Прогнозирование рыночной деятельности

Шахтные вагонетки достаточно надежны в эксплуатации и относительно просты в производстве (2, с.24).

Из-за относительной простоты в изготовлении получается то, что производить их могут достаточно большое количество машиностроительных предприятий, особенно в тех местах, где находятся горнодобывающие предприятия.

Рынок сбыта шахтных вагонеток имеют тенденцию к региональности, т. е. на горнодобывающие предприятия региона осуществляют поставку предприятия горного машиностроения своего региона (при наличии в их номенклатуре необходимого оборудования.

Достаточно ощутимое влияние на рынок шахтных вагонеток играют транспортные расходы, которые при доставке, например из региона Урала до Дальнего Востока оказываются большими.

Годовое количество новых шахтных вагонеток оцениваем в пределах 2200 — 2400 штук и техническая потребность в пределах 4000 — 4500 штук. По сравнению с 2005 годам доля рынка УК МК сократилась с 50% до 27%.

Таблица 2.

Объемы реализации машиностроительного оборудования за январь-декабрь 2005 года по России.

Наименование предприятия: Выпуск, тыс. руб. Доля рынка, % ЗАО «УК ЗУМК» 358 924 660 7 Карпинский машиностроительный завод «Звезда»; 620 392 478 27 Кыштымский машиностроительный завод; 485 924 721 13 Укруглемаш; 1 500 000 000 33 ЛМЗ Универсал. 532 461 873 20

Снижение объема продаж связано, в первую очередь, с насыщением сегмента рынка, на котором работает УК МК (у постоянных покупателей сокращаются потребности в вагонетках), высоких отпускных ценах (в среднем в 1,5 раза выше, чем у конкурентов), географическим расположением потенциальных потребителей вагонеток (большие транспортные расходы), наличием большого числа конкурентов (порядка 22), создание собственного производства «на местах» под потребности конкретного предприятия (СУБР — вагонетка ВБ-4,0 — 750).

По ЗАО «УК МК» распределение продукции по отраслям составляет:

Таблица 3.

Отрасль 2002 год (в %) 2003 год (в %) 2004 год (в %) 2005 год1 (в %) угольная 2 2 4 3 рудная 34 30 45 49 золотодобывающая (в том числе драгоценные и полудрагоценные камни) 15 19 16 11 горно-химическая 43 44 19 27 энергетика 1 2 3 1 машиностроение 5 3 13 9 Всего 100 100 100 100

Таблица 4.

Отгрузка оборудования по компаниям, за 2006 год.

Компания 2006 год без НДС СУБР 5 677 060 руб. АК Алроса 18 979 668,12 руб. Сильвинит и Минерал Груп 45 539 410 руб. Евраз-Холдинг 19 638 986 руб. Уралкалий 27 209 300 руб. АГМК 25 408 990 руб. Апатиты 7 771 291 руб. Норильский Никель 8 870 434,26 руб.

Восток-Импэкс 33 138 040 руб. СУЭК 3 551 389,42 руб. Бурятзолото 3 749 600 руб. Воркутауголь 3 789 700 руб. УГМК 15 941 033 руб.

Динамика объема продаж за 2003 — 2006 гг. (в тыс. руб.)

Динамика выпуска новой продукции за 2003;2006 гг. (в %)

Отрасли, в которые поставляется продукция концерна в 2003 г. (в %)

Отрасли, в которые поставляется продукция концерна в 2004 г. (в %)

Отрасли, в которые поставляется продукция концерна в 2005 г. (в %)

Отрасли, в которые поставляется продукция концерна в 2006 г. (в %)

Затраты на рекламную деятельность за 2003;2006 гг. (тыс. руб.)

Глава 3. Обработка вариационных рядов с созданием линейного и нелинейных трендов

Цель — спрогнозировать количество продаж нефтепромыслового оборудования (тяжеловозов) на 1 полугодие 2008 года.

Метод прогнозирования с использованием доверительных интервалов.

Рис. 1. Полиноминальная модель

Рис. 2. Линейная модель Рис. 3 Логарифмическая модель Экстраполяционные методы прогнозирования направлены на выделение наилучшего описания тренда.

Линейная модель дает общий приблизительный вид тренда.

Наиболее точно отображает прогноз та модель, в которой значение аппроксимации наибольшее. В нашем случае — это полиноминальная модель.

Стратегическая цель предприятия — завоевать новые рынки сбыта и увеличить объем реализации продукции до 1 млрд. рублей в год.

Для выбора варианта решения проблемы, сформулированной в предыдущем пункте, а также для выявления сильных и слабых сторон предприятия, мною были применены следующие инструменты стратегического менеджмента: матрица обоснования стратегии и матрица стратегического баланса.

Проблема: небольшие объемы реализации товара Варианты решения:

1. снижение цены

2. увеличение объемов производства

3. поднять производительность труда за счет введения системы премий

4. проведение широкомасштабной рекламной кампании

5. выход на новые рынки сбыта Трудности, сопротивления:

1. высокая себестоимость продукции

2. текучесть кадров

3. слабая мотивация сотрудников

4. сильная конкуренция Первый шаг:

Подбор квалифицированных менеджеров верхнего уровня Снижение цены. В данном конкретном случае снижение цены хоть и приведет к увеличению объемов реализации товаров, но приведет к еще большим убыткам, так как установленные цены на продукцию дают прибыль приблизительно в 10%. Вариант не подходит.

Увеличение объемов производства. Вариант не подходит, так как предприятие работает не в полную силу в связи с поломкой ведущего оборудования.

Поднять производительность труда за счет введения системы премий. Повышение производительности труда позволит увеличить количество производимой продукции. Вариант приемлемый.

Проведение широкомасштабной рекламной кампании. Вариант приемлемый, так как в компании существует отдел маркетинга, который и будет этим заниматься.

Выход на новые рынки сбыта. Вариант приемлемый, так как ориентация на страны СНГ является перспективным направлением для продажи горношахтного оборудования.

Проектное предложение № 1.

После анализа полей 1−3 матрицы стратегии можно сделать вывод, что первым шагом для преодоления малых объемов реализации продукции будет подбор квалифицированных специалистов верхнего уровня.

Во-первых, данные специалисты смогут определить стратегию развития предприятия и придерживаться ее.

Во вторых, именно благодаря четкому руководству предприятие сможет преодолеть сложившиеся проблемы.

На для выполнения этих функций необходимо выполнить следующие условия:

Отбор менеджеров верхнего уровня будет проходить собственной кадровой службой из числа потенциальных кандидатов либо из числа собственных специалистов среднего и низшего звена.

Для выяснения того, как повлияет принятие проектного предложения на положение предприятие во внешней среде, а также, насколько улучшится внутренняя среда предприятия мною была использована матрица стратегического баланса.

Сильные стороны:

1. новые передовые технологии производства

2. высокое качество выпускаемой продукции

3. широкий ассортимент Шансы:

1. принятие законов защищающих права производителей

2. уход конкурентов с рынка Слабые стороны:

1. текучесть кадров

2. слабая мотивация сотрудников

3.высокая себестоимость Риски:

1. снижение потребности в горношахтном оборудовании

2. активизация конкурентов Изучив все сильные и слабые стороны производства, а также шансы и риски возможные на рынке можно применить инструмент SWOT анализ.

Возможности: Угрозы: Новые рынки сбыта;

Принятие законов защищающих права производителей;

Уход с рынка конкурентов. Активизация конкурентов;

Сбой в поставке сырья;

Снижение платежеспособности клиентов. Сильные стороны:

Новый уникальный продукт; новые технологии;

Высокое качества продукции;

Широкий ассортимент. Выход на новые рынки сбыта;

Заключение

долгосрочных договоров на поставку оборудования;

Использовать уход с рынка конкурентов для захвата доли рынка Подавить активность конкурентов за счет широкомасштабной рекламной кампании Слабые стороны:

Текучесть кадров;

Высокая себестоимость;

Слабая мотивация. Повысить мотивацию сотрудников за счет увеличения объемов производства Компенсировать высокую себестоимость за счет высокого качества;

Снизить текучесть кадров за счет системы стимулирования сотрудников.

Как видно из SWOT анализа, принятие проектного предложения, позволяет достичь стратегической цели, поставленной в начале части 4 данной курсовой работы, так как:

Компетентность менеджеров верхнего уровня позволит предприятию выйти на новые рынки сбыта и повысить объемы продаж.

Ниже будут представлены расчет экономической целесообразности проектного предложения.

В настоящее время во многих компаниях существует система поквартальных заказов оборудования на нужды предприятия. Заявка формируется непосредственно на предприятия (в отделе материально-технического обеспечения), где составляется перечень необходимого к закупке оборудования на ближайший квартал, затем передаются посредникам (если таковые имеются), и направляются в УК МК. Таким образом, с наибольшей долей вероятности можно прогнозировать объем продаж горно-шахтного оборудования на 1 квартал 2006 года, с наименьшей долей вероятности — на 2, 3 и 4 кварталы.

Потребность в горно-шахтном оборудовании на рынке складывается из следующих объемов: потребность в оборудовании для обновления (ремонта) существующего оборудования на балансе предприятия и потребность в оборудовании в результате расширения производства.

Таким образом, для получения наиболее точной информации по прогнозируемым объемам потребности оборудования на следующий год необходима информация из следующих источников: количество оборудования на балансе каждого предприятия, прогнозы расширения производства по каждой компании, проекты научно-исследовательских институтов, занимающихся проектированием и обустройством месторождений.

Во 2 квартале 2008 года отгрузить продукции на 122 941 510 рублей, из них со склада на 53 172 100 рублей, из производства — на 69 769 410 рублей. Поступление денежных средств составит 122 882 047 рублей.

В 1 квартале планируется произвести и отгрузить следующее оборудование: вагонетки (291 шт.), питатели (13 шт.), маневровые устройства (2 шт.), лебедки (16 шт.), лифтоподъемники ПШЛ 1000 (2 шт.), колесные пары (2220 шт.), колеса (360 шт.), крепь (22 500).

Расчет доли рынка:

7% - 5 место среди производителей горношахтного оборудования в России.

Расчет заработной платы менеджеров высшего звена: оклад — 60.000 рублей.

Таким образом, принятие проектных предложений позволит увеличить объем реализации продукции до 600 млн. рублей.

Заключение

В процессе систематизированного научно обоснованного прогнозирования развития социально-экономических процессов происходило развитие методологии прогнозирования, как совокупности методов, приемов и способов мышления, позволяющих на основе анализа ретроспективных данных, экзогенных и эндогенных связей объекта прогнозирования, а также их измерений в рамках рассматриваемого явления или процесса вывести суждения определенной достоверности относительно его будущего развития.

Исследование различных классификационных схем методов прогнозирования позволяет выделить в качестве основных классов фактографические, экспертные и комбинированные методы, специализация которых обусловлена спецификой целей и задач, количеством и качеством исходной информации, периодом упреждения прогноза (3, с.16).

Список литературы

Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М: Финстатинформ, 2000.

Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг № 6. 2004.

Горелов С. Математические методы в прогнозировании. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Денискин В. Основы социального прогнозирования. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Долинская М.Г., Соловьев И. А., Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции.

М.: ИНФРА-М, 2001.

Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. — М.: Финстатинформ. 2004.

Курс экономической теории / Под ред. А. С. Сидоровича. М., 1997.

Основы экономического и социального прогнозирования. — М.: Экономика, 2005.

Саати М. А. Моделирование сложных систем. — М.: ЮНИТИ, 2003

Цыгичко В. Основы прогнозирования систем. — М.: ИНФРА-М, 2006

Черников Д. Макроэкономическая теория // Российский Экономический Журнал. 2005. № 9.

Юрченко А. Моделирование социально-экономического развития общества // Вестник МГУ: Экономика. 2003. № 2.

1 Данные приведены на 01.

01.2007 г.