НДС
Заместитель главного бухгалтера по бухгалтерскому учету
Заместитель главного бухгалтера по своду основной деятельности Заместитель главного бухгалтера по методологии бухгалтерского и налогового учета Заместитель главного бухгалтера по налогообло-жению
Главный бухгалтер
