Поэтому их приверженность носит прагматичный характер, они постоянно оказывают давление на менеджмент организации по поводу изменения условий труда и его оплаты, причем эти требования зачастую носят заведомо завышенный характер.
Возраст монтажников и снабженцев менее 40 лет, они мобильны, готовы к смене работы на более высокооплачиваемую, небольшой стаж работы на предприятии, уровень приверженности к организации невысок, их держит только зарплата и невостребованность на рынке труда. Следовательно, их приверженность носит вынужденный характер, и они готовы поменять работу в любой момент, в случае поступления более выгодного предложения.
Основные факторы влияющие на приверженность персонала ООО «Акцент»: (как влияющие? Положительно или отрицательно?)
— Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда;
— Отсутствие карьерных перспектив;
— Неуверенность в завтрашнем дне;
— Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании).
2.
3. Рекомендации по повышению уровня приверженности к организации среди персонала ООО «Акцент».
Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем10.
1. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, их
______________________________________________________________________________________________________
http://www.norca.ru
привлекают к решению проблем, создаются условия для развития карьеры внутри компании, работники принимают участие в прибылях и доходах.
2. Создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения.
Опыт ведущих мировых производителей показывает, что модель управления, основанная на контроле, на послушании, предполагающая низкий уровень приверженности работников, как правило, не дает высоких результатов. Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности.
Идея данного курсового проекта состоит в том, чтобы попытаться найти для руководства путь, по которому необходимо двигаться для создания устойчивого коллектива. Избавиться от высокой текучести кадров, снижения лояльности работников по отношению к организации, уменьшения инновационной активности сотрудников к уровню вознаграждения, возрастания количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством, изменения требований работников снижения производительности труда, падения уровня трудовой дисциплины. Привлечь к работе людей ответственных и профессиональных, при устройстве на предприятие ставящих перед собой задачу долговременного трудоустройства, а не периодического заработка. Заработанная оплата труда, является значительным фактором мотивации, но не определяющим. Это диктуется уровнем оплаты труда, что формирует как бы нижний уровень, определяющий производительность труда, верхний уровень, и, как результат, приверженность организации, формирует нечто иное.
Попробуем разобраться. Человек приходит на работу, там выполняет свои функции, вынужден подчиняться каким- то правилам, ему прививаются определенные нормы поведения. Он со всем этим согласен и готов жить по правилам. Затем он идет домой и начинается совсем другая жизнь со своими стереотипами поведения.
Человек им подчиняется. Так, как здесь приводятся в движение эмоциональные факторы, а не рациональные. А они, как известно, сильнее. Социальная среда определяет стереотип поведения человека. Если среда обитания индивида, употребляет спиртные напитки, то велика доля вероятности того, что и он в быту будет пить. Если у него нет более сильных эмоциональных раздражителей.
В данном случае мы можем получить работника (ответственного), считающего своим долгом не пить на работе (в лучшем случае), но прибывающем на работу с симптомами алкогольного отравления. Такого работника нельзя рассматривать как серьезного долговременного партнера. Не говоря о разрушающем воздействии алкоголя на личность при его длительном и регулярном применении.
Для нас, в данном случае, важно создать более сильные эмоциональные раздражители, чем может предложить индивиду окружающая среда. Для того чтобы индивид мог сам формировать окружающую среду, а не приспосабливаться к существующей.
Этот метод настолько силен и действенен, что для российского суперэтноса, с его способностью увлекаться (вспомним европейские увлечения социальными преобразованиями, в полной мере осуществленные только на российских просторах, или увлечения теми же игровыми автоматами), что может быть признан нечестным и, в ряде случаев, может потребовать определенных ограничений. Наряду с этим, метод не требует больших финансовых затрат.
Для его реализации нужно изучить либо выявить (спровоцировать) увлечения персонала, с целью дальнейшего воздействия на эти «эмоциональные центры» для достижения необходимых предприятию целей.
Под термином «спровоцировать» нужно понимать то, что человек может сам не понимать, чем его можно увлечь.
Руководству необходимо постоянно проводить кропотливую работу с каждым человеком с момента его поступления на работу, с целью изучения его наклонностей, выявления наиболее сильных эмоциональных раздражителей, чтобы впоследствии на них воздействовать.
Что значит самостоятельно формировать окружающую среду.
В пирамиде Э. Маслоу11 самый верхний уровень обозначен как потребность в самоактуализации. Предполагаемые мотивы —
это возможность заниматься творчеством (см. табл. 6).
______________________________________________________________________________________________________
11 Магура М. И., Курбатова М. Б. Организационная приверженность // Управление персоналом. — 2011. — N 6, с. 39
Соотношение потребностей, мотивов и стимулов Таблица 6
Потребности Мотивы Стимулы Физиологические потребности Возможность заработка Экономические мероприятия, обеспечивающие наличие рабочих мест в государстве и достойную оплату за труд Потребности в безопасности Гарантированность работы Социально-правовые мероприятия, обеспечивающие безопасность и правовые гарантии граждан Социальные потребности Установление хороших взаимоотношений с менеджером и коллегами Социально-психологические мероприятия, обеспечивающие благоприятный климат Личностные потребности:
а) в самоуважении; б) в уважении со стороны других людей Возможность продвижений по службе и повышения квалификации; получение престижной профессии и места работы Организационные мероприятия, направленные, во-первых, на создание системы обучения и повышения квалификации работников, во-вторых, на обеспечение престижа фирмы Потребность в самоактуализации Возможность заниматься творчеством Профориентационные мероприятия, направленные на обеспечение выбора интересной для человека профессии, Но в нашем случае это затруднительно в рамках производственного процесса.
Значит, эту мотивацию следует создавать и за пределами рабочего времени.
Для этого необходимо разработать целую программу мероприятий, способствующих повышению приверженности организации:
Составить план, мероприятий для повышения организационной культуры предприятия для достижения ассоциативной связи между жизненным успехом и принадлежностью к предприятию начиная с артефактов (престиж работы).
Постоянно повышать уровень образованности персонала.
Проводить информационную работу с персоналом с целью ознакомления со стратегическими планами предприятия, для достижения чувства сопричастности.
Разработать программу по оказанию финансовой помощи нуждающимся работникам.
Публично награждать работников по результатам труда.
Составить карту симпатий и антипатий работников, и, при возможности, формировать звенья согласно этой карте.
Организовать ряд совместных мероприятий, как-то совместное занятие в спортивном зале, выезд на рыбную ловлю, концерты, выставки сельского хозяйства (для садоводов).
Проследить за эмоциями людей (это может быть видеосъемка).
Провести анкетный опрос, с целью выявления какие мероприятия и что в них более всего понравилось.
Результаты анкет подвергнуть анализу.
Составить карты эмоциональных приоритетов в коллективе для каждого участника.
По мере реализации данной программы:
будет достигнуто повышение престижа работы на предприятии;
авторитет в быту;
получена общая картина кто и как готов проводить свой досуг. Далее работников нужно будет поощрять исходя из этих личных приоритетов по случаю праздников, по результатам труда и т. д. К примеру, если человеку нравится спорт, его можно награждать абонементом на посещение спортзала или билетом на матч любимой команды. Если понравилась рыбная ловля — при награждении снасти. Если выяснилось, что человек увлеченный садовод, то в качестве подарка может быть набор садового инвентаря или какие-то саженцы. Если любит свою машину — автомобильные принадлежности.
При этом:
- Человек получит не обезличенные деньги, которые он потратит на неотложные нужды, а предмет его желаний, который сам, по разным причинам купить не может;
- Будет хотеть пользоваться предметом (участвовать в событиях);
- При пользовании предметом (участии в событиях) будут преобладать положительные эмоции;
- Будет создана связь между этими эмоциями и работой (при выполнении которой их получить невозможно);
- Будет чувствовать внимание руководства к нему лично;
- Будет достигнута большая возможность самореализации в связи с принадлежностью и общностью, как результат — приверженность к организации.
Необходимо достижение значения коэффициента:
У инженеров 90 — 95, что на отрезке континуума будет соответствовать значению «доброжелательность» против имеющегося «законопослушность» .
У монтажников и снабженцев 75 — 80, что на отрезке континуума будет соответствовать «законопослушность» против имеющегося «терпимость» .
Вывод:
В данном случае мы видим у различных групп опрошенных два различных уровня приверженности:
Вынужденная приверженность превалирует у группы монтажников и снабженцев. Она характеризуется тем, что здесь люди готовы выполнять свои функции за заработную плату, но не более того. К своим обязанностям относятся как к трудовой повинности, в случае предоставления более выгодных условий готовы сменить работу.
У группы инженеров превалирует прагматичная приверженность, характеризующаяся ожиданием достижения пенсионного возраста. Роль их в стремлении достижения бизнес — результатов тоже достаточно пассивна.
Единственной группой обладающей истиной приверженностью обладает лишь, пожалуй, не попавшая в поле зрения группа руководителей, но это и закономерно — люди создавшие бизнес и пользующиеся всеми его плодами не могут быть ему не приверженными.
Заключение
Подавляющее количество управленцев, являются носителями традиций, присущих менеджменту Советского Союза, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Кроме того, эти люди, в основном, имеют инженерное образование. Они не обучены управленческой деятельности. Их образованность, по данной тематике носит эмпирическую, а не теоретическую природу, что является следствием личного опыта, а не образования. Методы их воздействия на коллектив имеют потребительский характер. К общности управляемых людей относятся как к механизму при получении от него необходимых функций.
Считается, что каждый работник на своем месте будет добросовестно и качественно выполнять обязанности. Это не соответствует действительности. На основе проведенного исследования видно насколько сложен и многогранен процесс управления персоналом. Вопросу приверженности организации должно уделяться постоянное и самое пристальное внимание. Лишь в случае, когда большинство работников почувствуют себя участниками процесса, предприятие в целом сможет достичь нового, более высокого уровня производительности производства и качества выпускаемой продукции.
Для ООО «Акцент» это заключается, прежде всего, в исключении таких форм уклоняющегося поведения как текучесть, опоздания, нарушения трудовой дисциплины.
В различных группах, в рамках одного предприятия существуют различные уровни приверженности. Что обуславливается как половозрастными характеристиками в этих группах, так и микроклиматом в них зависящим, в свою очередь от среднего уровня образованности, стереотипа поведения лидеров, сплоченности, общности интересов.
Самое важное заключение состоит в том, что, изменяя эти параметры можно влиять на уровень приверженности организации членов коллектива. Так «заразив» работников общей идеей, сменив нерадивого лидера на харизматичного, авторитетного и лояльного к организации, можно повысить средний уровень приверженности в коллективе и, тем самым, достичь более высокого уровня дисциплины, ответственности, производительности на производстве. Последствия недооценки влияния внутрипроизводственной атмосферы на качество выпускаемой продукции (оказываемых услуг) носят поистине общенациональный характер.
Проблема состоит не в образовательном уровне работников, в том числе и менеджеров, а, в общем уровне управленческого процесса, организационной культуры предприятий, в глобальном масштабе — всей страны. Пока этот фактор не будет осознан на уровне владельцев бизнеса, пока человеку и его отношению к жизни, труду, другим людям не будет уделяться должное внимание, радикальных перемен в экономике страны не произойдет, и мы будем продолжать оставаться сырьевым придатком для мировой экономики. Ведь, если разобраться, это главное, в чем мы отстаем от стран с развитой экономикой.
Список используемой литературы
1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч.пос. — М., 2002.
2. Аксененко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самохин С. И., Суханов О. И. Социология и психология управления. — Ростов нД., 2001.
3. Андреева Г. М. Социальная психология. Уч-к для ВУЗов. — М., 1999.
4. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей. Уч. пос. — М., 2000.
5. Батлер Дж. Психика власти: теории субъекции. — Харьков, СПб., 2002.
6. Травин, Магура, Курбатова Мотивационный менеджмент. — Москва 2005.
7. Берн Ш. Гендерная психология. — СПб., М., 2002.
8. «Клаксон» № 23 сентябрь 2008 г.
9. Б. Г. Ребзуев. Четырехслойная модель аффективной преданности: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, Т.27, № 2, 2006, сс. 44−59.
10. Мэудей «Опросник преданности организации»
11. Почебут Л. Г. Чикер В.
А. Учебное пособие. Организационная социальная психология ООО Издательство «Речь». 199 004, Санкт-Петербург, В. О., 3-я линия, 6 (лит. «А»). Лицензия ЛП № 364 от 29.
12.99.
12.Беккер. Записи о преданности организации. Американский журнал социологии American 1960. V. 66. № 1. P. 32−40.
13.
http://rksmb.ru/print.php?2243
14. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации Социальная психология Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2006
15. Иванченко Г. В. Реальность Паблик рилейшнз; М.:
1999. 16. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. — Москва: ИКЦ «Март», 2009, с. 344−345
17. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, № 2, 2010, с. 167
18. Крылов И. Маркетинг. Социология маркетинговых коммуникаций; М.: 2011., с. 211
19. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, № 11, 2010, с. 347
20. Магура М. И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, № 7, 2011, с. 123
21. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организационная приверженность // Управление персоналом. — 2011. — N 6, с. 39
22. Магура Михаил Иванович. Приверженность работников своей организации: Дис. канд. психол. наук /Московский государственный университет (МГУ). — Защищена 2010.
05.14. 149 с. — Библиогр.: 205 назв. 23. Практическая психология для менеджеров. / Под ред.
М.К. Тутушкина. М.: «Филин», 2010, с. 166
24. Скриптунова Е. А., Долгов М. А. Корпоративная культура, нематериальные ценности компании //Фотодело2009, № 3, с. 211−212
