Внутрифирменная мотивация

Следует сделать одно важное замечание: при проведении тестов следует убедиться, что, пока работники заняты ответами на вопросы, объем их работы не увеличивается, и они знают об этом, иначе результат не будет отражать реальное положение дел. Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Проведение дорогостоящей программы мотивации для высокооплачиваемых профессионалов одновременно с увольнением сотен рабочих негативно повлияет на всех сотрудников компании. Уволенный уборщик может быть лучшим другом лучшего программиста компании! Младший персонал нередко работает в турфирме на протяжении многих лет, и многие младшие служащие работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.

9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему.

Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, но которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Формальные ответы наподобие хорошо/плохо (так называемая бутербродная обратная связь) разочаровывают и подавляют. Если человек не справился с работой, ему необходимо узнать, почему это произошло, иначе он будет повторять одни и те же ошибки вновь и вновь. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. В любом случае необходимо создать конкретную, а не общую обратную связь. Лучше сказать: «Благодаря оперативной помощи, которую ты оказал клиенту NN.

мы смогли заключить важный контракт. Так держать!", а не: «Сам знаешь, ты ценный член команды». Слишком часто менеджеры хвалят уклончиво или скупятся на заслуженную похвалу просто из опасения, что подчиненные почувствуют свою значимость, либо потому, что боятся показать руководству, что квалификация подчиненных выше их, менеджеров, квалификации. Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в туристской фирме:

Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся. На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны. Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами. В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом.

Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство. Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах. Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников турфирмы. Конечно, методы повешения мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. Но если руководства туристских фирм прислушаются к этим советам, то, возможно, работа в турфирме станет более востребованной и престижной. Высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха российских туристских компаний. Предпринимательская деятельность в сфере туризма невозможна без высокого уровня приверженности персонала организации, его заинтересованности в конечных результатах турфирмы и стремления работников внести свой вклад в достижение поставленных целей. Практика показывает, что традиционные методы управления персоналом турфирм в новых условиях малоэффективны. Трудности в определении факторов мотивации, влияющих на поступки людей, и отсутствие явных количественных зависимостей, устанавливающих связь между мотивирующими факторами, применяемыми к персоналуфирм, и эффективностью его деятельности определяют актуальность темыкурсовой работы. Сложность создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятий на практике обусловлена тем, что попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации.

Она вызвана также необходимостью определения для руководителей тех мотивационных факторов, которые в наибольшей степени влияют на эффективность управления персоналом. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников турфирмы «Остров свободы» :Необходима реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для турфирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в турфирме «Остров свободы»

и создать эффективную систему мотивации персонала. В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. В турфирме также необходимо разработать систему премирования персонала, увязав ее с показателями функционирования предприятия, результатами аттестации и показателей работы персонала.

Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в турфирме «Остров свободы». Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе «Остров свободы» для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству турфирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работув турфирме «Остров свободы», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в турфирме, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование турфирмы «Остров свободы» как «лучшего работодателя».

В заключении отметим, что система грейдирования является зарубежным опытом. В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока — в школе японского менеджмента. Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников. Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

уважение к личности;

— гарантированная пожизненная занятость;

— единый статус работников

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании. В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая — это должность сотрудника (код работы), а вторая — его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса — значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности. Таким образом, доход сотрудника компании складывается из:1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты

В основном мотивация для работы в компании направлена на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы. Свои приемы мотивации — политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов — используются в американской компании «Литтон

Индастриз". Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи. Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:

формирование жесткой иерархической структуры кадров — никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

— четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;

— хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

— строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше — согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

— формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

— возможности карьерного роста, открытые перспективы;

— высокая степень ответственности начальства за подчиненных. Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, — наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития. Заключение

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в туризме является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой турфирмы. В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты понятия системы мотивации персонала, особенности ее формирования и пути совершенствования. Вторая глава были посвящены анализу существующей системы мотивации персонала в турфирме «Остров свободы», а также разработке рекомендаций по ее улучшению. Система мотивации и стимулирования труда работников туристской фирмы «Остров свободы» складывается из материальной и моральной составляющих мотивации. Как показал анализ, для сотрудников турфирмы на первом месте находится материальная мотивация, однако, роль нематериальной мотивации также высока. Выявлены недостатки в системы оплаты труда, проявляющиеся в неэффективной системе премирования, в которой велика роль субъективизма руководства. Проведенный анализ деятельности турфирмы «Остров свободы» выявил следующие проблемы:

Увеличение текучести кадров турфирмы. Неудовлетворенность работников турфирмы существующей системой оплаты труда. Отсутствие выраженной системы поощрения работников турфирмы. Недостаточный уровень корпоративной культуры турфирмы. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников турфирмы «Остров свободы» :В существующих условиях в качестве меры по совершенствованию системы внутрифирменной мотивации предлагается реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для турфирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Отечественным компаниям необходимы методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации и этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития. Список использованной литературы

Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — Киев, 2009

Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. С.235Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Библиотека журнала «Кадры» .-2011.-№ 47Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -

М.: Акалис, 2010. С. 48Силин А. Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: Изд-во ТГУ, 2011.

С. 101Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. / Под ред. Б. М. Генкина. ;

М.: Высшая школа, 2011. С. 347. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2009. С.

334. Маслова Е. В., Широкова Г. В. Управление туристской фирмой: Учеб.

пособие. — СПб.: Издательство С.-Петербургского ун-та, 2003. — 152 с. Морозов М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Academia, 2004. — 224 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2000

Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. -

160 с. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. С.25Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007.

№ 10, с. 31−38.

http://www.hr-portal.ru/nodeСлипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов.

http://www.prohotel.ruЩенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России.