Анализ и развитие системы оплаты труда на предприятии

плата, руб. всего персонала 27 794,7 61 059,8 33 265,10 рабочие 26 659,4 64 860,6 38 201,2 руководители 83 842,4 121 661,9 37 819,5 специалисты 23 983,4 63 641,4 39 658 служащие 11 363,6 15 878,4 4 514,8 Фонд заработной платы, руб. всего персонала 29 684 782,00 76 935 314,00 47 250 532,00 рабочие 11 836 789,00 32 689 756,00 20 852 967,00 руководители 7 882 764,00 12 639 548,00 4 756 784,00 специалисты 9 785 229,00 30 547 894,00 20 762 665,00 служащие 180 000,00 1 058 116,00 6,00 Заработная плата является основным видом материального стимулирования сотрудников к эффективному труду.

Управление фондом заработной платы (ФЗП) на предприятии «Олимп 2000» осуществляет директор совместно с главным бухгалтером. Они распределяют оклады рабочим на предприятии, где преобладающей формой оплаты труда является — повременная. Размер денежного вознаграждения определяется в зависимости от продолжительности затраченного на работу времени. Повременная форма оплаты труда определяется по формуле:

Pt = Wpc/tp, (1)

где Wpc — стоимость средней рабочей силы, руб.;

tp — нормальная продолжительность рабочего дня.

На предприятии «Олимп 2000» заработная плата исчисляется на основе соответствующих окладов. Оклад — это система фиксированных, почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. Преимущество этой системы в следующем:

— Легко управляется;

— Стимулирует лояльные отношения служащих и компании.;

— Предсказуемая как для работников, так и для работодателя.

— Работодатель замыкается на платежной ведомости. Реализована продукция или нет не важно, все равно оплата труда осуществляется в размере установленных окладов;

— Существует риск снижения производительности труда работников;

— Гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению стимула труда.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая должна с одной стороны, мотивировать работников предприятия к эффективному труду, с другой — быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка.

Основной принцип — «за одинаковый труд — равную зарплату». На размер заработной платы производственного персонала «Олимп 2000» влияют следующие факторы:

— знания;

— профессиональный опыт;

— условие труда;

— ответственность;

— физические усилия.

Для служащих при определении оплаты труда влияют следующие факторы:

— сложность обязанностей;

— ответственность за возможные ошибки;

— ответственность за сотрудничество с другими работниками;

— ответственность за сохранение имущества;

— условия труда;

— опыт работы Если работник осуществляет управленческие функции, то к названым выше добавляются:

— вид управленческой работы

— масштаб управления Каждый месяц родителю может предоставляться налоговый вычет, но до определенного предела — 280 000 руб. (суммарно с первого месяца). Вычет не предоставляется с того месяца, в котором установлено превышение указанной суммы (об этом говорится в абз. 17, 18 пп. 4 п. 1 ст. 218 НК РФ).

Налоговый вычет зависит от количества детей:

— на первого ребенка 1400 руб.;

— на второго ребенка 1400 руб.;

— на третьего и каждого последующего ребенка — 3000 руб.

Вычет в размере 3000 руб. положен родителям на ребенка-инвалида вне зависимости от того, каким по счету он родился (абз. 11 пп. 4 п. 1 ст. 218 НК РФ).

Данная льгота предоставляется на каждого ребенка в возрасте до 18 лет, а также учащимся дневной формы обучения до 24 лет.

Матерям одиночкам предоставляется льгота на детей в двойном размере (т.е. 2800 рублей на каждого ребенка).

Например: Серова Н. А. имеет двух детей в возрасте 12 лет, 15 лет и является матерью одиночкой. Поэтому она имеет право получить льготу в размере 2800 на двоих детей. Всего льгота = 5600 руб.

2.

3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ОЛИМП 2000»

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию Таблица 8

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

год

Отклонение

(+,()

Среднегодовая численность работников (ЧР)

Отработано дней одним работником за год (Д)

(5

Отработано часов одним работником за год (Ч)

1896 1762,5

(133,5

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,9

7,7

(0,2

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч

168 744

189 997,5

21 253,5

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР ∙ Д ∙ П (2.5)

На анализируемом предприятии ФРВ за 2013 год больше чем за 2012 на 151 537 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих

∆ФРВчр= (ЧРф- ЧРпл) * Дпл* Ппл= (105 — 89) ∙ 240 ∙ 7,9 = 30 336 (ч);

б) количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВд= ЧРф * (Дф- Дпл) * Ппл = 105 * (235 — 240)* 7,9 = - 4147 (ч);

в) продолжительности рабочего дня

∆ФРВп = ЧРф* Дф* (Пф — Ппл) = 105 * 235 * (7,7 − 7,9) = - 4935 (ч).

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы неполно. В среднем одним рабочим отработано 235 дней, в прошлом же году 240, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех 524 или 4147 часов (524* 7,9).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми работниками — 4935 ч. (105* 235* 0,2).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные за 2012 и 2013 год.

Таблица 9

Анализ использования фонда рабочего времени

Показатель

На одного рабочего

Отклонение

2012 год

2013 год

На одного работника

На всех работ-ников

Календарное количество дней

;

;

в том числе:

праздничные и выходные дни

;

;

Номинальный фонд рабочего времени, дни

;

;

Явочный фонд рабочего времени, дни

— 5

— 885

Продолжительность рабочей смены, ч

7,9

7,7

— 0,2

— 35,4

Бюджет рабочего времени, ч

1809,5

— 86,5

— 15 310,5

Неявки на работу, дни

+11

+1947

В том числе:

ежегодные отпуска

отпуска по учебе

+1

+177

отпуска по беременности и родам

+1

— 177

дополнительные отпуска с разрешения администрации

+1

+177

болезни

11,8

+2,8

+495,6

прогулы

;

1,2

+1,2

+212,4

простои

;

+4

+708

Предпраздничные сокращенные дни, ч

;

;

Внутрисменные простои, ч

+40

+7080

Полезный фонд рабочего времени, ч

1563,7

— 203,7

— 36 055

Потери рабочего времени, как следует из таблицы, могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за отсутствия работы, электроэнергии и т. д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине организации.

Рссчитаем номинальное Часть потерь [(105+ 212,4+ 708) * 7,7 + 7080 = 14 976 ч]вызвана субъективными факторами — дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения трудовых затрат, не требующим дополнительных капитальных вложений и позволяющим быстро получить отдачу. Для расчета резервов увеличения трудовых затрат (ВП) необходимо потери рабочего времени (ПРВ) умножить на среднечасовую выручку (ЧВ):

∆ВП = ПРВ ∙ ЧВ = 14 976 * 4147 = 621 054,7 тыс. руб.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВп= Уд ∙ Д ∙ П ∙ ЧВ (2.6)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 2.6 сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.

Таблица 10

Показатель 2012 год 2013 год Отклонение Численность работников 89 105 16 В том числе рабочих 37 42 5 Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд) 0,41 0,4 -0,01 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 240 235 -5 Отработано часов всеми рабочими, ч. 79 632 128 475 48 842

Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (П) 7,9 7,7 -0,2 Выручка, тыс. руб. 838 500,00 2 142 816,00 1 304 316,00 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 22 662,2 51 019,4 28 357,2 Выработки рабочего: среднегодовая, тыс. руб. (ГВ) 32 237,12 30 015,99 -2 221,13

Из данных таблицы видно, что среднегодовая трудовая выработка одного работника, увеличилась на 28 357,2 тыс. руб., или на 128,6%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

∆ГВуд= ∆У* Д2012 * ЧВ2012= (- 0,07) * 240 * 7,9 * 10,53 = -1 413,08 тыс. руб.;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год:

∆ГВд= УД2013* ∆Д * ЧВ2013 = 0,40 * (-5) * 7,9 * 10,53 = - 166,84 тыс. руб;

в) продолжительности рабочего дня:

∆ГВ = УД2012 * Д2013 * ∆П * ЧВ2012 = 0,40 * 235 * (-0,2) * 10,53 = - 198,52 тыс. руб.;

Таблица 11

Показатель 2012 год 2013 год Отклонение Тр 1 2 3 4 5 Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг,(руб.) 838 500 000 2 142 816 000 1 304 316

255,6 Численность персонала, чел

89 105 16

118,0 Прибыль, руб. 66 455 000 74 625 000 8 170 000 112,3 Рентабельность услуг, % 7,93 3,5 4,43

44,1 Среднегодовая выработка одного работника, руб.

9 421, 35 12 106, 31 2 684,96

128,5 Среднемесячная заработная плата всего персонала 27 794,7 61 059,8 33 265,10

219,7 ФЗП, руб. 29 684 782,00 76 935 314,00 47 250 532,00 259,2

Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы. Организация «Олимп 2000» ориентирована на высокое качество оказания услуг. В ходе написания второй главы были сделаны следующие выводы. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами достаточно высока. Но процент молодежи и студентов так же высок. Отсюда можно сделать вывод, что большую часть персонала составляют сотрудники с малым опытом работы и низкой категорией. Для предприятия необходимо проанализировать уровень скрытой безработицы и оптимизировать внутрипроизводственную организацию труда, что позволит высвободить некоторое количество персонала и сэкономить фонд оплаты труда. Проанализировав форму оплаты труда на данном предприятии видно, что форма оплаты труда младшего персонала повременная, а служащих, работников и управленческого персонала — штатно-окладная. В данном случае можно предложить проводить расчёт средств с помощью уровневых нормативов. На основе анализа расходования фонда оплаты труда в базисном периоде ФОТ делится на 2 части: условно-постоянную, включающую расходы на оплату труда работников, численность которых не изменяется или несущественно изменяется в связи с ростом объема производства, и переменную, включающую в себя расходы на оплату труда работников, численность и трудозатраты которых прямо связаны с трудоемкостью.

Принаписании второй главы дипломной работы было выяснено, что на предприятии в действовала система оплаты труда, не предусматривающая дифференциации текущей премии и премии по итогам работы за год. Т. е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии средств указанные премии платились в полном объёме. Это означает, что они превратились в механическую прибавку к окладной части зарплаты, утратив свою исходную мотивационную функцию.

Совершенствование системы оплаты труда на предприятии «Олимп 2000» станет основной целью третьей главы дипломной работы.

ГЛАВА 3 Совершенствование существующей системы оплаты труда в ООО «ОЛИМП 2000»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда Проведя полный анализ на предприятии «Олимп 2000», можно сделать следующий вывод, что для того, чтобы на предприятии повысилась производительность труда, а следовательно повысилась и прибыль предприятия необходимо принять ряд мероприятий по усовершенствованию системы оплаты труда.

Вначале, предполагается ввести на «Олимп 2000» методику начисления заработной платы, которая состоит из трех компонентов. Она своеобразна тем, что начисленная заработная плата любого работника должна включать три компонента в соответствии с рис. 4. Это методика американских специалистов Одна часть заработной платы работника выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей и тех, кто занимается на предприятии «Олимп 2000» аналогичными обязанностями должны получать одинаковое вознаграждение.

Вторая часть определяется выслугой лет. Все сотрудники получают эту компоненту зарплаты, но ее величина будет зависеть от стажа работника и будет регулироваться автоматически.

Выплата третьей компоненты варьируется для каждого работника предприятия «Олимп 2000», и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.

Переход на такую методику приведет к важным переменам: во-первых, возникает большая вероятность сокращения текучести кадров, т.к. у них будет стимул проработать в организации как можно дольше с целью получения более высокой заработной платы, связанной со стажем, нежели у работников, устроившихся на предприятии вновь; во-вторых, появится стимул в повышении работоспособности, т.к. величина заработной платы будет определятся достигнутыми результатами.

Можно предположить такую градацию процентов к заработной плате, исходя из того, сколько работник проработал на предприятии «Олимп 2000». Каждые семь проработанных лет прибавлять по 10% к начисляемой заработной плате до ее увеличения на 50% (Рисунок 5).

Рис. 4 Компоненты заработной платы по американской методике

29−35

22−28

15−21

8−14

1−7

10 20 30 40 50

Процент доплаты

Рис. 5 Проценты за выслугу лет.

Этот вид стимулирования работников является очень эффективным потому, что на предприятии остаются высококвалифицированные работники, в результате чего на предприятии достигается высокая производительность труда, низкие затраты, т.к. не приходится тратить время и средства на обучение вновь пришедших специалистов.

Так же, рассмотрев проблемы, существующие в организации, приходим к выводу, что для их решения и корректировки в данном случае, наиболее эффективно будет использовать технологию построения системы управления персоналом, называемую грейдингом.

Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда по конкретной должности. Такая оценка производится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?), определения оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы. Предлагаемая технология основана на связях оценки должности с измерением компетенций и эффективностью сотрудника. Именно соотношение этих аспектов влияет на организационное поведение сотрудника и вместе с мотивацией определяет его «вектор» в организации: куда он движется (или куда его двигать) и с какой скоростью. Осью и отправной точкой в построении технологии является должность. Ее можно оценить, то есть измерить вес значимости для организации, а так же описать требования должности к занимающему ее сотруднику.

Грейдинг (или система грейдов) — это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, грейд (grade (англ.) — степень, класс) — это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5−7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Существует два различных подхода к построению системы грейдов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам (табл. 12)

Таблица 12

Сравнительный анализ грейдинга должностей (работ) с грейдингом работников Критерий Грейдинг должностей Грейдинг работников Что оценивается Ценность должности для компании Ценность конкретного работника для компании Критерии оценки Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др. Компании, для которых рекомендуется такой подход Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции.

Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям. Результат Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда. Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.

Технологии грейдингаразличны, но имеют некоторые общие черты.

Распределение должностей по значимости для организации.

Определение грейдов.

Присвоение должностям размеров окладов — тарифов.

Изучение рыночного уровня оплаты труда.

Анализ и исправление несоответствий.

В компании «Олимп 2000», мы собираемся использовать первый подход — грейдинг должностей.

Должностной оклад определяется на основании оценки ценности рабочего места/должности, т. е. её «веса» внутри компании, на основании оценок, проведенных внутренними экспертами компании.

Оценка ценности рабочих мест/должностей производится через анализ влияния должности по факторам оценки. Для этого используются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать должностные обязанности, выполняемые на рабочем месте, в зависимости от степени их сложности и важности для Компании.

Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

При открытии новой должности рекомендуется назначать стартовый оклад с минимального значения грейда.

Для комплексной оценки ценности должностей /рабочих мест Компании используются следующие факторы:

ответственность управление персоналом профессиональные компетенции цена ошибки уровень коммуникаций самостоятельность сложность работы клиентоориентированность характер принимаемых решений

Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение. Все полученные баллы суммируются и определяется среднеарифметическое значение, которое является конечным и определяет место должности в классификаторе грейдов.

После прохождения Работником оценки (аттестации) и получением положительной оценки Сотрудника, проводятся следующие изменения окладов:

Отлично — повышение должностного оклада на 2 ступени Выше ожидаемого — повышение должностного оклада на 1 ступень Соответствует ожиданиям — должностной оклад остается без изменений Ниже ожидаемого — возможно снижение оклада на 1 ступень Значительно ниже ожидаемого — перевод на должность, соответствующую квалификации либо увольнение Сотрудника.

Перевод должности из одного грейда в другой возможен только при изменении веса должности (для установления веса вновь вводимой должности / пересмотра веса существующей должности, проводится оценка должности по установленным факторам оценки).

Цель — распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур — неаналитическими и аналитическими:

Экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются «целиком».

Сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т. п.

Вместе с этим, необходимо построить результативную систему премирования персонала, такую, чтобы при этом интересы компании и интересы сотрудника согласовывались (рис. 6).

Рис. 6 — Система стимулирования персонала

Для этого существует специальная система показателей, как KPI (KeyPerformanceIndicators — ключевые показатели эффективности). Это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают кобщим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…», «уровень знания английского не ниже…». В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад.

3.2Расчет эффективности предложенных мероприятий.

Исследовав на практике работу организации «Олимп 2000», целесообразно было бы предложить следующие мероприятия по улучшению системы оплаты труда:

разработка окладов, отражающих затраты труда каждого работника;

разработка положений по материальному стимулированию, направленных на повышение мотивации и заинтересованности в конечных результатах;

оптимизация численности персонала.

Наиболее важным мероприятием, на наш взгляд, является разработка тарифных ставок и окладов, отражающих затраты труда каждого работника. Для того чтобы правильно произвести оценку, необходимо использовать систему грейдов. Для этого разработаем структуру грейдов, с конкурентной заработной платой (табл. 12)

Таблица 12

Структура грейдов на «Олимп 2000»

Грейд Баллы Сетка окладов, руб. Минимальное значение Меди анна (среднее значение) Максимальноезначение 1 243−306 72 450 109 620 145 800 2 192−235 36 900 49 140 65 340 3 150−203 31 050 41 400 55 080 4 146−180 26 100 34 740 46 620 5 110−160 20 700 27 540 36 900 6 60−115 18 000 23 940 31 860 7 0−59 10 350 13 775 18 000

(Где 0 баллов — это уборщица, 4 — разнорабочий, …306 — Генеральный директор).

Предположительно, после введения всех предложенных мероприятий, выручка может вырасти на 8% (табл. 13).

Таблица 13

Экономические показатели деятельности, после внедрения предложенных мероприятий по гармонизации должностных окладов.

№ Наименование Ед. До После Изменения Темп роста (Тр) п/п показателя изм. проведения внедрения мероприятий мероприятий +/- %

1 Выручка (без НДС) руб. 2 142 816 000,0 2 314 241 280,00 171 425 280 8,0% 108 2 Себестоимость руб. 2 068 191 000,0 2 070 259 191,00 2 068 191 0,1% 100,1 4 Фонд оплаты труда руб. 2 258 239,08 2 325 986,3 67 747,2 3,0% 103 5 Валовая прибыль руб.

74 625 000,0 99 549 750,00 24 924 750 33,4% 133,4 6 Рентабельность продаж % 17,46% 23,06% 5,6% 23,6% 132 7 Производительность труда руб./чел. 12 106,3 13 074,8 968,5 8,0% 107,9 8 Среднегодовая заработная плата руб./чел. 258 074,5 265 816,7 7 742,2 3,0% 102,7

Таким образом, внедрение мероприятий по разработке окладов, отражающих затраты труда каждого работника, приведет к:

увеличению выручки на 8%;

росту фонда оплаты труда на 3%

увеличению валовой прибыли на 33,4%

увеличению рентабельности продаж на 23,6%

увеличению производительности труда на 8%

росту среднегодовой заработной платы на 3%

В целом можно сказать, что руководство компании заботится не только о достижении своих целей, но и о рядовых сотрудниках, желая построить систему оплаты труда и премирования персонала, такую, чтобы при этом интересы компании и интересы сотрудника согласовывались, чтобы достигая своих целей, сотрудники участвовали в достижении целей организации и реально видели свой вклад в этот процесс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итоги проведенной работы, сделаем некоторые заключения.

Оплата труда — это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд.

Выбор системы оплаты труда — важный шаг для любой организации. Эта система должна быть достаточно простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой.

Существуют две основные разновидности систем оплаты труда: повременная и сдельная. А значит, заработная плата может зависеть либо от отработанного времени, либо от полученных результатов. Поэтому практически все системы оплаты труда в какой-то мере относятся или к повременной, или к сдельной.

В результате проведенного в работе анализа предприятия «Олимп 2000» можно выделить основные особенности организации системы управления персоналом на предприятии и особенности оплаты труда:

1. На предприятии есть специализированное подразделение по управлению персонала. Главный принцип отдела персонала — эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

2. Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она не совсем продуманна, но стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

3. Персонал предприятия представлен молодыми образованными специалистами;

4. Форма оплаты труда младшего персонала повременная, а служащих, работников и управленческого персонала — штатно-окладная.

5. На предприятии уделяется внимание обучению персонала и в основном это проводится с помощью внутрифирменных методов обучения.

6. Действующая система мотивации утратила свою мотивационную базу Полученные выводы указывают на необходимость совершенствования сложившейся системы организации труда и системы оплаты труда в организации «Олимп 2000».

В ходе исследования, нами было выявлено, что у большинства сотрудников компании «Олимп 2000» существует потребность в признании профессиональной компетенции, автономность, возможность работать самостоятельно. Для всех необходима честная и прозрачная система оплаты труда, так как ценны не только сами деньги, сколько справедливая оплата затраченных усилий.

Для разрешения данной проблемы нами были предложены несколько мероприятий по улучшению системы оплаты труда:

разработка окладов, отражающих затраты труда каждого работника;

разработка положений по материальному стимулированию, направленных на повышение мотивации и заинтересованности в конечных результатах;

оптимизация численности персонала.

Наиболее важным, для рассматриваемой нами организации является мероприятие по разработке окладов отражающих затраты труда каждого работника. Это позволит выстроить четкую и прозрачную систему оплаты труда и премирования на предприятии, когда каждый работник сможет понимать за что он получает заработную плату именно такого размера.

Нами было установлено, что в результате использования приведенных выше мероприятий, выручка может вырасти на 8% или 171 425,3 тыс. рублей.

В целом можно сказать, что руководство компании заботится не только о достижении своих целей, но и о рядовых сотрудниках, желая построить систему оплаты труда и премирования персонала, такую, чтобы при этом интересы компании и интересы сотрудника согласовывались, чтобы достигая своих целей, сотрудники участвовали в достижении целей организации и реально видели свой вклад в этот процесс.

Таким образом, в работе рассмотрены все интересующие нас вопросы и значит, цель работы выполнена в полном объеме и, рациональное использование средств на заработную плату работникам предприятия является залогом справедливой оплаты труда и средством заинтересованности в высокопродуктивном труде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Безбатько О., Манакина В. Усовершенствование системы оплаты труда: проблемы и пути решения // Справочник экономиста: ежемесячный специализированный журнал. — 2007. — № 12.

Бутова Т.В., Уткин Э. А. — Мотивационный менеджмент. — Теис, 2012. — 236с.

Донцова Л, В., Никифоров Н. А. Анализ финансовой отчетности: Учеб.

пос. — М.: Дело и сервис. — 2009 — 336 с.

Друри, К.

Введение

в управленческий и производственный учет. М.: — Аудит, ЮНИТИ, 2003.

Карпова, Т. П. Управленческий учет. Учебник. — М. ЮНИТИ, 2013.

Каплан Р.С., Нортон Д. П. — Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию (пер. с англ. Павловой М.) Изд. 2-е, испр., доп. — Олимп-Бизнесс., 2012 г.

Карандашев В.Н. К 21 — Методика Шварца для изучения ценностей личности: концепция и методическое руководство. — СПб.: Речь, 2013 -70с.

Керимов, В. Э. Управленческий учет. Учебник. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2010.

Макарьева В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / А. В. Андреева. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 264с.

Маренков Н.Л., Косаренко Н. Н. — Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Академический Проект: Трикста, 2012. — 464 с.

Рофе А.И. — О некоторых основополагающих вопросах о труде: материал для дискуссии // Известия Академии труда и занятости. — 2012. — № 1−2.

Рофе А. И. Труд: теория. Экономика. Организация. // Труд и социальные отношения. — 2010.

Рынок труда // Социально-экономическое положение РТ. — январь-июль 2011. — № 7

Рекомендации по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий. М.: НИИ Труда, — 2013. — С. 79

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2010. — 425с.

Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср.спец. учеб. заведений. — М.: Экономисть, 2010. — 251 с.

Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. / Под ред. НД. Эриашвили. М: Аудит, ЮНИТИ, 2011, 179с.

Тэтра

Лайф. — 2010. — № 1

Титов В.И. — Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник. — М.: Дашко и К, 2013. — 352 с.

Тучкова Э. Г. Заработная плата. Комментарий законодательства. М.: ТЕИС, 2010. 104 с.

Чемеков В.П. — Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — Москва: Вершина, 2008. — 208 с.

Шабанова Г. П. Раздаточный материал к семинару «Современные системы оплаты, мотивации и нормирование труда». — 2012.

25Шеремет, А. Д. Управленческий учет. Учебное пособие. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2004.

26Щиборщ, К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дела и Сервис», 2010.

27Щур, Д.Л., Труханович Л. В. Основы торговли. М.

2013.

28 Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. Проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

29 Ярных, Э. А. Статистика финансов предприятия торговлиМ.: Финансы и статистика, 2012.

Яковлев Р. Л. Коллективный договор на предприятии. М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»; НИИ труда, 2013. 92 с.

Яковлев Р. Л. Поощрительные системы на предприятии. М.: «Информ-центр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»; НИИ труда, 2011. 56с.

Яковлев РЛ. Реформирование заработной платы — процесс длительный // Человек и труд. 2013. № 10. С. 84−87; № 11. С. 91−96.

Яковлев РЛ. Концепция реформирования заработной платы. М.: НИИ труда. 2010. 125с.

7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2012.-656с.

http://www.consultant.ru — Трудовой Кодекс российской Федерации

http://www.echomsk.spb.ru/

www.zrp.spb.ru

Повреме́нная за́работная пла́та — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда.

Штатноокладная система, состоящая из квалификационных справочников должностей руководителей, научных сотрудников, специалистов, служащих и схем должностных окладов. Эта система позволяет соизмерять между собой конкретные виды труда, учитывать их сложность, условия труда, отражать качество в заработной плате.

БАЗОВАЯ ОПЛАТА ПО ТАРИФНЫМ СТАВКАМ И ОКЛАДАМ, УСТАНОВЛЕННАЯ НА ОСНОВЕ РАЗНЫХ ФАКТОРОВ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДОПЛАТА И КОМПЕНСАЦИЯ ЗА УСЛОВИЯ И ТЯЖЕСТЬ ТРУДА НАДБАВКИ И ПРЕМИИ ЗА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА СОЦИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ

Сотрудники, удовлетворенные своей работой в стабильной динамично развивающейся организации, уверенные в завтрашнем дне (в профессиональном росте, росте зарплаты, социальной защищенности)

Оказание услуг высокого качества, в результате — довольные качеством и сервисом пациенты, рекомендующие «Олимп 2000» своим родным и знакомым

Совершенствование услуг: повышение качества, освоение новых методик и технологий;

Получение обратной связи от клиентов для понимания изменяющихся потребностей клиентов и болееполного их удовлетворения.

Поощрение лучших сотрудников

Расширение деятельности за счет эффективногообслуживания

Создание такой атмосферы в организации, чтобы каждый клиент почувствовал исключительное внимание к его персоне, уважение к своей личности и порекомендовал «Олимп 2000» своим родным и знакомым

Опрос мнения клиентов о качестве полученных услуг и предоставление результатов

Постоянное обучение сотрудников фирмы новым методикам и технологиям.

Конференции, группы.

Анализ аудиои видеозаписей работы.

Контроль качестваисполнения своих обязанностей.

Аттестация сотрудников.

Сбор и анализ статистических данных по работе всехсотрудников.

Стимулирование сотрудников, выполняющих свою работу наиболее качественно иимеющих высокие статистическиепоказатели, проявляющих инициативу и стремящихся к совершенствованию.

Генеральный директор

Производственная лаборатория

ОТК

Зам. технического директора

Отдел клиента

Отдел сбыта

ПТО

Директор по производству и реализации

Зам. ген. директора по кап.

строительству, быту и кадрам

Финансовый директор

Коммерческий директор

Технический директор

Экономически директор

Помошник ген. Директора по ГО и ЧС

Риэлторы

Кадры

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Ремонтно-строительный отдел Заработная плата

3. Компонента:

выплачивается за достигнутые результаты в предшествующий период.

1. Компонента:

выплачивается завыполнение должностных обязанностей.

2. Компонента:

выплачивается за выслугу лет.

Интересы сотрудников

Интересы компании

Потребности работников

Цели компании

Мотивы труда

Задачи

Фактическая деятельность сотрудников

Желаемая деятельность сотрудников

Система стимулирования