Бизнес план. 
Сущность. 
Структура

Результат — даже хорошо проработанный с других точек зрения проект отклоняется.

Особенно яркой «красной тряпкой» является отсутствие источников выплаты процентов по кредиту до момента, когда проект сам начинает генерировать наличность.

Даже если нет ни желания, ни возможности вкладывать в проект наличные, существуют вполне честные выходы из этой ситуации. По крайней мере, во многих случаях это именно так.

2. Не сформулировано предложение к инвестору.

Разработчики проектов часто считают, что формулировать условия участия инвестора в проекте — задача инвестора, если конечно это не кредит, где разработчику все более-менее понятно.

Обычно в бизнес-плане рассчитывается дефицит денежных средств по периодам проекта и предполагается, что весь он будет покрыт кредитом — одним, на всю сумму, со сроком «как можно дольше», при неком «рыночном» проценте. И далее один и тот же расчет предъявляется и долевому, и долговому инвестору — мол, сформулируйте предложение сами.

Между тем, тот факт, что разработчики подумали об интересах инвестора, — одним из важных факторов привлекательности проекта.

Как минимум, необходимо четко указать на то, сколько денег, какими траншами, в какой форме, под какие гарантии, и на какой срок требуется. Как и для банковского займа, существуют более-менее стандартные схемы финансирования и для других источников. Сконструировать на их основе вариант, оптимальный для конкретного проекта, можно попробовать самостоятельно, а можно привлечь специалиста. Краткую консультацию можно получить здесь.

3. Не проработана организационно-правовая схема реализации проекта.

Еще один частый изъян проектов — неясности с правовыми вопросами, касающимися имеющейся собственности, на которой основан проект (земля, здания, интеллектуальная собственность, лицензии и проч.). Часто необходимые ресурсы числятся на различных структурах, связи которых с проектом не определены, права на эти объекты не всегда верно оформлены.

Эта ситуация создает для инвестора значительные дополнительные риски и может быть причиной отказа в финансировании.

Если речь идет о долевом финансировании, то почти всегда остается «за скобками» ключевой для инвестора вопрос о порядке выхода из проекта (продажи акций или долей). Практически никогда не описывается механизм гарантирования интересов инвестора в случае если что-то пойдет не так.

Если только речь не идет о ситуации, когда берется кредит, а все активы принадлежат заемщику, организационно-правовая схема — работа опытных специалистов. Большой плюс для проекта — приложенные к нему проекты договоров, по которым происходит инвестирование. План-минимум — достаточно детально описанная схема, с указанием видов и ключевых условий договоров. Решить этот вопрос консультациями — едва ли реально, поэтому совет простой — поручите работу профессионалам.

4. Недооценка длительности и издержек предынвестиционной стадии.

После того, как определены основные контуры проекта и предварительные варианты схемы его финансирования, наступает период детализации. Усредненная стоимость этого этапа — около 5% стоимости проекта: зарплата проектной команды, командировки и прием делегаций, маркетинговые исследования, проектные работы, многочисленные организационные издержки.

Единственный выход из ситуации — привлечь к разработке бизнес-плана специалиста с опытом участия в реализации хотя бы одного более-менее крупного проекта. Только на основе опыта можно сделать правильные оценки длительности и организационных расходов. И каков бы ни был опыт, полной точности оценок он не обеспечивает.

5. Недоучет издержек на инвестиционной и операционной стадии В результате «недофинансированной» проработки проекта, а иногда и просто от недостатка опыта получается набор недочетов, кочующих из одного бизнес-плана в другой. Для примера приводим лишь некоторые расходные статьи, которые почему-то редко встречаются в планах, а на стадии реализации превращаются в проблему из-за отсутствия денег.

расходы на оплату страховых и таможенных платежей, НДС, комиссий за открытие аккредитивов;

расходы на доставку, погрузочно-разгрузочные работы, монтаж оборудования, обучение персонала;

расходы на пуско-наладочные работы (включая материалы, энергоносители, которые пойдут на пробные партии продукции в период отладки оборудования),

издержки на формирование и содержание дистрибуции продукции проекта;

потери в производстве и хранении, брак, потери из-за неплатежей покупателей, платежи, связанные с отходами производства;

потребность в оборотном капитале, в особенности на стадии выхода на рынок.

Если в предыдущем случае в команде разработчиков нужен был опытный менеджер, то для устранения этой группы недостатков нужен опытный экономист.

6. Раздел «Риски проекта» составлен формально.

Практически каждый бизнес-план содержит раздел «Риски проекта», в котором перечисляются виды рисков, оценивается степень их актуальности для проекта и тяжесть возможных последствий. Более того, для того, чтобы показать запас прочности проекта часто либо рассчитываются несколько сценариев реализации проекта, либо проводится анализ чувствительности результата к изменению цен, объемов продаж, инвестиционных издержек.

Вроде бы, чего же еще желать? Однако даже поверхностное знакомство с несколькими проектами на стадии реализации позволяет понять, что причины, вызывающие осложнения или даже провал проекта не имеют в почти ничего общего с теми рисками, о которых было написано в бизнес-плане.

Авторы бизнес-планов в массе своей неверно понимают задачу раздела «Риски»: вместо доказательства того, что инициатор готов в самым неблагоприятных ситуациях сохранить деньги инвестора, говорится о том, что проект якобы имеет низкий риск и огромный запас прочности (последний часто формируется искусственно). Такой подход дает понять инвестору, что его считают человеком недалеким, не знающим реальных уровней риска прямых инвестиций вообще, и в нашей стране, в частности.

Подготовка раздела «Риски» требует действительно высокой квалификации разработчика. В идеале, именно с него нужно начинать детализировать бизнес-план после того, как сформулирована концепция проекта — ее нужно проверить на риски, а если они слишком высоки и их нельзя переложить на третьих лиц, следует продолжить работу над концепцией. Можно предложить следующее:

во-первых, сделать обзор практики реализации аналогичных проектов (всех, особенно не слишком успешных) — и на его основе составить перечень ключевых рисков, вместо того, чтобы искать, из какого бизнес-плана можно скопировать этот раздел;

во-вторых, не стесняться описывать самые кошмарные сценарии (большинство из них основано далеко не на факторах внешней среды, а на действиях участников проекта и его недоброжелателей), и прорабатывать тактику выхода из проекта с наименьшими потерями. Большую помощь в этом процессе можно получить от «адвокатов дьявола» — незаинтересованных в проекте сторонних экспертов, подобранных по принципу «за одного битого двух небитых дают».

Безусловно, в каждом проекте масса нюансов, и перечень таких недочетов далеко не полный.

Заключение

Бизнес-план можно определить как документ, содержащий информацию в зафиксированном виде и специально предназначенный для ее передачи во времени и пространстве. Ведь бизнес-план — это доказательство будущего успеха бизнеса. Цель подготовки бизнес-плана — донести деловую информацию до всех заинтересованных лиц и организаций: потенциальных участников и помощников в бизнесе, органов управления всех уровней, возможных инвесторов, экспертов и т. д. Понимание бизнес-плана как документа связано также с конфиденциальностью содержащейся в нем информации, о чем должна предупреждать соответствующая запись на его титульном листе.

Комплексность бизнес-плана означает полноту содержащейся в нем сведений (маркетинговых, экономических, технических, правовых, финансовых и т. д.), а системность — их изложение по определенной схеме (т.е. системе, выстроенной в соответствии с внутренней логикой описания бизнеса, с приведением доказательств эффективности предлагаемых решений).

Наиболее важна роль бизнес-планирования при разработке нового проекта (создание новой продукции и выход с нею на рынок, оказание новых видов услуг и т. п.). При этом нужно четко определить все возможные трудности, выявить способы их преодоления, предоставить потенциальным партнерам, будущим инвесторам и другим заинтересованным сторонам всю необходимую информацию. В сегодняшних условиях сама разработка бизнес-плана приобретает важное организующее значение, так как позволяет определить потенциал предприятия, выявить сильные и слабые его стороны, поставить новые цели и задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений.

Основные разделы бизнес-плана включают: резюме, описание предприятия и отрасли, описание товара или услуги, сбыт и маркетинг товара или услуги, производственный план, организационный план, финансовый план, направленность и эффективность проекта, риски и гарантии.

В целом бизнес-план дает возможность оценить эффективность нового дела и тем самым снизить риск его провала. В нем содержатся результаты расчетов производственных и финансовых потребностей предприятия, излагаются данные о предполагаемых доходах, что позволяет привлечь инвесторов.

Список использованных источников

Бекетова О.Н., Найденков В. И. Бизнес-план. Теория и практика. — М.: Приор, 2007. — 288 с.

Бизнес-план: типичные недостатки / Помощь бизнесу, — 2008. — № 11. — С. 7−14

Буров В.П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 192 с.

Виханский О.А., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник, — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. — 376 с.

Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России. — Екатеринбург, 2005. — С. 165 — 168.

Должанский И.З., Загонная Т. О. Бизнес-план: технология разработки. Учебное пособие/ МЭГИ. Донецк-Макеевка. — 2006. — 412 с.

Попов В.М., Ляпунов С. И., Млодик С. Г. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 815 с Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями: Учебно-практическое пособие / Под редакцией В. М. Попова, С. И. Ляпунова — 4-е изд — М.: Кно. Рус, 2007 — 265 с.

Халтаева С. Р. Бизнес — планирование: Учебное пособие. / Халтаева С. Р., Яковлева И. А. — Улан — Удэ, 2005. — 170с.

Черняк В.З. Бизнес-планирование. — М.: Кно

Рус, 2005. — 535 с

Попов В.М., Ляпунов С. И., Млодик С. Г. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 815 с.

Черняк В.З. Бизнес-планирование. — М.: Кно

Рус, 2005. — 535 с.

Бекетова О.Н., Найденков В. И. Бизнес-план. Теория и практика. — М.: Приор, 2007. — 288 с.

Виханский О.А., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник, — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Халтаева С. Р. Бизнес — планирование: Учебное пособие. / Халтаева С. Р., Яковлева И. А. — Улан — Удэ, 2005. — 170 с.

Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. — 376 с.

Буров В.П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 192 с.

Должанский И.З., Загонная Т. О. Бизнес-план: технология разработки. Учебное пособие/ МЭГИ. Донецк-Макеевка. — 2006. — 412 с.

Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями: Учебно-практическое пособие / Под редакцией В. М. Попова, С. И. Ляпунова — 4-е изд — М.: Кно. Рус, 2007 — 265 с.

Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России. — Екатеринбург, 2005. — С. 165 — 168.

Бизнес-план: типичные недостатки / Помощь бизнесу, — 2008. — № 11. — С. 7−14