Проект мероприятий по обеспечению безубыточности работы предприятия сферы сервиса

Интерактивность возможна трех типов:

1. Локальная СИТ — обратный канал отсутствует. К локальной СИТ относится САК, которая позволяет адресно управлять доступом каждого абонента телевизионной сети к просмотру того или иного телевизионного канала. САК на много дешевле стоимости СИТ.

2. Простая СИТ — у пользователя есть возможность посылать по ОК сообщение. В общем, виде это совокупность САК с ОК по телефонной сети общего пользования (ТФоП), и предполагает изначально наличие телефона у абонента, по которому абонент может связаться с оператором головной станции телевизионной сети и сделать заказ на услугу.

3. Полная СИТ — ОК используется для организации двунаправленной связи по индивидуальному адресу.

Рассмотрим общие способы организации ОК:

1. Использование систем кабельного телевидения (СКТ) в качестве средств двунаправленной передачи сигналов, при этом в вещательном диапазоне СКТ — 54…850 МГц транслируются телевизионные каналы (нисходящий поток), а полоса частот 5…40 МГц используется для передачи информации, исходящей от абонента (восходящий поток).

2. Эфирная радиопередача обратной информации, при этом телевизор должен иметь абонентский передатчик на частоте 30 ГГц, с мощностью достаточной для организации ОК.

3. С помощью существующих сетей ТФоП.

По скорости передачи информации ОК делятся на три категории:

низкоскоростные каналы до 150 битс;

среднескоростные каналы до 6 кбитс;

высокоскоростные каналы до 64 кбитс.

Из выше приведенного, САК как локальная СИТ может быть установлена практически в любой гостинице.

Для гостиничного бизнеса по использованию СИТ наиболее подходит, по минимуму инвестиций на первом этапе СИТ локального типа — САК, со строительством на перспективу телевизионной сети с применением элементов СИТ простого типа. Это позволит без больших затрат перейти на СИТ простого типа, в последующем и СИТ полного типа, не изменяя существенно технической базы первоначально построенной телевизионной сети.

Основа любой телевизионной сети:

1. Головная станция (ГС) — которая принимает телевизионные эфирные и спутниковые каналы, выполняет их частотное мультиплексирование и направляет широкополосный сигнал в магистральную распределительную сеть или комплекс устройств, где происходит обработка всех возможных телевизионных каналов (эфирных, спутниковых, студийных и т. д.) и образование на основе их телевизионного блока программ (пакета программ) с пакетом услуг.

2. Распределительная сеть — совокупность активных и пассивных устройств, по которым до потребителя доставляется телевизионный блок программ и услуг.

3. Оконечные устройства — телевизионные приемники (стационарные или арендуемые).

Рассмотрим основные функции СИТ.

1. Основное меню.

2. Приветствие гостя и информация о гостинице.

3. Выбор языка.

4. План эвакуации.

5. Пожарная тревога.

6. Платное телевидение (PAY TV).

7. Видео по заказу (Video-On-Demand).

8. Заказ в номер напитков и блюд.

9. Вызов такси.

10. Заказ услуг (билеты, экскурсии).

11. Часы, будильник, температура.

12. Сервис передачи сообщений.

13. Просмотр счета.

14. Экспресс-выписка.

15. Статус номера (для персонала гостиницы).

Дополнительные услуги СИТ.

1. Internet.

2. E-mail.

3. Inn FAX.

4. Компьютерные игры.

Перечисленные функции наиболее часто встречающиеся. Сервисные возможности системы могут быть расширены за счет включения новых функций.

СИТ в гостинице позволяет без лишнего беспокойства предоставлять проживающим целый ряд услуг, требует минимум персонала и позволяет повысить эффективность работы гостиничных служащих.

Произведем эскизное проектирование локальной СИТ для гостиницы «Азимут» на первоначальном этапе, с возможностью перехода к простой СИТ в перспективе. Сравнение цен на оборудование разных производителей как таковое является несколько некорректным, т.к. основным критерием при оценке эффективности вложений является не стоимость конкретного изделия, а удельная стоимость системы в целом на одного абонента сети. Понятие «дешевое оборудование» и «дорогое оборудование» весьма сомнительно. В значительной степени конечные стоимостные показатели системы зависят от технического задания на проектирование. В таблице 5.

1.1 приведены исходные данные на СКТ, основу гостиничной СИТ.

Таблица 5.

1.1.

Исходные данные для проектирования.

№ Параметр Ед.изм. Значение 1 Кол-во номеров (абонентов) подключенных к системе Шт. 50 2 Частотный диапазон МГц 5…862 3 Параметры сигнала на абонентском отводе: - уровень на частоте 47 МГц дБмк

В > 69 - уровень на частоте 860 МГц дБмк

В > 71 - CTB дБ > 57 - CSO дБ > 57 - C/N дБ > 45 4 Кол-во каналов в сети: шт 50 - эфирных шт 8 - спутниковых шт 42 5 Кол-во каналов в сети на начальном этапе шт 2 6 Обратный канал МГц 5…40 7 Допуск по выходному уровню на абонентском отводе дБ 3

Произведем расчет предполагаемой прибыли от СИТ, исходя из исходных данных по гостинице. Данные сведены в таблицу 5.

1.2. Количество платных услуг, платных каналов, стоимость услуг и просмотра, а также время бесплатного рекламного просмотра определяется администрацией гостиницы исходя из конкретных условий.

Таблица 5.

1.2.

№ Параметр Ед.изм. Данные 1 Количество гостиничных номеров шт. 50 2 Среднегодовая заполненность номеров % 43 3 Среднее кол-во заполненных номеров в день шт. 21,5 4 Среднее кол-во заполненных номеров в год шт. 7826 5 Предполагаемая цена за пользование услугами руб. 5 6 Число предоставляемых услуг шт.

14 7 Число платных услуг шт. 5 8 Предполагаемая цена просмотра ТВ канала в день руб. 8 9 Число ТВ каналов шт. 2 10 Теоретически возможная сумма дохода в день руб. 41 11 Теоретически возможная сумма годового дохода руб. 320 866

Результаты эскизного проектирования СИТ и выбора оборудования приведены в таблице 5.

1.3. При расчетах применялись цены по прайс-листам, фирм занимающихся поставкой и продажей оборудования. Количественные скидки, предусматриваемые фирмами при крупных заказах, не учитывались.

Таблица 5.

1.3.

№ Оборудование Тип Ед.изм. Кол-во Стоимость Сумма $ Руб. 1 Антенный терминал: - спутниковая антенна S-2.2 шт. 1 579 579 18 528 - конвертор LNB шт. 1 100 100 3200

Итого: 679 21 728 2 Головная станция:

- приемник LG шт. 2 319 638 20 416 - модулятор OW-35 шт. 2 235 470 15 040 - база OW-50 шт. 1 531 531 16 992

Итого: 1639 52 448 3 Распределительная сеть:

- усилитель УС шт. 2 300 600 19 200 - кабель RG-6 м 1000 0,25 250 8000 - кабель RG-11 м 600 0,8 480 15 360 - разъемы F шт. 200 0,5 100 3200 - разводка ДОР шт. 50 3 150 4800

Итого: 1580 50 560 4 САК:

- кодер A-500 шт. 2 710 1420 45 440 - декодер A-501 шт. 50 27,5 1375 44 000

Итого: 2795 89 440 5 Платный видеоканал TV шт. 2 0,25 25 800 Итого: 25 800 6 Дополнительное оборудование ДОПА компл 1 2000 2000 64 000

Итого: 2000 64 000

Итого: 8718 278 976 7 Монтажные работы МОНТ компл % 30 2615,4 83 692,8 8 Всего: 11 333,4 362 669

В таблице 5.

1.4 приведены данные на полную СИТ с САК. При сравнений таблиц: 5.

1.2 пункт 11 и 17 пункт 11, следует, что СИТ экономически целесообразна для внедрения в гостинице «Азимут» .

Таблица 5.

1.4.

№ Тип оборудования Стоимость Удельная стоимость на номер, руб./номер Доля в общей стоимости, % 1 Антенный порт 21 728 434,56 6,0 2 Головная станция 52 448 1048,96 14,5 3 Широкополосные усилители 19 200 384,00 5,3 4 Коаксиальный кабель 23 360 467,20 6,4 5 Пассивные элементы 4800 96,00 1,3 6 Разъемы 3200 64,00 0,9 7 Оборудование адресного кодирования 89 440 1788,80 24,7 8 Оборудование предоставления услуг 64 000 1280,00 17,6 9 Затраты на приобретение платных ТВ каналов 800 16,00 0,2 10 Монтажные работы 83 692,8 1673,86 23,1 11 Итого: 362 668,8 7253,38 100,00

Предполагаемый доход от эксплуатации СИТ приведен в таблице 5.

1.2 пункт 11.

Рассмотрим эксплуатационные расходы, которые состоят из соответствующих статей и приведены в таблице 5.

1.5.

Таблица 5.

1.5.

№ Исходные данные и статьи расходов Ед.изм. Данные Доля в общих расходах, % 1 Теоретически возможная сумма дохода в месяц: - от платных услуг (таблица 5.

1.2) руб. 16 280,88 - от платного просмотра ТВ (таблица 5.

1.2) руб. 10 457,60 - всего руб. 26 738,48 2 Теоретически возможная сумма дохода в год: - от платных услуг руб. 195 370,5 - от платного просмотра телевидения руб. 125 491,2 - всего руб. 320 861,7 3 Ежемесячные эксплуатационные расходы: - оплата лицензий за ТВ программы 68% руб.

7111,17 45,69 - оплата обновления инструкций, рекламы 3% руб. 802,15 5,15 - оплата программного обеспечения 5% руб. 1336,92 8,59 - оплата аренды видеокассет 4% руб. 418,30 2,69 - оплата «поддержки» интерфейса 3% руб.

488,43 3,14 - оплата электроэнергии, тлф. услуги 2% руб. 860,39 5,53 - отчисления на расходные материалы 2% руб. 534,77 3,44 - отчисления на зарплату сервисной службы 15% руб.

4010,77 25,77 4 Итого эксплуатационные расходы месяц руб. 15 562,90 100,00 5 Остаток дохода: — в месяц: руб. 11 175,57 - в год руб. 134 106,85 6 Срок окупаемости: месяц 32,4 лет 2,7

Учет и правильное использование возможностей системы и всех сопутствующих факторов, рациональные эксплуатационные расходы, позволяют добиться рентабельной и эффективной работы системы, быстрой окупаемости и ощутимой прибыли.

Из данных расчета приведенных в таблице 5.

1.5 следует, что внедрение СИТ окупается за 32 месяца или 2.7 года. Через данный период система будет приносить прибыль.

Приобретая в собственность СИТ, гостиница получает дополнительный источник дохода, не требующий специального обслуживающего персонала. Информационно-справочные каналы СИТ способствуют повышению рентабельности остальных услуг, предоставляемых гостям, и повышает престижность и «звездочность» гостиницы.

Из таблицы 5.

1.5 пункт 1, следует что, основной доход приносит доход от платных услуг. В этих условиях при выборе схемы построения кабельной сети возникает дилемма — уделять ли наибольшее внимание созданию СИТ или довольствоваться минимальными функциями — уровнем СКТ, или локальной СИТ с САК.

Рассмотрим возможности начальной экономии средств. На первоначальном этапе, при недостатке средств, телевизионную сеть можно построить в конфигурации СКТ без применения адресного платного телевидения и предоставления платных услуг, что даст экономию по оборудованию в 145 тысяч рублей (таблица 5.

1.4 пункт 7, 8, 9), и 46 тысяч рублей — по монтажным работам. В этом случае срок окупаемости уменьшается почти в 2 раза и составит около 17 месяцев или 1.4 года, при условии, что плата за просмотр ТВ каналов будет пропорционально увеличена для получения нужного и достаточного уровня рентабельности и эффективности.

Покажем это расчетом, который сведен в таблицу 5.

1.6.

Таблица 5.

1.6.

№ Наименование этапа Стоимость Удельная стоимость на номер, руб./номер 1 Реализация начальной стадии по созданию сети СКТ 171 008 3420,16 2 Промежуточный этап, внедрение САК 116 272 2325,44 3 Последний этап, создание полной СИТ 83 200 1664,00 4 Итого: 370 480 7409,60

Сравнивая таблицы 5.

1.4 и 5.

1.6 по удельным или приведенным затратам на один гостиничный номер получаем, что они почти одинаковы по суммарным вложениям инвестиций. Из анализа таблиц видно, что основа кабельной сети имеет наибольшие затраты, а по мере модернизации сети, с переходом к полной СИТ затраты уменьшаются примерно в 1.5 раза, по сравнению с изначальными.

5.

2. Проведение рекламной кампании

Можно назвать следующие причины использования рекламы в гостинице «Азимут» :

а) достижение большой аудитории потенциальных клиентов;

б) демонстрация конкурентоспособности.

Здание гостиницы «Азимут» имеет наружную рекламу — «Гостиница», и её название, дублированное латинскими буквами. Кроме художественных качеств, данная реклама призвана выделить гостиницу из других зданий.

Особое место в гостинице уделено рекламе платных и бесплатных услуг. Для этого чаще всего используются световые стенды с названиями услуг и дополненные символическим их изображением, понятным каждому, а также фотостенды с соответствующими подписями. Одной из необходимых информационных реклам являются схемы привязки гостиницы «Азимут» к главным магистралям города и основным транспортным средствам. Ориентироваться в незнакомом городе туристу поможет специально оформленный стенд, на котором на основе упрощенной схемы города, обозначены наиболее известные архитектурные и общественные здания и линии транспорта от гостиницы к этим объектам.

Что касается внешней рекламы, гостиница «Азимут» рекламирует себя в основном через Интернет. Компания имеет официальный сайт, на котором размещена информация об услугах, ценах и месторасположении гостиницы, а также предоставлена возможность забронировать номер. Сайт гостиницы является важным каналом продаж номеров.

Пользуясь Интернетом, клиент получает более широкий выбор, более простой, комфортный и дешевый способ резервирования, нежели пользуясь услугами турагенств. Этим и объясняется эффективность рекламы в Интернете.

Ощутимый эффект гостинице «Азимут» приносит реклама в «Яндекс.Директ». Яндекс. Директ позволяет показывать рекламное сообщение гостиницы «Азимут» на странице результатов поиска по определенному запросу. Например, возможно настроить, чтобы реклама показывалась тем людям, которые ищут «гостиницы Санкт-Петербурга» или «забронировать гостиницу в Санкт-Петербурге» .

СМИ в качестве рекламных носителей используются гостиницей «Азимут» весьма избирательно и не постоянно. Как правило, наилучший эффект дают специализированные издания, рассчитанные на определенный сегмент читателей — потенциальных потребителей гостиничных услуг — бизнесменов, туристов, просто богатых людей.

Кроме того, гостиница «Азимут» рекламирует себя на различного рода выставках. Так, в 2006 г. гостиница принимала участие в выставке «Интурмаркет — 2006». Вообще, такого рода выставки посещают не только фирмы, но и «индивидуалы», которые берут проспекты, смотрят, куда бы поехать, где остановиться. Благодаря участию в зарубежных выставках, в гостиницу стали приезжать иностранцы.

Гостиничная реклама, прежде всего, должна отвечать назначению гостиницы, ее цель — помочь гостям легче ориентироваться в городе, на территории и в здании гостиницы, информировать их об удобствах и предоставляемых услугах, о месте нахождения и времени работы различных звеньев обслуживания (ресторана, бара, парикмахерской, почты, киосков, пунктов проката).

Реклама в гостиничном бизнесе должна отвечать следующим требованиям:

а) подчеркивать преимущества отеля, а не его особенности;

б) предлагаться как решение всех проблем, а не просто как товар.

Средства массовой информации обрушивают на людей многочисленный поток сведений, который зачастую не воспринимается. Для того чтобы выделиться, гостиница должна отобрать целевые рынки, исследовать их нужды, а затем осторожно подготавливать послание, выбрав при этом необходимые средства рекламы, которые наиболее эффективно повлияют на сегмент. К потенциальным сегментам гостиницы можно отнести туристов-бизнесменов, частных туристов, государственные и спортивные группы. Рекламное послание должно быть нацелено на то, чтобы информировать людей об услугах, предлагаемых отелем, убеждать их поселиться именно в нем. Оно должно быть изложено понятным языком, вызывать интерес, выглядеть убедительным, мотивировать выбор именно этой гостиницы, информировать о местонахождении и предоставить контактные телефоны.

Гостинице «Азимут» необходимо разработать четкий, короткий и запоминающийся слоган. Например:

Живите долго.

Комфорт для всей семьи.

и т.д.

Также в рекламных целях гостиница «Азимут» необходимо использовать множество сувениров. Это и канцелярские принадлежности, и другие приятные мелочи, которые гостиница будет дарить клиентам и агентствам. Предметы быта, специально сделанные для данного отеля, также будут являться своеобразной рекламой. Логотипы отеля необходимо ставить буквально на все: на специальные флакончики для банных принадлежностей, салфетки, спички, обложки меню в ресторане. Эта тенденция особенно актуальна для вещей, которые турист может забрать с собой: шампунь, карта города, подарочный музыкальный диск, блокнот, ручка, открытка.

Для того, чтобы постоялец вернулся в гостиницу при повторном посещении города, необходимо отъезжающим вручать рекламирующие гостиницу буклеты и визитки.

5.

3. Увеличение заполняемости ресторана

Программа повышения качества обслуживания включает усилия всех подразделений ресторана. Чтобы повысить качество обслуживания в ресторане, разрабатываемая программа должна включать 10 основных принципов.

1. Лидерство. Руководство ресторана должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии предприятия, но этого недостаточно. Руководители также должны донести это представление до своих подчиненных и убедить их поверить в него и ему следовать. Хорошие лидеры усматривают цель в том, чтобы добиться качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащим, и клиентам.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения ресторана. Концепция маркетинга предусматривает, что он должен пронизывать всю организацию. Надо всегда иметь в виду, что выполнение функции маркетинга по обслуживанию гостей в ресторане — это также обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Помимо этого отдел маркетинга в ресторане должен присутствовать в работе каждого подразделения.

3. Понимание потребностей клиентов. Клиенты хорошо чувствуют качество. Ресторан с высоким качеством обслуживания знает, что от него требует рынок. Предлагаемая рестораном услуга должна быть предназначена для целевого рынка и иметь свою нишу.

4. Понимание целей и задач ресторанного бизнеса. Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды работников ресторана. Служащие каждого подразделения должны понимать, как их работа влияет на результаты деятельности всего коллектива. В некоторых ресторанах персонал обучают так называемому перекрестному обслуживанию, когда сотрудник выполняет различные виды работ. Такое обучение позволяет работнику овладеть смежными профессиями и способствует пониманию сути работы по другим специальностям.

5. Применение в работе основных организационных принципов.

Работа ресторана должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. Управление должно быть организовано так, чтобы обслуживание в ресторане обеспечивало выгоды для клиента в выбранном рыночном сегменте. При этом необходимо создать системы, снабжающие управленческой информацией сотрудников ресторана. Такие системы включают наем персонала и его обучение, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы бронирования мест, системы технического обслуживания оборудования ресторана, системы контроля качества, снабжения и т. д. В ресторанах, где обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены операционные процессы.

6. Факторы свободы. В первоклассных ресторанах ожидают получить персонализированное обслуживание, более ориентированное на клиента. Система предоставления услуг должна быть ненавязчивой и гибкой. Служащие должны иметь определенные степени свободы в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Руководители подразделений должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента должным образом.

7. Использование соответствующей технологии. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы поддержания связи с ними.

8. Эффективное управление кадрами. Действия руководства — единственный путь общения с коллективом ресторана. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если директор ресторана поднимает с пола листок бумаги, то служащие будут делать, то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы сотрудников, выступающих как одна команда, может укрепить производственную дисциплину и рассчитывать на доверие коллектива. Управлять надо так, чтобы служащие знали, как работать эффективно.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому управленцев и служащих. Эти стандарты должны непрерывно повышаться, а служащие, выполняющие их, вознаграждаться. Программа управления качеством должна включать разработку стандартов обслуживания клиентов и методы оценки, насколько труд работника соответствует этим стандартам. Общение с сотрудниками надо строить так, чтобы они получали оценку своей работы со стороны администрации. Кроме того, информация, полученная от клиентов об их удовлетворенности отдельными услугами, может изменить отношение служащих к работе. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты работы ресторана должны доводиться до сведения служащих. Это должно исходить от высшего руководства предприятия при общении со служащими и частично в ходе совещаний.

Работникам ресторана следует знать, что гостям нравится, и что они не любят. Они также должны иметь представление о том, какие области улучшаются, а какие нет.

Рассмотрим, какие направления информированности требуется внедрить. Для этого сравним возможные варианты информирования гостей с теми, что в ресторане уже присутствуют.

Таблица 5.

3.1.

Мероприятии по информированности гостей, предлагаемые для включения в Программу повышения качественного обслуживания.

Предлагаемые варианты информирования гостей Предоставляемые информационные возможности Услуги бронирования должны предоставляться на различных иностранных языках.

Если ресторан переполнен, необходимо сообщить приблизительные сроки изменения ситуации.

Клиенты должны быть в тактичной форме проинформированы о деталях расчета по кредитным картам или о возможных наличных платежах.

Нормативная документация технического описания исполнения услуги гостеприимства, принятого в современных классных ресторанах.

Клиент должен иметь возможность получать информацию о событиях культурной жизни в прилегающем районе.

В холле службы приема должна быть размещена информация о различных мероприятиях, проходящих в данное время в ресторане и прилегающих к ней районах.

Магазины и киоски, расположенные в холле ресторана (цветочные, газетные, сувенирные и т. п.), бутики, лавки должны быть чистыми и хорошо оформленными.

Аналогичным образом в лифтах размещается информация о специальных мероприятиях, и иные важные сведения. На каждый телефонный звонок клиента должен быть получен быстрый ответ: служба приема и размещения должна иметь нужные сведения под рукой.

Телефонное бронирование должно осуществляться в любое время суток: как днем, так и ночью.

По желанию клиента дается описание различных типов бизнес-номеров и сообщаются соответствующие цены.

В холле должна содержаться четкая информация о работе бара и киосков.

Сравнение, приведенное в таблице 5.

3.1, четко определяет те информационные составляющие, которые еще не внедрены в ресторане «Розмарин» и требуют включения в Программу повышения качественного обслуживания.

5.

4. Совершенствование оплаты труда и пути повышения производительности труда

Важным этаном работы на предприятии является поиск путей роста производительности труда. В современных условиях основными путями повышения производительности труда являются научно-технический прогресс, более полное и эффективное использование человеческого фактора, совершенствование организации труда, производства и управления, структурные изменения производства.

Россия располагает большими возможностями в повышении производительности труда во всех отраслях народного хозяйства. Первостепенное значение в повышении производительности труда принадлежит научно-техническому прогрессу. В ближайшее время в стране предстоит ликвидировать возникшую деградацию технической базы, осуществить технологическое перевооружение предприятий всех видов собственности, создать высокие технологии для производства наукоемкой продукции как для внутреннего, так и внешнего рынка.

Основным двигателем научно-технического прогресса является наука. Благодаря великим открытиям прошлого, таким, как электричество, электромагнитные волны, законы аэродинамики и др., человечество пользуется многочисленными электрическими машинами, двигателями, авиационной техникой. Все это оказало огромное влияние не только на весь уклад жизни, но и на рост производительности труда. Современная наука, как фундаментальная, так и прикладная должна открыть новые возможности в развитии производства.

В сложной цепи, соединяющей науку с производством, наиболее слабыми остаются звенья, связанные с практической реализацией достижений науки. Если раньше для многих предприятий внедрение достижений НТП было обузой (проще было привлечь дополнительную рабочую силу с ее низкой стоимостью, чем внедрять дорогостоящую технику), то, а условиях рыночной экономики, чтобы выжить и развиваться, чтобы производить продукцию высокого качества с меньшими затратами труда и средств, необходимо ориентироваться на внедрение новинок в производство.

А это предполагает внедрение высокоэффективной системы организации по внедрению достижений науки и техники. Для ее построения необходимо, с одной стороны, привлечение большого числа научных работников, создание научно-производственных комплексов, экспериментальных баз и цехов на предприятиях, а с другой — дальнейшее развитие сети научно-исследовательских центров.

Рост производительности труда тесно связан с техническим перевооружением активной части основных производственных фондов, что прямо зависит от развития такой отрасли, как машиностроение.

Ускорение роста производительности труда наряду с научно-техническим прогрессом требует активизации человеческого фактора, повышения его общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня.

Научно-технический прогресс вызывает большие изменения в структуре кадров, предъявляет новые требования к подготовке и повышению квалификации рабочих и специалистов. Как показывает опыт, рабочие с более высоким образовательным уровнем имеют более высокую производительность труда, у них выше качество выпускаемой продукции, возрастает интерес к рационализаторской деятельности, совмещению профессий.

Одним из важных направлений повышения производительности труда является процесс мотивации персонала.

Для стимулирования труда работников руководство гостиницы «Азимут» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Для руководителя важно, чтобы сотрудник не просто работал за зарплату. Правильно мотивированный работник трудится не только потому, что должен, а в большей мере потому, что хочет. И это — основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда.

Для нижнего уровня сотрудников гостиницы «Азимут» все более или менее ясно. Подсобными работниками работают чаще всего люди в возрасте — бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Линейный персонал гостиницы изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы.

Высокая заполняемость гостиницы также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно — это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль гостиницы. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных номеров.

Как показала практика работы гостиницы «Азимут» хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям:

бонус за каждую дополнительную услугу;

процентный бонус от стоимости всех проданных услуг;

премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество дополнительных услуг.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» — руководство признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена — администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники, обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем уровне руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

стоит во главе достаточно сложной структуры;

нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о «мотивации удержания». В гостинице «Азимут» выстроена система, которая предоставляет руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом» гостиницы; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе — в этом заключается мотивационная задача руководства гостиницы.

Говоря обо всех слоях персонала гостиницы «Азимут», отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введенный в систему управления персоналом гостиницы «Азимут» и дающий отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом «доступе к первому лицу». В гостинице введена система опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью деятельности гостиницы. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала — система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия — прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Постулат, гласящий, что если система не развивается, она в итоге погибает, распространяется и на гостиницы.

Нельзя забывать, что в современных условиях, когда в России сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и, причем непрерывно.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая гостиница самобытна, и важно, обновляя гостиницу (то есть, развивая ее), сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.

Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте.

Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом в зависимости от категории, гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг.

Однако, факты говорят нам, что в действительности современная гостиница является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные услуги.

Если сегодня гостиница будет продолжать зарабатывать в основном за счет размещения, то ей может грозить кризис. Ведь величина дохода от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи.

Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60−65% всего номерного фонда и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет.

Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

В итоге гостиница несет значительные затраты на его содержание, происходит ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

Все это понимают, но положение в целом не меняется многие годы. Если не считать возможности сдачи в аренду 10% номерного фонда гостиницы под офисы.

Как можно поступить в таком случае?

Самым популярным способом является изменение функционального назначения простаивающего номерного фонда, что позволит включить его в хозяйственный оборот. Например, сдавать его в аренду под офисы.

Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

Однако, практика показывает, что сдача в аренду не всегда является оптимальным вариантом.

В данном конкретном случае нужны новые решения, нацеленные на обновление гостиницы, на ее непрерывное развитие.

Основного конкурентного преимущества гостиница добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и предлагает такой набор дополнительных услуг, который учитывает как потребность проживающих в гостинице клиентов, так и клиентов «с улицы» .

Изменять или не изменять функциональное назначение неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы.

Гостиница, выбирая такие направления альтернативного использования номерного фонда, исходит из того, что они должны принести ей наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов.

Поэтому выбор для размещения в номерном фонде тренажерного и спортивного залов, бильярдной, дискотеки, картинной галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от того, какое решение приняла конкурирующая с ней гостиница, а оттого, что именно будет востребовано ее клиентами как проживающими в гостинице, так и «с улицы» .

Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность повышения конкурентоспособности и безубыточности деятельности гостиницы на примере конкретного предприятия ОАО «Гостиница «Азимут» .

Гостиница «Азимут организована, как ОАО (открытое акционерное общество), то есть принадлежащие участникам акции могут отчуждаться без согласия других акционеров. Общество вправе проводить подписку на выпуск акций и их свободную продажу.

Корпус гостиницы состоит из нескольких частей: основное здание — гостиница размерами 71,915,2 м. и пристроенный ресторан с пищеблоком размерами 30,1822,73 м. и 24,6218 м. соответственно, прачечной и котельной.

Проведенный во второй главе дипломного проекта анализ свидетельствует о положительной динамике показателей финансовой деятельности гостиницы, однако следует отметить не совсем эффективное использование менеджментом гостиницы всего потенциала гостиницы, о чем свидетельствуют показатели использования основных средств.

Разработка мероприятий проводилась на основе обработки данных исследований гостиничного бизнеса опубликованных на сайтах тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как Турбизнес, Пять звезд, Отель и другие.

Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалах комплексного развития гостиницы, использования ее номерного фонда, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов гостиницы.

В целях обеспечения безубыточности деятельности гостиницы «Азимут» в работе разработан проект внедрения на предприятии система диалогового телевидения.

Основные функции СИТ.

1. Основное меню.

2. Приветствие гостя и информация о гостинице.

3. Выбор языка.

4. План эвакуации.

5. Пожарная тревога.

6. Платное телевидение (PAY TV).

7. Видео по заказу (Video-On-Demand).

8. Заказ в номер напитков и блюд.

9. Вызов такси.

10. Заказ услуг (билеты, экскурсии).

11. Часы, будильник, температура.

12. Сервис передачи сообщений.

13. Просмотр счета.

14. Экспресс-выписка.

15. Статус номера (для персонала гостиницы).

Дополнительные услуги СИТ.

1. Internet.

2. E-mail.

3. Inn FAX.

4. Компьютерные игры.

СИТ в гостинице позволяет без лишнего беспокойства предоставлять проживающим целый ряд услуг, требует минимум персонала и позволяет повысить эффективность работы гостиничных служащих.

Учет и правильное использование возможностей системы и всех сопутствующих факторов, рациональные эксплуатационные расходы, позволяют добиться рентабельной и эффективной работы системы, быстрой окупаемости и ощутимой прибыли.

Из приведенных в работе расчетов следует, что внедрение СИТ окупается за 32 месяца или 2.7 года. Через данный период система будет приносить прибыль.

Приобретая в собственность СИТ, гостиница получает дополнительный источник дохода, не требующий специального обслуживающего персонала. Информационно-справочные каналы СИТ способствуют повышению рентабельности остальных услуг, предоставляемых гостям, и повышает престижность и «звездочность» гостиницы.

Кроме того, в данной работе мне хотелось показать особенности и значение рекламы в гостиницах.

Реклама гостиничных услуг помогает:

привлечь внимание потенциального посетителя;

представить клиенту выгоды от посещения гостиницы;

создать благоприятный образ (имидж) гостиницы;

сформировать положительное отношение к гостинице;

стимулировать сбыт услуги гостиницы;

сделать клиента постоянным клиентом гостиницы и др.;

Здание гостиницы «Азимут» имеет наружную рекламу — «Гостиница», и её название, дублированное латинскими буквами. Кроме художественных качеств, данная реклама призвана выделить гостиницу из других зданий.

Главное содержание внутренней рекламы в гостиничном здании — это четкие рельефные указатели служб, звеньев и услуг гостиницы. Правильная технология обслуживания требует, чтобы приезжий не искал, как ему пройти в ту или иную службу и к кому обратиться с вопросом о размещении, об оплате, о той или другой услуге.

Особое место в гостинице уделено рекламе платных и бесплатных услуг. Для этого используются световые стенды с названиями услуг и дополненные символическим их изображением, понятным каждому, а также фотостенды с соответствующими подписями.

Что касается внешней рекламы, гостиница «Азимут» рекламирует себя в основном через Интернет. Компания имеет официальный сайт, на котором размещена информация об услугам, ценах и месторасположении гостиницы, а также предоставлена возможность забронировать номер. Сайт гостиницы является важным каналом продаж номеров.

Ощутимый эффект гостинице «Азимут» приносит реклама в «Яндекс.Директ». Ядекс. Директ позволяет показывать рекламное сообщение гостиницы «Азимут» на странице результатов поиска по определенному запросу. Например, возможно настроить, чтобы реклама показывалась тем людям, которые ищут «гостиницы Санкт-Петербурга» или «забронировать гостиницу в Санкт-Петербурге» .

СМИ в качестве рекламных носителей используются гостиницей «Азимут» весьма избирательно и не постоянно. Как правило, наилучший эффект дают специализированные издания, рассчитанные на определенный сегмент читателей — потенциальных потребителей гостиничных услуг — бизнесменов, туристов, просто богатых людей.

Кроме того, гостиница «Азимут» рекламирует себя на различного рода выставках. Так, в 2006 г. гостиница принимала участие в выставке «Интурмаркет — 2006» .

Для повышения эффективности рекламы в гостинице «Азимут» было предложено:

разработать четкий, короткий и запоминающийся слоган, который гостиница будет использовать в рекламных целях (например, «живите долго», «комфорт для всей семьи»);

отъезжающим вручать рекламирующие гостиницу буклеты и визитки;

весьма эффективна реклама гостиницы в аэропорту, на вокзалах и автовокзалах;

полезно также использовать зарубежный опыт рекламы гостиниц.

Таким образом, задачи, поставленные перед началом написания работы, решены, цель дипломного проекта достигнута.

1. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учеб. пособие. — М.: ГАУ, 2003.

2. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект-Пресс, 2005.

3. Бабкина А. О. Основы менеджмента гостиниц. — СПб.: Питер, 2007.

4. Бобина Д. Б. Туризм в странах Западной Европы. — М.: Дело, 2007.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. — М.: Экономика, 2004.

6. Гостиничное хозяйство России в 2007 году // Турбизнес. — 2007. — № 7.

7. Завьялов А. П. Гостиничный бизнес в России. — М., 2007.

8. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2007.

9. Квартальнов В. А. Иностранный туризм. — М., 2005.

10. Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. — М.: ЭКСМО, 2007.

11. Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва // Пять звезд. — 2005. — № 2.

12. Липсиц И. В., Косов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. — М.: Экономистъ, 2007.

13. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саламатина. — М.: Инфра-М, 2005.

14. Маркетинг в сфере услуг: учеб. пособ. / Оганесян Е. О. — СПб.: Питер, 2005.

15. Николаев А. Л. Менеджмент и маркетинг в организациях обслуживания населения. — М.: Дело, 2006.

16. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма / Под ред. Лесника А. Л. — М.: Феникс, 2007.

17. Новиков Н. Н. Основы гостиничного маркетинга. — М.: ГУУ, 2007.

18. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А. Л. Лесника и др. — М.: ГУУ, 2005.

19. Первые гостиничные правила на Руси // Отель. — 2007. — № 5.

20. Попов ДИ. Гостиничный бизнес в России. — М.: Феникс, 2007.

21. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5.

22. Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Дело, 2007.

23. Савельев И. М. История гостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. — 2007.

24. Степанов В. В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. — М.: Статус, 2003.

25. Чернышев А. В. Основные направления формирования политики по развитию туризма. — М.: ЭКСМО, 2007.

26. Чернышев А. В. Пути и методы совершенствования управления муниципальными гостиницами г. Москвы. — М.: Дело, 2007.

Липсиц И.В., Косов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. — М.: Экономистъ, 2007, с. 43.

Липсиц И.В., Косов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. — М.: Экономистъ, 2007, с. 45.

Николаев А. Л. Менеджмент и маркетинг в организациях обслуживания населения. — М.: Дело, 2006, с. 32.

Николаев А. Л. Менеджмент и маркетинг в организациях обслуживания населения. — М.: Дело, 2006, с. 34.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Дело, 2007, с. 51.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Дело, 2007, с. 55.

Судебная практика к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)». — М.: Спарк, 2003, с. 11.

Степанов В. В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. — М.: Статус, 2003, с. 54.

Гуц Д. О. Банкротство — инструмент исполнения денежных обязательств — М.: ПРИОР, 2005, с. 22.

Карелина С. А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства). — М.: Волтерс Клувер, 2007, с. 39.

Должностная инструкция администратора гостиницы, утв. 18.

03.2003 г

Данные анализа клиентской базы гостиницы за 2006 г