Премия также устанавливается в процентах от оклада.
Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении. Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.
Таким образом, данная система оплаты труда является наиболее эффективной, так как позволяет выступать эффективным стимулом для сотрудников не только получить запланированную прибыль, но и проявлять творческие способности, более ответственно относиться к своим обязанностям, проходить повышение квалификации.
Данная система понятна и проста, в связи с чем также является эффективной. В случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников компании. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании — на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом.
Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
3. Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания клиентов, что также имеет огромное значение для компании «Навигатор», так как приведет к росту деловой репутации, возникновению постоянных клиентов и притока новых, что положительно скажется на объеме продаж услуг.
Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности — лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании — это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.
У компании есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности персонала, непосредственно работающего с клиентами. Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности клиентов ООО «Навигатор», выявленные при проведении выборочного опроса. Всего было опрошено 25 клиентов (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания Параметр Средняя оценка, по 10-балльной шкале Внешний вид персонала 9 Профессионализм менеджеров 7 Чистота и уют офиса 9 Продолжение таблицы 3.2 Готовность персонала помочь клиентам 7 Общая атмосфера в офисе 8 Знание персоналом товаров компании 7
Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Навигатор» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок. На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания клиентов в ООО «Навигатор».
Для комплексного анализа работы компании с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания ООО «Навигатор» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в компании. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценку существующего уровня обслуживания клиентов ООО «Навигатор» по следующим критериям:
а) Интерьер офиса/магазина:
чистота;
освещение;
прилегающая к офису территория;
вывеска.
б) Внешний вид менеджеров/продавцов:
фирменная одежда;
бэйджи;
прически, макияж, маникюр;
речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
в) Работа менеджера по работе с клиентами/продавца:
умение вступать в контакт;
выявление запроса;
презентация продукции;
знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции;
работа с возражениями;
заключение
сделки;
умение работать одновременно с несколькими покупателями;
расширение спроса;
умение работать с конфликтными клиентами.
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в компании ООО «Навигатор». Разработка критериев обслуживания предполагает:
разработку методов внутреннего контроля и мотивации;
разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента»;
обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Навигатор». Аттестация;
закрепление ответственности за директором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.
В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления офиса. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т. п. сотрудников.
4. Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность ООО «Навигатор» оказывает кадровый состав. Как показал анализ работы ООО «Навигатор» обучению новых сотрудников не уделяется должного внимания, обучение сводится к исследованию ассортимента услуг, при этом не уделяется внимания обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области ассортимента услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.
Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.
Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
адаптация программы обучения под специфику ООО «Навигатор»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих менеджеров по продаже, представлен ниже.
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности;
этапы развития эмоциональных компетенций;
анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей;
эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера;
самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе;
самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость;
мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей;
эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства;
управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество;
трудные переговоры.
Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.
Далее для оставшихся сотрудников проводится второй этап обучения, который осуществляется непосредственно на предприятии.
Таким образом, реализация всех предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом и системы оплаты труда, позволит предприятию повысить конкурентоспособность, что положительно скажется на эффективности деятельности компании.
3.
2. Оценка эффективности предложенных мероприятий Произведем расчет эффективности от внедрения на предприятии системы адаптации персонала. Экономическую эффективность предложенного проекта просчитать достаточно сложно. Для начала просчитаем расходы на разработку и внедрение системы адаптации персонала. Затраты на весь объём работ приведены в таблице 3.
3.
Таблица 3.3
Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий 11 000 Услуги по разработке проекта (разработка проекта 2 месяца) Обучение наставников Канц. и типограф. расходы 52 800
4 000
Всего 69 000
Затраты, как мы видим, совсем невелики и рассчитаны с учетом привлечения к разработке и внедрения системы адаптации персонала сторонней организации.
Предположительные же доходы от внедрения системы адаптации персонала будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива компании, повышении уровня обслуживания клиентов. А высокий уровень обслуживания в таких организациях, как правило, ведет к появлению постоянных клиентов и созданию хорошей репутации компании. Эти факторы обязательно приводят к увеличению количества клиентов с последующим увеличением объема реализации.
Также при внедрении системы адаптации необходимо учитывать сокращение текучести кадров и сокращение связанных с ней скрытых расходов. Необходимо учитывать и общепризнанный факт того, что в период испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.
Суммируя все эти факторы, можно предположить увеличение объема товарооборота, после внедрения адаптационной системы для персонала предприятия ООО «Навигатор», приблизительно 2%, что составит 1 033 тыс. руб. (51 630 тыс. руб. 2%).
Таблица 3.4
Основные показатели деятельности ООО «Навигатор» после мероприятия
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. = 51 630 2% +1 033 2 Издержки обращения Тыс. руб. =
11+52,8+4+1,2 +69 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр.
2 +964 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр. 320% +193 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +771
Предложенный нами проект сможет в первый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль.
Далее оценим эффективность мероприятий по внедрению и развитию системы мотивации и внедрению новой системы оплаты труда. Затраты на данное мероприятие составят:
поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Персонал и Ко» — 14 тыс. руб.;
годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации — 350 тыс. руб.;
фонд оплаты труда сотрудников вырастет в результате внедрения новой системы премирования по предварительным оценкам на 1 млн руб.;
оборудование рабочего места — 56 тыс. руб.;
годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) — 120 тыс. руб. (по 10 тыс. руб. в месяц);
годовые затраты на анкетирование — 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
проведение аттестации — 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).
Итого: 1618 тыс. руб.
Реализация данного мероприятия:
требует затрат в размере 1618 тыс. руб.;
требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);
приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Навигатор», затраты будут отнесены на издержки обращения, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;
прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Основные показатели деятельности ООО «Навигатор» после мероприятия
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс.
руб. = 51 630 5% +2582 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 14+350+56+120+40+38+1000 +1618 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр.
1 — стр. 2 +964 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр. 320% +193 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр.
4 +771
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
Оценим эффективность внедрения сервисного принципа в обслуживании клиентов. Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Консалтинг+» составляет 75 тыс. руб. Кроме того 150 тыс. руб. за оценку компаний-конкурентов. Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 180 тыс. руб.
Помимо оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 15 человек (обучение длится 5 дней — проходят обучение директор, заместитель директора, начальник отдела сбыта и менеджеры по работе с клиентами). Таким образом, понадобится сумма в размере 125 тыс. руб. на обучение персонала.
Таким образом, затраты составят 530 тыс. руб.
Реализация данного мероприятия:
требует затрат в размере 530 тыс. руб.;
не требует увеличения численности персонала;
приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Навигатор», затраты будут отнесены на издержки обращения;
прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 4% (таблица 3.6).
Таблица 3.6
Основные показатели деятельности ООО «Навигатор» после мероприятия
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс.
руб. = 51 630 4% +2 065 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 75+150+180+125 +530 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр. 2 +1 535 4 Прирост налога на прибыль Тыс.
руб. Стр. 320% +307 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр.
3 — стр. 4 +1 228
Таким образом, данное мероприятие является высоко эффективным и позволяет получить дополнительную чистую прибыль в сумме 1 228 тыс. руб.
Рассчитаем эффективность внедрения системы обучения. Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 8 человек на должность менеджера по закупкам и по продажам и продавцов. Из них на этапе «общения» отсеется около 20% (2 человека), затем по итогам экзамена потери составят около 35% (3 человека) (средняя цифра по результатам экзаменов у конкурентов). Таким образом, компания получит 3 человека, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемого расширения масштабов деятельности. Очевидно, что размер «премии» составит 24 тыс. руб.
Стоимость семинара-тренинга за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 49,6 тыс. руб. (за 8 потенциальных сотрудников на этапе «общение»). Далее начинается второй этап. Затраты на второй этап составят 62 тыс. руб.
Таким образом, реализация данного мероприятия:
требует затрат в размере 136 тыс. руб.;
не требует увеличения численности персонала;
приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Навигатор», затраты будут отнесены на издержки обращения и фонд оплаты труда;
прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 3% (таблица 3.7).
Таблица 3.7
Основные показатели деятельности ООО «Навигатор» после мероприятия
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс.
руб. = 516 303% +1549 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 24+49,6+62 +136 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр.
2 +1413 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр. 320% +283 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +1130
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
Подводя итог, комплекс мероприятий приведет к увеличению прибыли на 3 900 тыс. руб. (771 + 771 + 1228 + 1130), что свидетельствует о высокой эффективности предложенных мероприятий.
Заключение
Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:
Во-первых, система управления персоналом представляет собой:
относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией;
совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;
исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации;
совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.
Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.
И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.
Далее была изучена характеристика деятельности предприятия. Выполнен анализ обеспеченности предприятия персоналом, производительности труда, системы мотивации. По результатам анализа были сделаны следующие выводы:
на предприятии существует нехватка кадров, однако за исследуемый период обеспеченность персоналом увеличилась с 94,87% до 98,11%;
основная возрастная категория работников на предприятии от 20 до 30 лет и от 30 до 40;
на предприятии очевидный приоритет отдается персоналу с высшим образованием, на его долю приходится более 85% от всей численности;
ООО «Навигатор» предпочитает нанимать в штат сотрудником с большим опытом работы;
за исследуемый период на предприятии произошло снижение коэффициента увольнения с 0,17 до 0,02, то есть в 2009 году было уволено 6 человек, а в 2011 году 2 человек. Коэффициент по приему сократился с 0,29 до 0,21, что свидетельствует о том, что предприятие развивается, но создает более медленно новые рабочие места;
за исследуемый период производительность труда всего персонала выросла на 31,02 тыс. руб., наибольшее положительное влияние на это изменение оказало увеличение численности персонала, и рост среднечасовой выработки одного рабочего. Что касается производительности труда рабочих, то за исследуемый период она также выросла;
что касается фонда оплаты труда, то на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение на 2 054,84 тыс. руб. произошло не только за счет роста численности персонала (на 1982,77 тыс. руб.), но и за счет роста заработной платы (на 21,64 тыс. руб.), что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.
Проведенный анализ показал, что система мотивации в ООО «Навигатор» в целом находится на низком уровне, поскольку руководство уделяет не достаточно внимания данной сфере работы с персоналом. Также анализ системы оплаты труда на предприятии выявил некоторые проблемы:
1. При начислении оплаты труда на предприятии не учитываются такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда.
2. Повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде, да и ресурс повышения заработной платы у любой организации, даже самой прибыльной и успешной, ограничен.
Перечисленные проблемы, имеющие место в деятельности ООО «Навигатор» влияют на экономические показатели деятельности организации, поскольку в дальнейшем может снизиться производительность труда работников, увеличиться текучесть кадров и, как следствие, снизятся показатели выручки. В этих условиях актуальным становится вопрос не только о совершенствовании системы оплаты труда и стимулирования персонала, но и о совершенствовании системы управления персоналом в целом.
Для их устранения недостатков были разработаны проекты по реализации и внедрению на предприятии системы адаптации, обучения, развитию системы мотивации, внедрению более эффективной системы оплаты труда и внедрение сервисного принципа в управлении персоналом. Диагностика предложенных мероприятий показала, что мероприятия являются высоко эффективными, так как позволяют предприятию получить дополнительную прибыль.
Реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению качества управления персоналом, росту производительности труда, а соответственно и росту конкурентоспособности и эффективности деятельности компании.
Список литературы
Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.
07.1949);
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) (ред. от 30.
12.2008);
Кодекс Российской федерации об административных правонарушениях от 30.
12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 07.
05.2009)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 19.
07.2011);
Приказ Минфина РФ от 06.
10.2008 N 106н (ред. от 08.
11.2010) «Об утверждении положений Положения по бухгалтерскому учету „Учетная политика организации“ (ПБУ 1/2008)»
Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом.
М.: ЮНИТИ, 2006.
Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.
пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2008.
Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций — М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.
Баранчеев В. П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей — М.: Спутник+, 2008.
Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009.
Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7). — М.: ИНФРА-М, 2008;
Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2008.
Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 720с.
Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М: Альпина Бизнес Бук, 2008.
Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2004.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10.
Кузнецова И. А. Большой справочник для малого бизнеса: практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.
Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2006
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2008.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2007.
Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2006.
Основы инновационного менеджмента: Учеб.
пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2006
Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2006.
Патеев Б. А. Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф. дисс. … к.э.н.: 08.
00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет. — Тамбов, 2007
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2008
Трифилова А. А. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием: Автореф. дисс. … к.э.н. — Н. Новгород, 2010
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2007.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2007.
Федченко А. А., Одегов Ю. Г. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие.-4-е изд., перераб. И доп. -М.: Издательско-торгововая корпорация «Дашков и К», 2009.-552с.
Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. 2-Е ИЗД., — М.: ИНФРА-М, 2008. — 367с.
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. — 2004. — № 11. — C. 56−59.
Баранчеев В. П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. — 2006. — № 4.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2006. — № 7. — С.34−39.
Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. — 2007. — № 9.
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2008. — № 1
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/
Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // Российский налоговый курьер. — 2006. — № 6. ;
http://www.rnk.ru/article_2750.html
Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях
http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 // режим доступа
http://slovari.yandex.ru/
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом // статья опубликована на сайте
http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда
http://www.kpd.ua/
Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации
http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml
Приложения
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 // режим доступа
http://slovari.yandex.ru/
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 // режим доступа
http://slovari.yandex.ru/
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2008
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом // статья опубликована на сайте
http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/
Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008. С. 18
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2008. с. 23
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2007. С.12
Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.
пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2008. С. 16
Основы инновационного менеджмента: Учеб.
пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2006. С. 14
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2007. С. 7
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 8
Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях
http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2007. С. 56
Основы инновационного менеджмента: Учеб.
пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2008. с. 13
Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009. С. 25−26
Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации
http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml
Трифилова А. А. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием: Автореф. дисс. … к.э.н. — Н. Новгород, 2010. С. 14−15
Патеев Б. А. Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф. дисс. … к.э.н.: 08.
00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет. — Тамбов, 2007. С.8
Баранчеев В. П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей — М.: Спутник+, 2005. С. 34−35
Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009. С. 226 — 240
Баранчеев В. П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. — 2006. — № 4. С. 49−50
Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009. С. 78
Приказ Минфина РФ от 06.
10.2008 N 106н (ред. от 08.
11.2010) «Об утверждении положений Положения по бухгалтерскому учету „Учетная политика организации“ (ПБУ 1/2008)». П. 6
Директор
Курьеры
Курьерский отдел
Бухгалтерия
Юридический отдел
Юристы
Отдел продаж
Менеджеры
Бухгалтеры
