При найме на работу сотрудники кадровой службы ищут человека, нацеленного на долгосрочную работу в компании. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.
Работники в Великобритании не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании, частая смена рабочих мест характерна для этой страны. Выпускники ведущих университетов Великобритании не стремятся начать деловую карьеру в промышленных предприятиях.
Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, поэтому найм персонала в Германии основывается на повышенном требовании к кандидату в части его профессиональной подготовки. В дальнейшем главным условием карьерного продвижения работника становится его производственный стаж.
В последние годы в Германии, как и в целом в Европе, наметилась тенденция размещать информацию о вакантных местах, необходимых к заполнению через интернет-ресурсы. Немецкие промышленные концерны сообщают на своих официальных сайтах в Интернете о 86% всех имеющихся свободных мест.
В систему оценки персонала при приёме на работу в органы социальной работы входят следующие аспекты.
Признание или оценка профессиональной квалификации, полученной за рубежом, является важным этапом профессиональной оценки персонала при приёме на работу в органы социальной работы.
Работа по данным профессиям требует доказательства наличия определенных квалификаций. Также регламентирована и индивидуальная профессиональная деятельность в определенных профессиональных аспектах, то есть она требует доказательства наличия определенных квалификаций. Является ли ваша полученная за рубежом квалификация достаточной для того, чтобы работать в регламентированной профессиональной сфере в Германии, решает ведомство социальной работы (управление или палата).
Согласно оглашенной информации, уже 22% предприятий больше не принимают резюме в распечатанном виде (поданное лично или отправленное по почте), а требуют резюме в электронном виде. Более половины опрошенных фирм (56,8%) отметили, что для них предпочтительнее электронные резюме. 51,3% всех резюме в настоящее время посылаются на фирмы по электронной почте.
Эту тенденцию, по вербовке сотрудников электронным путём, которую инициировали несколько лет тому назад крупные промышленные концерны и учреждения, малые и средние предприятия Германии через несколько лет также будут искать сотрудников для собственных производственных нужд.
Смысл перехода процесса трудоустройства на электронную основу и новый интегративный менеджмент персонала в будущем Германии, по мнению аналитиков, обусловлен также и тем фактором, что необходимого уровня квалификации требуемого претендента легче искать с применением новейших систем поиска.
В Испании и Португалии важнейшим источником поиска персонала является использование личных связей и контактов. Особо ценятся претенденты, получившие степень МВА в зарубежных университетах. Испанцы и португальцы не отличаются особой мобильностью при смене работы, в первую очередь, из-за традиционной тесной взаимосвязи членов семьи, а также из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы.
На многих африканских предприятиях для найма менеджера, помимо образовательных и стажевых требований действует и возрастной ценз — претендент должен быть не моложе 40 лет.
Заключение
В заключении следует отметить, что ключевой фактор при классификации методов оценки персонала — точность. При этом, необходимо помнить, что систем оценки со стопроцентной точностью не существует. Как пример методики оценки с крайне незначительной точностью можно привести графологическую экспертизу — оценку человека по почерку. Эта методика широко применяется во Франции при приеме на работу.
В 2006 году, когда в России и за рубежом только запускалась система оценки и развития персонала, за основу была принята так называемая трехмерная модель развития сотрудников, которая в некоторой степени отразила историю развития систем оценки. Основу модели составляют три шкалы. Первая — результативность, вторая — компетентность, третья — потенциал.
Первые два параметра оцениваются с помощью ежегодной оценки Performance Appraisal (управление исполнением). В ее рамках оценивают людей по двум ключевым параметрам: «что человек делает» (результативность) и «как делает» (компетенции). Эту оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника.
Третий параметр — потенциал сотрудника — «замеряется» с помощью методики «Центр развития» (имеется в виду Assessment Center (центр оценки персонала?) один раз в два года. Работника оценивают специально подготовленные специалисты, эксперты. Они дают более отстраненную и объективную картинку, могут назвать вещи, которые начальник не видит в своем подчиненном.
Выбирая методику, нужно отталкиваться от целей и специфики бизнеса, уровня развития компании. В ряде бизнесов, где завершилась конкурентная борьба и рынок стабилизировался, качественные показатели становятся менее критичными. Поэтому в таких компаниях возвращаются к линейной системе ключевых показателей деятельности. Правда, таких предприятий сейчас относительно немного. Если мы говорим, например, о ресторанном бизнесе, то здесь больше внимания уделяется качеству работы — условно не скорости ее выполнения, а тому, насколько тот или иной сотрудник хорошо работает с клиентами.
Крупные компании, где у сотрудников специфика работы существенно отличается, выбирают универсальные системы, среди которых самая распространенная — Performance Appraisal. Она считается наиболее эффективной с точки зрения соотношения вложенных ресурсов и полученных результатов. Но ни одна система оценки не гарантирует 100%-ную объективность. Хорошая система оценки уменьшает фактор субъективности до минимума.
Выводы:
1) Самая точная из существующих сегодня методик — Assessment Center (центр оценки персонала).
2) При построении своей системы оценки компании также важно правильно определить ее т.н. шаг — месяц, квартал, год. Этот показатель зависит от того, насколько компания динамична, от специфики ее бизнеса и должности человека. Шаг оценки в месяц часто используется, если должность человека не дает ему возможности показать быстрый результат, его оценку следует проводить с шагом в год. Именно такой временной промежуток используется при оценке персонала. За этот период руководитель среднего и высшего звена может не только начать, но и «отстроить» и даже завершить свои проекты.
3) Каждая компания должна найти либо выработать ту систему, которая ей подходит с точки зрения корпоративной культуры и используемых методов управления. Например, в динамичной компании с жесткой дисциплиной и методы оценки будут соответствующие. Если компания больше нацелена на развитие, а не на получение быстрой прибыли, то ее система оценки будет ориентирована в первую очередь на развитие потенциал сотрудника, определение его сильных и слабых сторон.
Если же говорить о системах, неприемлемых для бизнеса, то это скорее те или иные модели оценок, связанные с глубоким психологическим изучением человека. Они чаще используются в работе спецслужб и обладают высокой степенью точности.
Литература
Актуальные проблемы управления персоналом. Под редакцией Платонова Ю. П. Делком, 2000. — 204 с.
Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. — 511 с.
Зеер Э. Ф. Психология профессий. М.: МИСИ, 2005 — 518 с.
Медведев Д. С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 582 с.
Маркова А. К. Психология профессионализма. М., ЭКСМО-Пресс, 2004 — 336 с.
Мананикова Е. Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. — 320 с.
Могилевкин Е. А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг. СПб.: Речь, 2007. — 336 с.
Мучински П. Психология. Профессия. Карьера. СПБ.: Питер, 2004. — 539 с.
Немов Р.С., Алтунина И. Р. Социальная психология. СПб.: Питер, 2008. — 432 с.
Практикум по дифференциальной диагностике профессиональной пригодности. Под редакцией Бодрова В. А. М.: ПЕР СЭ, 2004. — 768 с.
Профессиональная пригодность: субъекно-деятельностный подход. Под редакцией В. А. Бодрова. М.: Институт психологии РАН, 2004. — 390 с.
Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2001. — 412 с.
Пряжникова Е. Ю. Пряжников Н.С. Профориентация. М.: Академия, 2005. — 496 с.
Психология менеджмента. Под редакцией Никифорова Г. С. СПб.: Питер, 2004. — 639 с.
Психология труда. Под редакцией Карпова А. В. М.: Владос-Пресс, 2005. — 350 с.
Психологические основы профессиональной деятельности: хрестоматия. Под редакцией В. А. Бодрова. М.: ПЕР СЭ; Логос, 207. — 855 с.
Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. Под редакцией А. В. Батрашева, А. О. Лукьянова. М.: Психотерапия, 2007. — 624 с.
Розанова В. А. Психология управления. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. — 400 с.
Толочек В. А. Современная психология труда. СПб.: Питер, 2006. — 479 с.
Удальцова М. В. Социология управления. Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 144 с.
Управление персоналом организации. Под редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.
Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. — 352 с.
Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. Самара: Бахра-М, 2005. — 224 с.
Медведев Д. С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2008. с.
18.
Психология менеджмента. Под редакцией Никифорова Г. С. СПб.: Питер, 2004. с. 206.
Медведев Д. С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2008. с.
20.
Медведев Д. С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2008. с.
23.
Актуальные проблемы управления персоналом. Под редакцией Платонова Ю. П. Делком, 2000. с. 90.
Мананикова Е. Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. С. 151.
Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. с. 16.
Актуальные проблемы управления персоналом. Под редакцией Платонова Ю. П. Делком, 2000. С. 71.
Розанова В. А. Психология управления. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. С. 164.
