Модернизация, как важный фактор укрепления репутации компании

Дипломная Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Модернизация, как важный фактор укрепления репутации компании (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

Введение
Глава 1. Репутация организации: сущность и особенности
- 1. 1. Понятие репутации
- 1. 2. Способы повышения репутации компании
Глава 2. Модернизация и ее практическая реализация
- 2. 1. Сущность модернизации
- 2. 2. Методы развития модернизации в компании
- 2. 3. Практическая реализация модернизации на примере компании
Заключение
Список использованной литературы

2.3 можно сделать следующие выводы:

— за анализируемый период товарооборот предприятия возрос на 5311 тыс. руб. или на 8,17%. Отметим при этом, что в основе роста товарооборота лежал рост цен на реализуемую продукцию, объем товарооборота в натуральных измерителях практически не изменился;

— за 2010 г. сумма выручки составила 59 589 тыс. руб., что выше предыдущего показателя на 8,17% или 4501 тыс. руб.;

— издержки обращения (включая управленческие и коммерческие расходы) за 2010 г. увеличилась на 5,86% или 3078 тыс. руб., рост издержек обращения обусловлен увеличением цен на товары для перепродажи;

— в 2010 г. наблюдается рост прибыли до налогообложения на 60,39% или 1188 тыс. руб.

Проведем анализ качества обслуживания клиентов ресторана «Венера».

Качество услуг предприятий гостиничного бизнеса во многом зависит от квалификации персонала, от культуры обслуживания, а также от ассортимента оказываемых услуг. Для определения качества услуг были проведены опросы клиентов по следующим вопросам:

Как вы оцениваете?

1. Культуру обслуживания;

хорошо;

удовлетворительно;

плохо.

2. Оформление ресторана «Венера»;

хорошо;

удовлетворительно;

плохо.

3. Удобства интерьера;

хорошо;

удовлетворительно;

плохо.

4. Внешний вид обслуживающего персонала;

хорошо;

удовлетворительно;

плохо.

Результаты опроса посетителей ресторана представлены на рис. 2.

Рис. 2.7 — Оценка качества обслуживания посетителей ресторана «Венера»

Как видно по результатам опроса, руководству предприятия необходимо обратить внимание на удовлетворительные и плохие оценки по внешнему виду персонала 31% и 24%, и оформления ресторана «Венера», значения которых составили 32% и 8% соответственно.

Насколько качественны услуги, предоставляемые рестораном «Венера» определим, используя способ расчета удельного веса стоимости услуг, качество которых было оспорено клиентами в общем объеме реализации услуг. Данный анализ проведем в таблице 2.

Таблица 2.4

Показатели качества услуг ресторана «Венера»

Показатель Единица измерения 2009 год 2010 год Объём реализации услуг Тыс. руб. 5181,84 6086,6 Стоимость услуг, по которым поступили жалобы посетителей Тыс. руб. 118,15 103,47 Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы посетителей % 2,28 1,70

Проведенные расчеты показывают, что в каждом рассматриваемом периоде имеет место относительно небольшой процент жалоб клиентов на качество услуг, причем доля эта в динамике снижается. Тем не менее, наличие жалоб посетителей на качество оказываемых услуг является тревожным фактором, который требует тщательного внимания администрации предприятия.

Индексация степени удовлетворенности потребителей услуг позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (табл. 2.5). Эта оценка определяется путем проведения опроса потребителей.

Таблица 2.5

Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева Оценка Балл Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности Полностью неудовлетворен Плохо 1 0 Неудовлетворен Неудовл. 2 25 Нейтрален Удовлетр. 3 50 Удовлетворен Хорошо 4 75 Полностью удовлетворен Отлично 5 100

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с предприятиями-конкурентами. В случае оценки конкурентоспособности ресторана «Венера» конкурентами являются ресторан «Медея» и ресторан «Маяк». Конкуренты выбраны по следующим критериям: примерное соответствие по ассортименту предлагаемой продукции, доля рынка, целевые сегменты покупателей.

Используя формулу 2.1, можно рассчитать показатели конкурентоспособности ресторанов по каждому внешнему преимуществу.

(2.1)

где — конкурентоспособность j-го конкурентного преимущества;

— оценка критерия, которая может быть равна:

0 — не удовлетворяет посетителей;

0,5 — частично удовлетворяет;

1 — полностью удовлетворяет.

— количество человек, которые отдали предпочтение i-му критерию;

— количество опрошенных человек.

Используя формулу 2.1, проведем расчет конкурентоспособности ресторана «Венера» по ряду критериев. Все данные, используемые при расчете показателей конкурентоспособности, получены в результате сплошного опроса и интервьюирования посетителей ресторана «Венера» по специально разработанным анкетам. Объем выборки составил 100 человек.

Ассортимент:

Уровень цен:

Месторасположение. Все опрошенные полностью удовлетворены местоположением ресторана «Венера»:

Режим работы ресторана «Венера» также равен 1.

Профессионализм работников и быстрота обслуживания:

Этические нормы поведения обслуживающего персонала:

Интерьер и оформление фойе:

Конструкция здания, площадь зала, удобный вход:

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность ресторана «Венера» по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции ресторана «Венера» на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности ресторана должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ ресторана. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества, которые могут быть оценены их посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

(2.2)

где — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

— вес j-го показателя конкурентоспособности.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «веса» отражены в таблице 2.

Используя формулу 2.2 и данные таблицы 2.6, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности ресторана «Венера».

Таблица 2.6

Внутренние преимущества ресторана «Венера» и их «веса»

Внутренние преимущества «вес» преимущества Ассортимент 0,20 Уровень цен 0,20 Месторасположение 0,20 Этические нормы поведения персонала 0,15 Быстрота обслуживания 0,10 Режим работы 0,05 Интерьер и оформление фойе 0,05 Конструкция здания 0,05 ИТОГО 1

Аналогичные показатели были рассчитаны для ресторанов «Медея» и «Маяк» (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Сводная таблица показателей конкурентоспособности ресторанов «Венера», «Медея» и «Маяк»

Внешние преимущества предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса Показатели конкурентоспособности «Венера» «Медея» «Маяк» Ассортимент 0,3 0,96 0,99 Уровень цен 0,77 0,99 0,83 Месторасположение 1 0,83 0,97 Этические нормы поведения персонала 1 0,93 0,97 Быстрота обслуживания 0,96 0,99 0,98 Режим работы 0,88 0,86 0,91 Интерьер и оформление фойе 1 0,91 0,88 Конструкция здания 1 0,41 0,99 ИТОГО 0,804 0,8805 0,926

Данные таблицы указывают на то, что интегральные показатели КС по анализируемым ресторанам схожи и варьируются в незначительных пределах. Отметим, что для ресторана «Венера» интегральный показатель конкурентоспособности наиболее низок, что во многом связано с низким уровнем оценки потребителями ассортимента предлагаемых услуг.

На следующем этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспособности Ресторана «Венера» с использованием методов SWOT-анализа. Информация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена Ресторана «Венера». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблицах 2.8 — 2.

10.

Таблица 2.8

Возможности и угрозы для Ресторана «Венера»

Возможности Угрозы Факторы спроса По данным прогноза есть возможность роста рынка на 19% в год Высокая насыщенность рынка Низкий уровень спроса на качественную дорогие услуги предприятий общественного питания Снижение платежеспособности целевых покупателей Факторы конкуренции Большой опыт работы Отлаженный механизм работы Конкурентоспособная гибкая ценовая политика Возможная активизация конкурентов и повышение качества обслуживания в низшем ценовом сегменте Факторы сбыта Высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям Наличие линейки продукции Налаженные сети сбыта Высокая стоимость продукции Сложность расширения сети Экономические факторы Доступ к финансовым ресурсам Снижение реальных доходов населения вследствие финансового кризиса Рост расценок на все виды рекламы Активизация крупных игроков рынка Снижение экономической эффективности за счет падения курса доллара по отношению к Евро и жесткой рыночной ценовой конкуренции Политически-правовые факторы Государственная поддержка социально значимых отраслей Относительная политическая стабильность Жесткие требования нормативно-правовых актов к качеству продукции общественного питания Возможности изменения законодательства в худшую для предприятия сторону Социально-демографические факторы Посещение ресторана считается «престижным» Категория населения, постоянно посещающих рестораны, очень незначительна Социально-культурные факторы Сложившаяся культура — в ресторанах принято устраивать праздники и банкеты, значимые события В российской культуре принято считать людей, часто посещающих ресторан, зазнавшимися и т. д.

Таблица 2.9

Сильные и слабые стороны деятельности Ресторана «Венера»

Область деятельности Сильные стороны Слабые стороны Производство Высокое качество продукции Налаженная разработанная технология производства Высокие производственные издержки Высокая степень износа производственного оборудования Финансы Доступ к финансовым ресурсам Конкурентоспособная гибкая ценовая политика Низкий уровень рентабельности Технологии Постоянное проведение исследований и повышение качества используемых технологий Наличие собственных технологов Высокая бюрократия Сложность цепочки документооборота Маркетинг Высокая репутация предприятия в области качественной продукции Наличие собственной маркетинговой службы Высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям Конкурентоспособная гибкая ценовая политика Недостаточный охват некоторых сегментов рынка Таблица 2.10

Матрица SWOT-анализа

Возможности высокие темпы роста рынка, более 19%

расширение доли рынка целевой выход компании на узкие сегменты рынка Угрозы активизация крупных игроков рынка снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции Сильные стороны большой опыт работы доступ к финансовым ресурсам высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям отлаженный механизм работы конкурентоспособная гибкая ценовая политика Как воспользоваться возможностями?

Используя возможности отдела маркетинга. опираясь на результаты исследований, разработать единую стратегию продвижения, включая новые каналы продвижения — телевизионная реклама, наружная реклама, Интернет. За счет чего можно снизить угрозы?

Расширить сбытовую сеть, активизировав рекламную деятельность, за счет этого повысить долю рынка, принадлежащую компании и затруднить выход конкурентов на рынок, заблокировав популярные каналы сбыта Проводить страхование и диверсификацию финансовых рисков Слабые стороны недостаточный охват некоторых сегментов рынка слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата низкая прибыльность из-за высоких издержек высокая бюрократия, сложность цепочки документооборота Что может помешать воспользоваться возможностями?

Отсутствие контроля за сохранением единой стратегии и тактики. Отсутствие четкого распределения зон ответственности сотрудников, участвующих в компании по продвижению марки Самые большие опасности для фирмы?

Предложение конкурентами продукции, практически идентичной по качеству, но более удовлетворяющей потребителей по ценовым параметрам, что особо опасно в условиях финансового кризиса Повышение мобильности конкурентов, более гибкая политика Высокая стоимость выхода на рынок общественного питания в условиях неблагоприятных изменений курса валют Перспективы укрепления конкурентной позиции Ресторана «Венера» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и значительные площади обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с внедрением систем автоматизированного документооборота и укрепления на рынке общественного питания.

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

Учитывая сильные стороны и возможности предприятия:

необходимо проведение мероприятий, способствующих сохранению и увеличению доли рынка. Учитывая высокие темпы роста рынка, необходимо постоянно расширять объемы предлагаемых услуг (как существующих, так и в области диверсификации деятельности и предложению новых видов услуг);

выявлять узкие, незанятые конкурентами сегменты рынка и занимать на них лидирующую долю;

Учитывая сильные стороны и угрозы:

следить за деятельностью конкурентов на рынке, перенимая передовые технологии в области производства продукции общественного питания, не допуская потери доли рынка;

наблюдать за динамикой валютных курсов, осуществляя расчеты в валюте, менее подверженной колебаниям с целью нивелирования валютных рисков;

Учитывая слабые стороны:

совершенствовать систему документооборота, снижая ее трудоемкость при сохранении качества и конфиденциальности информации;

осуществлять мероприятия по продвижению на недостаточно охваченные сегменты рынка.

Отправной точкой для повышения эффективности деятельности организации является совершенствование удовлетворенности клиентов. Как было выявлено в работе, основной проблемой ресторана «Венера» является недостаточный ассортимент предоставляемых услуг, а также малая известность на рынке. В связи с этим представляется необходимым проведение мероприятий по горизонтальной диверсификации. В соответствии с этим разработаем дерево целей совершенствования данного направления деятельности организации.

Рис. 2.8 — Дерево целей разработки программы диверсификации услуг в ресторане «Венера»

Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т. е. расширения уже начавшего использоваться обслуживания по методу кейтеринга.

Потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания составляет примерно $ 10 млрд., 3−5 млрд. из них приходятся на Москву и Санкт-Петербург. По мнению экспертов, освоен рынок только на 20%. Потенциальная емкость рынка корпоративных кейтеринговых услуг с доставкой равна количеству наемных работников в данном городе и ближайших пригородах в радиусе до 50−60 км. На долю бизнеса и промышленности приходится примерно $ 5 млрд.

На сегодняшний день объем российского рынка кейтеринга составляет более $ 250 млн. По прогнозам экспертов на 2011 год этот показатель достигнет порядка $ 260−280 млн.

Современный офисный работник обладает крайне малым количеством свободного времени, чтобы ходить в места общественного питания в течение дня. В целом, только порядка 15% сотрудников офисов едят на работе блюда, приготовленные профессиональными поварами. Оставшиеся 85% «белых воротничков» — потенциальные клиенты кейтеринговых фирм. С ростом количества компаний в Санкт-Петербурге увеличивается и количество потенциальных клиентов кейтеринговых компаний. На данный момент в городе сосредоточено огромное количество крупных и средних коммерческих компаний и государственных учреждений (свыше 95 000 организаций).

Среди основных тенденций рынка следует выделить следующие:

Умеренные темпы роста рынка с последующей стабилизацией В течение ближайших 2 лет стабилизация будет характеризоваться четким разделением труда между игроками и выделением компаний-лидеров в каждом сегменте Развитие новых, перспективных ниш (спортивный кейтеринг, авиаобслуживание и т. д.)

Жесткая конкурентная борьба, в которой выигрывают те игроки рынка, которые совершенствуют возможности своего бизнеса за счет оригинальных концепций и имеют эксклюзивные права на площадки для проведения мероприятий Увеличение бюджета частных заказов на проведения мероприятий Изменение характера потребительских предпочтений Наибольшая доля конкуренции со стороны игроков из смежных областей приходится на частные заказы. Усиление доли этих компаний может произойти вследствие отдельного развития кейтерингового направления.

Для повышения своей доли на рынке ресторан «Венера» должен шире развивать перспективные направления ресторанного бизнеса, одним из которых является кейтеринг.

Как было выявлено в результате проведенного исследования, потребители в целом положительно относятся к компании, однако на уровень конкурентоспособности ресторана «Венера» отрицательно влияют следующие факторы:

высокая доля издержек в выручке от реализации услуг, которая незначительно возрастает в течение анализируемого периода;

недостаточное использование инноваций в деятельности предприятия;

низкая автоматизация документооборота, что замедляет скорость оформления необходимых документов.

Все это служит основной причиной того, что уровень конкурентоспособности ресторана «Венера» ниже, чем у его основных конкурентов. Таким образом, основными задачами предприятия, направленными на повышение конкурентоспособности, в 2011 году должны стать — повышение уровня лояльности потребителей к предприятию.

Таким образом, необходимо создание отдела, объединяющего функции отдела сбыта и финансового отдела с целью получения более высокого уровня согласования принимаемых решений и определения их планируемого воздействия на уровень конкурентоспособности ресторана «Венера».

Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период — это разработка системы позиционирования компании на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса с целью повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

Проекты, выполняемые проектируемым отделом, описаны в табл. 2.

11.

Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический характер, так при участии отдела должна проводиться работа по определению атрибутов различных видов услуг предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы будут использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы.

Таблица 2.11

Проекты, выполняемые проектируемым отделом

Проект Содержание Регулярность

Ценовой мониторинг рынка Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены у конкурентов, динамика изменения цен на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики.

Ежемесячно 2 Контент-анализ Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов. Ежемесячно 3 Аналитический коммерческий отчёт Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом Ежемесячно 4 Эффективность работы Анализ эффективности деятельности за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэф-т замеры/обращения), эффективность рекламоносителей Еженедельно 5 Оперативные задачи Для сохранения динамики увеличения объемов продаж ресторана «Венера» необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, подразделение должно выполнять функцию не только аналитического отдела, а в большей мере должна быть направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, следовательно, задачей следующего года является расширение функций отдела маркетинга, совмещающего в себе все функции, связанные с повышением уровня конкурентоспособности предприятия. Это позволит усилить и активизировать использование различных маркетинговых мероприятий. В отсутствии коммерческого отдела в его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.

Повышение уровня конкурентоспособности ресторана «Венера» в первую очередь должно обеспечиваться деятельностью отдела маркетинга, который разрабатывает и осуществляет проекты по проведению рекламных и PR-мероприятий, осуществляет программы повышения лояльности, а также отвечает за формирование положительного имиджа предприятия на рынке.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в области совершенствования маркетинговой политики ресторана «Венера» и активизации PR-компании обеспечит повышение конкурентоспособности ресторана «Венера», что и является целью разработанных мероприятий.

Выводы:

Ресторан «Венера» — предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном горячие несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, шоколад и др.).

Ресторан «Венера» достаточно молодое, но стабильно держит марку высокого уровня ресторанного обслуживания.

Проведенный анализ деятельности ресторана «Венера» и его конкурентоспособности показал, что предприятие динамично развивается, однако при этом существуют и проблемы, на предприятии низок уровень рентабельности, уровень конкурентоспособности недостаточен.

В результате проведенного исследования был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ресторана «Венера», реализация которых позволит значительно улучшить основные показатели эффективности деятельности предприятия.

Предлагаемые инновации для ресторана «Венера» — внедрение услуг кейтеринга, внедрение в организационную структуру управления отдела маркетинга с присвоением ему соответствующих целей, задач и функциональных обязанностей, проведение программ привлечения клиентов, проведение PR-мероприятий.

В результате расширения комплекса предоставляемых услуг, повышения их качества прогнозируются благоприятные для ресторана изменения в уровне удовлетворенности клиентов, повышение уровня узнаваемости предприятия, а также других основных элементов, включаемых в понятие деловой репутации.

Заключение

Также как и человек, любой товар, компания имеют свой имидж независимо от того, нравится он им или нет. Положительный имидж так же трудно определить, как красоту или высокое качество, но, когда он есть, вы обязательно это ощущаете. Как показывает практика, корпоративный имидж вовсе не обязательно связан с продукцией, ею выпускаемой.

Положительный имидж всегда прокладывает дорогу позитивной репутации в более широких и существенных областях, таких как качество продукции. Цель программы эффективного имиджа — отнюдь не создание элитного образа. Консультант по рекламе может использовать принципы создания эффективного имиджа для того, чтобы продукт попал на рынок покупателей со средним доходом или с высоким доходом. В обоих случаях элементы построения имиджа одинаковы, однако сами создаваемые образы кардинально различаются.

Существенным элементом управления репутацией является идентификация заинтересованных сторон, или целевых аудиторий (далее — ЦА), т.к. необходимо работать с данными аудиториями индивидуально, используя различные приемы, инструменты, с учетом текущего момента и поставленной цели. Целевая аудитория выделяется из общей массы агентов, взаимодействующих с организацией, на основе различных критериев, в частности связанных с демографическими, экономическими, географическими, психологическими и поведенческими особенностями.

В целях формирования доминирующего мнения об организации среди целевых групп нужен инструмент оценки влияния на каждую целевую группу в конкретных условиях хозяйствования. Поэтому следующим шагом следует использовать механизмы риск-менеджмента для определения границ воздействия на приоритетные целевые группы в целях достижения тактических и стратегических целей организации по формированию ее репутации. Комплексные составляющие репутации представляется эффективным рассматривать в определенных когнитивных рамках, контурах. Тогда можно выделять из любого целого наиболее значимые его составляющие и управлять ими только в определенных границах (стратегических контурах влияния — СКВ), оказывающих стратегическое воздействие на составляющие репутации.

Под репутационным ресурсом понимается совокупность факторов неосязаемого характера, включающих отношенческие аспекты, которые — выражаются в доверии и приверженности бизнес-партнеров, потребителей.

Для любого современного предприятия, работающего в условиях неопределенности и риска (а риск является неотъемлемым атрибутом экономической деятельности), актуальна (а в условиях кризиса и посткризисного восстановления экономики выходит на первый план) проблема выживания, обеспечения непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе решения проблемы лежит деятельность по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Для предприятий, работающих в высокотехнологичных и конкурентных отраслях, постоянно актуальна проблема создания новых источников конкурентных преимуществ в изменчивом внешнем окружении, то есть проблема поддержания и повышения конкурентоспособности.

Инновации — это новшества, доведённые до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

Современное СП инноваций охватывает период от 3 до 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению и конструированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов.

Система стратегического планирования охватывает:

— анализ рынка;

— постановку целей;

— разработку альтернативных стратегий;

— составление стратегического плана.

Ресторан «Венера» достаточно молодое, но стабильно держит марку высокого уровня ресторанного обслуживания.

Для того чтобы оказываемые услуги всегда были конкурентоспособными и имели спрос, необходимо принимать множество решений. В деятельности по повышению конкурентоспособности такие решения касаются, как правило, четырех направлений: ассортиментной политики, ценовой политики, распределительной и сбытовой политики, коммуникативной политики. Ассортиментная политика в этом ряду является ядром, вокруг которого формируются другие решения, связанные с условиями приобретения услуги и методами её продвижения от производителя к конечному покупателю.

Конкурентные преимущества создаются за счет преобладания достоинств (сильных сторон) предприятия над его недостатками (слабыми сторонами) и могут быть реализованы одним субъектом конкуренции перед другим в условиях рынка. Конкурентные преимущества можно разделить на два типа: абсолютные и сравнительные.

Применительно к предприятию ресторанно-гостиничного бизнеса факторы конкурентоспособности можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.

В условиях повышающейся открытости российской экономики неконтролируемые факторы, а именно макрофакторы — государственное регулирование и законотворчество, уровень развития экономики и технологии, социально-демографическая и культурные характеристики населения и т. д. — и микрофакторы — конкуренты, инвесторы и контактные аудитории — являются решающими факторами, от которых зависит появление новых конкурентов и в конечном счете ожесточенность конкуренции внутри отрасли.

Микрофакторы образуют ближайшее внешнее окружение предприятия, и потому включены в состав неконтролируемых факторов условно, с оговоркой, что предприятие ресторанно-гостиничного бизнеса все-таки имеет инструменты ограниченного контроля над ними.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 27.

07.2010 № 194-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.

12.1994, № 32, ст. 3301.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.

01.1996 № 14-ФЗ (в ред. Федерального закона от 08.

05.2010 № 83-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 29.

01.1996, № 5, ст. 410.

Федеральный закон Российской Федерации от 26.

12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. Федерального закона от 03.

11.2010 № 292-ФЗ) // Российская газета, № 248, 29.

12.1995.

Федеральный закон Российской Федерации от 13.

03.2006 № 38-ФЗ «О рекламе» (в ред. Федерального закона от 28.

09.2010 № 243-ФЗ) // Российская газета, № 51, 15.

03.2006.

Федеральный закон Российской Федерации от 26.

07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в ред. Федерального закона от 08.

05.2010 № 83-ФЗ) // Российская газета, № 162, 27.

07.2006.

Федеральный закон Российской Федерации от 02.

12.1990 № 395−1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. Федерального закона от 15.

11.2010 № 294-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.

02.1996, № 6, ст. 492.

Постановление ЕСПЧ по делу Ван Марле против Нидерландов от 26 июня 1986 г. // www.echr.coe.int.

Определение Конституционного Суда РФ от 4 декабря 2003 г. N 508-О //

http://www.ksrf.ru/doc/index.htm.

Решение Арбитражного суда г. Москвы от 27 октября 2004 г. N А40−40 374/04−89−467 //

http://www.msk.arbitr.ru/pract.

Дело N 2−301/2000 // Архив Ленинского районного суда г. Краснодара.

Алешина И. В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг, 2003, № 7. — С. 24.

Астахов П. О защите чести и деловой репутации // Современное право. 2005. N 2.

Афанасьев С. В. Формирование корпоративного имиджа как основная составляющая PR-стратегии. М.: Изд-во МГУ, 2005. — С. 184.

Бахарева Э. Мониторинг пресса // Советник.-1998.-№ 5. — С. 22.

Бахарева Э. Л. Роль рейтингов в деятельности по связям с общественностью. // Маркетинг, 2003, № 5. — С. 26.

Брагинский М.И., Витрянский В. В. Договорное право. Кн. первая. — М., 2001. — С. 626.

Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. 2004. N 4.

Важенина И. С. Репутация территории: теория, методология, практика / РАН; УрО; Институт экономики. М.: Экономика, 2007. 207 с. — С. 76.

Важенина И.С., Копанцев Д. В. Деловая репутация — стратегическая составляющая жизнестойкости компании // Журнал экономической теории. 2009. N 2. — С. 68

Викентьев И. Л. Приемы рекламы и паблик рилейшнз. — Киев: Наукова думка, 1997. — С. 254.

Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании (общий подход и рекомендации) // Маркетинг, 2003, № 5. — С. 29.

Власов А. А. Проблемы судебной защиты чести, достоинства и деловой репутации. — М., 2000. С. — 23.

Волков Д. Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

Гринберг Т. Политическая реклама: портрет лидера. М.: Изд-во МГУ, 1995. — С. 63.

Гущин Д. И. Юридическая ответственность за моральный вред. — СПб., 2002. — С. 134 — 136.

Десмонд Г., Келли Р. Руководство по оценке бизнеса. М.: Российское общество оценщиков, 2006.

Джабаева А. С. Деловая репутация юридического лица как нематериальный актив: некоторые вопросы гражданско-правового режима // Юрист. 2006. N 3.

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — СПб.: Питер, 2000. — С. 118.

Евенко Л. И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса: Доклад на международной конференции «Менеджер XXI века — роли, компетенции, развитие». Испания. 2000.

Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR.- М.: Глоссарий, 2007. — С. 251.

Имиджелогия. Как нравиться людям / Под ред. В. М. Шепеля. М.: Народное образование, 2002. — С. 113.

Кислов Д. В. Нематериальные активы: учет и налоги. — М.: Статус-Кво 97, 2006.

Козлова Н. В. Правосубъектность юридического лица. — М.: Статут, 2005.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995. — С. 72.

Ландау О. Паблик рилейшнз и паблисити // Энциклопедия маркетинга, 2003, № 3. — С. 21.

Любанова Т.П., Мясоедова Л. В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А. Инновации и инвестиции, Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «ПРИОР», 2006. — 169 с.

Малеина М. Н. Право на имя // Государство и право. 1998. N 5. С. 7.

Многоликая репутация // Эксперт

Урал. 2005. N 45 (215). 28 ноября 2005 [Электронный ресурс]. URL:

http://www.reputin.ru/about/publications/reput/?page=r11.

Муромкина И. И. Имидж розничного торгового предприятия: особенности формирования и восприятия // Маркетинг, 1998, № 6. — С. 35.

Новиченкова Л. А. Стратегия оправданных ожиданий // Управление компанией. 2007. N 6.

Оксамытный В. В. Правомерное поведение личности. Киев: Наукова думка, 1985. — С. 58.

Осадчая О. Репутационный вред как последствие умаления деловой репутации юридического лица // Право и жизнь. 2006. N 99/9

Переходов В. Н. Управление и планирование инновационной деятельностью организаций: Авторефер. дис. … канд. экон. наук. — М., 2008

Пестриков С. Формируем доминирующее мнение — управляем деловой репутацией // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 4. С. 48 — 53.

Петрова К.А., Гайсарова Г. Р. Управление инновациями в РФ // Тезисы докладов 5-й научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. — Уфа, 2008.

Почепцов Г. Г. Имидж: от фараонов до президентов. — Киев: Наукова думка, 1997. — С. 27.

Резник Г. М., Скловский К. И. Честь. Достоинство. Деловая репутация: Споры с участием СМИ. — М.: Статут, 2006. — С. 37.

Романова М. В. Теоретическое обоснование технологий бизнес-планирования инновационных проектов. — М.: Спутник +, 2007. — 143 с.

Рональд Дж. Олсоп. 18 непреложных законов корпоративной репутации: Пер. с англ. Кирова. М.: Вершина, 2006. 376 с.

— С. 63.

Ситников А. Имидж предприятия. // Имидж контакт, 2003, № 8. — С. 18.

Ситников А. Репутация компании и управление персоналом. // Имидж контакт, 2003, № 7. — С. 31.

Сошникова М.П. Гражданско-правовые и экономические аспекты деловой репутации // Законодательство и экономика, 2008, № 1.

Стратегическое планирование инновационной деятельности. Ч.

1. // Менеджмент сегодня. — 2004. — № 4.

Томилова М. В. Модель имиджа организации// «Маркетинг», 1998, № 1. — С. 54.

Утлик Э. П. Практическая психология имиджа// Вестник университета. Серия: социология и психология управления. М.: ГУУ, 1999. — С. 71.

Фомичева Л. П. Деловая репутация // Консультант. 2002. N 16.

Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии. Москва — Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2003. 320 с. — С. 196 — 197.

Чижова Е.Н., Стрекозова Л. В. Социальные инновации с позиций системного подхода. Белгород, 2008.

Шепель В. М. Имиджелогия. — М.: Культура и спорт, 1996. — С. 321.

Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982.

C esaroni F. T echnology strategies in the knowledge economy: the licensing activity of Himont // International Journal of Innovation Management.

2003. V ol. 7. N

o. 2.

Maital Sh., Seshadri D.V.R. Innovation management: strategies, concepts and tools for growth and profit. London: Sage Publications Ltd., 2007.

Penrose E. The theory of the growth of the firm. Fourth edition. First published in 1959. Oxford: Oxford University Press, 2009.

Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: With a new introduction. N.Y.: Free Press, 1998.

Teece D.J. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable development // Strategic Management Journal. 2007. № 28 (13). Р. 1319−1350.

http://www.rosinvest.com/news/234 995/

Стратегическое планирование инновационной деятельности. Ч.

1. // Менеджмент сегодня. — 2004. — № 4.

Переходов В. Н. Управление и планирование инновационной деятельностью организаций: Авторефер. дис. … канд. экон. наук. — М., 2003

Чижова Е.Н., Стрекозова Л. В. Социальные инновации с позиций системного подхода. Белгород, 2008.

Десмонд Г., Келли Р. Руководство по оценке бизнеса. М.: Российское общество оценщиков, 2006.

Оксамытный В. В. Правомерное поведение личности. Киев: Наукова думка, 1985. — С. 58.

Гринберг Т. Политическая реклама: портрет лидера. М.: Изд-во МГУ, 1995. — С. 63.

Утлик

Э.П. Практическая психология имиджа// Вестник университета. Серия: социология и психология управления. М.: ГУУ, 1999. — С. 71.

Имиджелогия. Как нравиться людям / Под ред. В. М. Шепеля. М.: Народное образование, 2002. — С. 113.

Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR.- М.: Глоссарий, 2007. — С. 251.

Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. М.: Глоссарий, 2007. — С. 318.