Совершенствование планирования и организации финансовой деятельности на предприятии

Программа предназначена также и для тех, кто еще не стал, но хочет стать продвинутым аналитиком.

Программный продукт" Красный директор" предназначен для использования в повседневной деятельности менеджерами всех уровней и финансовыми директорами. «Красный директор» будет полезна тем менеджерам, которым недостаточно планирования денежных потоков «на листке» или с использованием стандартных средств электронных таблиц.

Такой известный программный продукт как 1С Предприятие известна практически всем финансовым руководителям и специалистам.

Конфигурация «Бухгалтерия предприятия» предназначена для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности в организации. Бухгалтерский и налоговый учет ведется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

С помощью современных и удобных продуктов компании «1с» сможно автоматизировать свой бизнес и бизнес-проекты производства, торговли и учет предприятий. Основной программой для этого является программа «1С: Предприятие». Эта программа предназначена для автоматизации разнообразных задач, которые стоят перед современными производствами и предприятиями. С помощью программы «1с: Предприятие» любой руководитель может выбрать один или несколько из наиболее удобных вариантов и решений для автоматизации своего производства.

В одной программе можно вести учет организаций с различными системами налогообложения. Можно вести учет как организаций, так и индивидуальных предпринимателей. Поддерживаются общая система налогообложения с уплатой налога на прибыль и УСН. Для индивидуальных предпринимателей поддерживается налогообложение с уплатой НДФЛ. По отдельным видам деятельности поддерживается уплата единого налога на вмененный доход.

«Галактика» — многопользовательская сетевая система управления деятельностью предприятия (корпорации) решает задачи планирования, оперативного управления, бухгалтерского учета, контроля и анализа.

Программный комплекс решает группу задач планирования:

финансовое планирование, построение бюджета, календарно-сетевое (хозяйственное) планирование, планирование маркетинговых кампаний, проектов развития, техническая подготовка и планирование производства, планирование себестоимости продукции — товаров и услуг, оценка необходимых ресурсов, баланс мощностей.

В рамках оперативного управления предприятием «Галактика» решает следующие задачи:

управление закупками — материально-техническое снабжение, управление продажами — сбыт и реализация продукции, управление бартерными операциями и взаимозачетами, управление запасами — движение и наличие материальных ценностей и МБП, управление консигнационными операциями, управление продажами через торговый зал с использованием интеллектуальных кассовых аппаратов, управление договорными обязательствами, расчетами с поставщиками и получателями, управление штрафными обязательствами, управление финансами — мониторинг в режиме реального времени, управление производством, управление проектами управление себестоимостью продукции — товаров, услуг, управление персоналом, учет кадров, управление внутренним и внешним делопроизводством, управление автотранспортом.

К комплексу задач бухгалтерского учета относятся:

кассовые и финансово-расчетные операции, учет валютных операций, учет товарно-материальных ценностей и МБП, учет основных средств и нематериальных активов, учет труда и заработной платы, учет фактических затрат, ведение главной книги и составление баланса, налоговый учет, сводная и консолидированная бухгалтерская и финансовая отчетность, бухгалтерская и финансовая отчетность в международных стандартах.

К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие возможности автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего ввиду уникальности программного интерфейса).

К недостаткам программ второго типа также можно отнести невозможность учета особенностей финансовой структуры фирмы и неприменимость форм к нуждам финансового менеджмента.

Выбор компьютерной программы — завершающий этап при автоматизации финансовой работы предприятия. Программы должны соответствовать следующим условиям:

— адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

— адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

— иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);

— обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

Внедрение системы бюджетирования финансовых потоков. Выбор данной модели обусловлен ее следующими преимуществами:

— высокой скоростью внедрения за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;

— относительно низкой стоимостью внедрения;

— адекватностью для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Бюджет движения денежных средств отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

— направленности денежных потоков;

— структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

— объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

— промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

— остатков денежных средств.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если у предприятия несколько бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.

В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования — центрам финансовой ответственности (ЦФО), которые выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности.

Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки.

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления является разница между доходами и расходами — величина маржинального дохода.

К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией. Структура БДР приведена на рис.

Рисунок 5 Структура бюджета доходов и расходов

Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

На следующем этапе составляются бюджет затрат на материальные ресурсы (в натуральном и стоимостном выражении), бюджет затрат на фонд оплаты труда и отчисления во внебюджетные фонды, бюджет управленческих и коммерческих расходов. На основании этих бюджетов можно определить бюджет себестоимости оказания услуг Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, который аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов (сведения о выручке, переменных и постоянных затратах). Он позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Следующий этап — составление бюджета движения денежных средств. Это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности.

Данные мероприятия позволят существенно оптимизировать работу по финансовому планированию и анализу, что приведет к росту прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Далее рассмотрим такое мероприятие, как мониторинг деятельности предприятия.

Основной целью разработки системы мониторинга текущей финансовой деятельности торгового предприятия является своевременное обнаружение отклонений фактических результатов этой деятельности от предусмотренных, вызывающих ухудшение финансового состояния предприятия; выявление причин, вызвавших эти отклонения, и разработка предложений по соответствующей корректировке отдельных направлений финансовой деятельности с целью ее нормализации и повышения эффективности.

Построение системы мониторинга текущей финансовой деятельности торгового предприятия охватывает следующие основные этапы:

1. Выбор для наблюдения наиболее важных направлений и целевых показателей финансовой деятельности. В процессе такого выбора необходимо ориентироваться в первую очередь на целевые финансовые нормативы и систему показателей, характеризующих различные аспекты финансового состояния торгового предприятия.

2. Построение системы стандартов финансовой деятельности. В качестве таких стандартов выступают разработанные критерии по отдельным аспектам финансовой деятельности (например, по политике финансирования активов, формированию финансовой структуры капитала и т. п.); целевые стратегические нормативы; показатели текущих и оперативных финансовых планов, избранные для наблюдения.

3. Построение системы информативных отчетных показателей по каждому из направлений финансовой деятельности и периодичности их формирования. Такая система показателей должна основываться на данных финансового и управленческого учета. Она представляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета отдельных аналитических показателей, характеризующих уровень финансового состояния торгового предприятия в разрезе различных его аспектов. Периодичность формирования первичной базы данных определяется «срочностью реагирования», т. е. своевременностью осуществления внутреннего контроля за отдельными аспектами финансовой деятельности. С учетом такого принципа подхода к периодичности формирования первичной информационной базы наблюдения выделяют: а) оперативную (недельную, декадную) сводку; б) месячный отчет; в) квартальный отчет (показатели годовой отчетности не являются объектом текущего мониторинга финансовой деятельности).

4. Разработка системы обобщающих оценочных (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты финансового состояния предприятия в разрезе различных его аспектов. Система обобщающих оценочных показателей должна полностью корреспондировать с наблюдаемыми направлениями финансовой деятельности, целевыми финансовыми нормативами и плановыми показателями, характеризующими различные аспекты финансового состояния торгового предприятия. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных оценочных показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа.

5. Установление размеров отклонений фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных. Размеры отклонений рассчитываются в абсолютных и относительных показателях. На каждом торговом предприятии должен быть определен критерий «критических отклонений», который может быть дифференцирован по периодам осуществления оценки. В качестве критерия «критических отклонений» может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов — по квартальному периоду.

6. Анализ основных причин, вызвавших отклонение фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных. В процессе такого анализа в первую очередь выделяются и рассматриваются те показатели финансового состояния торгового предприятия, по которым наблюдаются «критические отклонения» от целевых нормативов и показателей текущих и оперативных финансовых планов. По каждому «критическому отклонению» (а при необходимости и по менее значимым размерам отклонений наиболее важных показателей) должны быть выявлены вызвавшие их причины.

7. Определение системы действии при установленных отклонениях фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных. Принципиальная система действий менеджеров торгового предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах: а) «ничего не предпринимать» — эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отклонений значительно ниже установленного критического критерия; б) «устранить отклонение» — такая система действий предусматривает разработку мероприятий по обеспечению выполнения целевых, нормативных или плановых показателей; в) «изменить систему нормативных или плановых показателей» — такая система действий предпринимается в тех случаях, когда выполнение установленных нормативных или плановых показателей нереально.

8. Выявление резервов нормализации финансовой деятельности и повышения ее эффективности. Процедура поиска и реализации резервов связана с использованием алгоритма «устранить отклонение». При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспектов финансовой деятельности или отдельных финансовых операций торгового предприятия. В качестве одной из таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность использования системы финансовых резервов.

9. Обоснование предложений по изменению отдельных целевых финансовых нормативов и плановых показателей. Если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены (т.е. не могут привести к полной нормализации финансового состояния торгового предприятия) или вообще отсутствуют, используется третий алгоритм системы действий. В этом случае по результатам текущего наблюдения и контроля вносятся предложения по корректировке системы целевых финансовых нормативов и показателей текущих и оперативных финансовых планов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных коммерческих, инвестиционных или финансовых операций.

Разработанная система мониторинга текущей финансовой деятельности должна корректироваться при изменении стратегических целей торгового менеджмента, видов коммерческой и финансовой деятельности торгового предприятия и системы показателей текущих и оперативных финансовых планов.

Такая система мониторинга позволит корректировать уже существующие планы работы фирмы и не допустить критических ситуаций для компании.

3.

3. Экономическая целесообразность реализации проектных предложений на совершенствования планирования и организации финансовой деятельности на предприятии

Итак, предположим, что ЗАО «Кенворт-Рус» приобретет специализированное программное обеспечение для осуществления финансового планирования на предприятии.

Рассмотрим, какую материальную выгоду получит предприятие от данного мероприятия.

В настоящий момент в отделе финансового планирования и прогнозирования работает 10 человек со средней заработной платой 35 000 руб. в месяц.

Следовательно, годовой бюджет затрат по отделу планирования и прогнозирования составит:

Таблица 28

Годовые затраты отдела планирования и прогнозирования

№ Наименование Количество 1 Количество персонала 10 2 Средняя заработная плата сотрудника в месяц 35 000 3 ФОТ сотрудников за год 4 200 000 4 ЕСН 1 470 000 5 ИТОГО ФОТ сотрудников за год 5 670 000

Далее приведем перечень необходимых мероприятий для покупки необходимого программного обеспечения.

Таблица 29

Необходимые мероприятия

№ Наименование Количество 1 Покупка программного обеспечения 4 2 Стоимость программного обеспечения 100 000 3 Поддержка программного обеспечения в мес. 1000 4 Высвобождение штатных единиц 6

Далее приведем денежные потоки за год с учетом покупки программного обеспечения и учетом сокращения затрат на заработную плату персонала за счет сокращения штанных единиц.

Таблица 30

Денежные потоки по отделу с учетом покупки ПО

№ Денежные потоки за год Количество 1 Покупка программного обеспечения 400 000 2 Поддержка программного обеспечения 48 000 3 ФОТ сотрудников (всех) за год 5 670 000 4 ФОТ сотрудников (сокращенных сотрудников) за год -3 402 000 5 Итого затрат по отделу планирования и прогнозирования 2 716 000 Таким образом, при обычной работе отдела затраты на его содержание составляют 5 670 тыс. рублей в год, при внедрении нового программного обеспечения затраты по содержанию отдела станут 2 716 тыс.

руб. Таким образом Компания сможет добиться сокращения затрат в размере 2 954 тыс. руб.

Кроме того, это позволит существенно оптимизировать работу по финансовому планированию и анализу, что в последствии приведет к росту прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Заключение

Выбранной тематикой для написания дипломной работы являются вопросы планирования и прогнозирования на предприятии.

Целью настоящей работы стало исследование способов совершенствования планирования и организации финансовой деятельности на предприятии.

В ходе подготовки и написания настоящей работы были достигнуты следующие результаты:

Планирование представляет собой функцию управления организацией. Планирование — это преобразование целей и результатов прогнозов в реальные планы действий (для финансового планирования — в реальные цифры), исходя из внутренних особенностей компании.

Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный временной период:

всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;

должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменениям внешней среды, т. е. процесс планирования — процесс интеграционный;

направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных возможностей;

роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования;

ориентация на инвестиционный процесс;

при составлении плана информация движется «дважды вниз, один раз вверх» .

Финансовое планирование состоит в расчете всех составляющих доходов и расходов (план прибыли), притоков и оттоков финансовых средств (план ликвидности), составлении плановых балансов.

Качество планирования зависит от внешних и внутренних условий.

В ходе планирования уточняют цели и пути их достижения, устанавливают стратегические параметры, текущие задания и нормативы для оперативного контроля деятельности.

В дипломной работе было исследовано предприятие ЗАО «Кенворт-Рус».

Оно является официальным дилером американского концерна PACCAR и предлагает на российском рынке новые автомобили Kenworth с различными вариантами навесного оборудования. Кроме того, предприятие предлагает автомобили, бывшие в эксплуатации в США, без пробега по России.

В работе был проведен анализ финансовой деятельности предприятия и анализ организации планирования в ЗАО «Кенворт-Рус».

В ходе проведенного анализа было выявлено, что предприятие находится в хорошем финансовом положении. Рекомендуется проводить политику по сокращению дебиторской задолженности, уменьшению запасов и сокращению себестоимости оказываемых услуг.

Процесс планирования на предприятии ЗАО «Кенворт-Рус» предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждом его этапе влияют на развитие компании.

Компания в свое деятельности применяет годичные планы.

Т.к. точно предвидеть будущее практически невозможно, поэтому планирование должно быть непрерывным и итеративным (необходимо постоянно учитывать вновь поступающую информацию).

Кроме того, планы постоянно приходиться корректировать. Для этого требуется автоматизация процесса для его упрощения.

Следовательно недостатки в организации финансового планирования в ЗАО «Кенворт-Рус», которые могут стать причинами снижения финансовых показателей деятельности сводятся к внедрению двух необходимых мероприятий:

1. Внедрение автоматизации системы финансового планирования и анализа.

2. Внедрение системы бюджетирования финансовых потоков на основе специализированного программного обеспечения.

Автоматизация финансовой работы на предприятии в современных условиях необходима для того, чтобы рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия.

В третьей части работы мною проведен расчет с обоснованием выгодности внедрения указанных мероприятий.

Компания сможет добиться сокращения затрат в размере 2 954 тыс. руб. за первый год работы с новым программным обеспеченим.

Кроме того, это позволит существенно оптимизировать работу по финансовому планированию и анализу, что в последствии приведет к росту прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Список литературы

Абрамова М.А., Александрова Л. С. Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. пособие. / М. А. Абрамова, Л. С. Александрова — М.: Институт международного права и экономики, 2007. — 315с.;

Авдеев В. Планирование и управление товарными запасами в организации торговли. / В. Авдеев // Финансовая газета, 2008, N 33;

Адамов Н.А., Адамова Г. А. Бюджетное планирование в организации. / Н. А. Адамов, Г. А. Адамова // Аудиторские ведомости, 2008, N 2;

Банки и банковские операции: Учеб. / Под ред. Е. Ф. Жукова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 216с.;

Банковское дело: дополнительные операции для клиентов: Учеб. / Под ред. А. М. Тавасиева. М.: Финансы и статистика, 2008.;

Банковское дело: Учеб. для вузов / В. И. Колесников, Л. П. Кроливецкая, Н. Г. Александрова и др. / Под. ред. В. И. Колесникова, Л. П. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика, 2008.;

Битюцких В. Т. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании. — М.: Издательство: «Олимп-бизнес» ., 2007. — 200с.;

Бримсон Д., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. М.: Вершина, 2007.

Вайсблат Б.И., Назаров М. Г. Экономико — математическая модель оптимизации затрат производственного предприятия. // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 13;

Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М. И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008. 172 с.;

Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: Вершина, 2007.

Воробьев А. Д. Планирование на предприятии региона: стратегическое и долгосрочное. / А. Д. Воробьев // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 7;

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3;

Дронченко О. Б. Принципы эффективного бюджетирования. / О. Б. Дронченко // Финансовый директор. — 2002. — N

5. — С. 56 — 65.;

Есипов В.Е., Маховкина Г. А., Терехова В. В. Оценка бизнеса. 2-е изд. — СПб.;, Питер, 2007. — 464с.;

Захаренко Г. П. Постановка целей в планировании. / Г. П. Захаренко // Управление в страховой компании, 2008, N 4;

Константинова Е. С. Управление производственной программой предприятия на основе применения экономико-математического моделирования. // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 8;

Кузьбожев Э.Н., Бабич Т. Н. Применение теории графов в планировании. / Э. Н. Кузьбожев, Т. Н. Бабич // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 8;

Кулаева Д. Управление затратами современной компании. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 28;

Лебедев П. прогнозирование и планирование финансовых показателей деятельности компании. / П. Лебедев // Консультант, 2009, N 17;

Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. N 19. Электронная версия.;

Муравьев А.И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: Учеб. пособие для вузов. / А. И. Муравьев, А. М. Игнатьев, А. Б. Крутик — СПб.: Бизнес-пресса, 2007.;

Мясников О. Затратные обоснования. // Расчет, 2008, N 3;

Операционный анализ. // Практическая бухгалтерия, 2008, N 2;

Планируем и покоряем высоты. // Консультант, 2008, N 5;

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.;

Розов А., Иванов А. Управление денежными потоками. / А. Розов, А. Иванов // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2009, N 6;

Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования. / Е. Станиславчик // Финансовая газета, 2008, N 10;

Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования. / Е. Станиславчик // Финансовая газета, 2008, N 10;

Трунов А. В. Учет затрат на производство, аннулированные производственные заказы, а также затрат на производство, не давшее продукции в составе внереализационных расходов. // Налоговый вестник, 2008, N 7;

Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. пособ. / А. Ю. Казак и др. / Под ред. А. Ю. Казака.

Екатеринбург: РИФ «Солярис», 2007.;

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности некоммерческих организаций. — 2-е изд., переаб. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 118с.

Приложения Приложение 1. Логотип компании.

Приложение 2

Сгруппированные данные бухгалтерской отчетности АКТИВ Начало отчетного периода (на 30.

09.2008) Конец отчетного периода (30.

09.2009) Конец отчетного периода (30.

09.2010) 1. Внеоборотные активы Основные средства 1 689,00 1 561,00 1 475,00 Незавершенное строительство 33,00 33,00 33,00 Отложенные налоговые активы 691,00 100,00 247,00 ИТОГО по разделу 1. 2 413,00 1 694,00 1 755,00 2. Оборотные активы Запасы 21 083,00 63 505,00 135 539,00 в том числе сырье, материалы и другие аналогичные ценности 83,00 646,00 256,00 готовая продукция и товары для перепродажи 20 977,00 62 807,00 135 283,00 расходы будущих периодов 23,00 52,00 НДС по приобретенным ценностям 767,00 4 600,00 7 145,00 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяце после отчетной даты) 12 504,00 35 395,00 34 132,00 в том числе покупатели и заказчики 7 783,00 18 708,00 26 538,00 краткосрочные финансовые вложения 503,00 518,00 Денежные средства 6 824,00 6 228,00 2 549,00 Прочие оборотные активы Итого по разделу2. 41 681,00 110 246,00 179 365,00 БАЛАНС 44 094,00 111 940,00 181 120,00 ПАССИВ 3. Капитал и резервы Уставный капитал 2 737,00 2 737,00 2 737,00 Резервный капитал 219,00 219,00 219,00 нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 11 983,00 36 898,00 67 238,00 Итого по разделу 3. 14 939,00 39 854,00 70 194,00 4. Долгосрочные финансовые обязательства Итого по разделу 4.

0,00 0,00 0,00 5. Краткосрочные финансовые обязательства Займы и кредиты 3 500,00 4 000,00 Кредиторская задолженность 20 729,00 68 006,00 110 846,00 в том числе поставщики и подрядчики 16 610,00 51 777,00 97 590,00 задолженность перед персоналом организации 524,00 934,00 1 425,00 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 83,00 197,00 291,00 задолженность по налогам и сборам 373,00 1 370,00 2 573,00 прочие кредиторы 3 139,00 13 728,00 8 967,00 прочие краткосрочные обязательства 4 926,00 80,00 80,00 ИТОГО по разделу 5. 29 155,00 72 086,00 110 926,00 БАЛАНС 44 094,00 111 940,00 181 120,00

Показатель Начало отчетного периода (на 30.

09.2008) Конец отчетного периода (30.

09.2009) Конец отчетного периода (30.

09.2010) Доходы и расходы по обычным видам деятельности 69 990 325 281 369 402 Выручка 69 990 325 281 369 402 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг 50 583 286 345 308 134 Валовая прибыль 19 407 38 936 61 268 Коммерческие расходы 662 2 422 10 678 Управленческие расходы 11 094 13 705 15 589 Прибыль (убыток) от продаж 7 651 22 809 35 001 Проценты к уплате 49 285 19 Прочие операционные доходы 20 757 4 222 Прочие операционные расходы 812 2 076 5 520 Внереализационные доходы 161 Внереализационные расходы 182 Прочие доходы и расходы 6 789 21 205 33 684 прочие расходы Отложенные налоговые активы -265 -221 147 Отложенные налоговые обязательства 7 прибыль (убыток) до налогообложения 6 517 20 984 33 831 текущий налог на прибыль 264 1 693 3 267 ЕНВД -259 -302 -363 Чистая прибыль (убыток) отчетного года 6 008 18 989 30 201

Лебедев П. прогнозирование и планирование финансовых показателей деятельности компании. / П. Лебедев // Консультант, 2009, N 17

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3

Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования. / Е. Станиславчик // Финансовая газета, 2008, N 10

Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования. / Е. Станиславчик // Финансовая газета, 2008, N 10

Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования. / Е. Станиславчик // Финансовая газета, 2008, N 10

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3

Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: «Кно

Рус", 2005, с. 15

Розов А., Иванов А. Управление денежными потоками. / А. Розов, А. Иванов // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2009, N 6

Розов А., Иванов А. Управление денежными потоками. / А. Розов, А. Иванов // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2009, N 6

Розов А., Иванов А. Управление денежными потоками. / А. Розов, А. Иванов // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2009, N 6

Это данные по состоянию на 30.

09.2008; 30.

09.2009 и 30.

09.2010

Шеремет А.Д., негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности некоммерческих организаций. — 2-е изд., переаб. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 118с.

Лебедев П. прогнозирование и планирование финансовых показателей деятельности компании. / П. Лебедев // Консультант, 2009, N 17

Воронкова М. Прогнозирование и планирование: принять или отказаться. // Консультант, 2008, N 3

Бюджет себестоимости

Бюджет по налогам

Бюджет доходов и расходов

Бюджет продаж

Бюджет доходов по центрам ответственности

Бюджет расходов по центрам ответственности

Ручной инструмент 1

Ручной инструмент 2

Ручной инструмент 3

Прочие услуги

Внереализационные расходы

Головная компания

Филиалы