Все указанные модели прибыли анализируются в процессе стратегического планирования развития деятельности компании, выбирается наиболее подходящая, и формируется стратегия, наиболее полно отвечающая ресурсам компании, ее внешним и внутренним возможностям в условиях снижения темпов роста отрасли.
2.2. Обоснование примерной стратегии развития предприятия в зрелой отрасли
В таблице 2 сформулирован стратегический план развития предприятия зрелой отрасли на 3 года. Мы исходили из 3 возможных сценариев развития событий и соответствующей реакции руководства на них. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Таблица 2Стратегический план развития предприятия зрелой отрасли на 3 года
ФакторыНаилучший сценарий
Оптимальный сценарий
Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2.
Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, товаров, технологий обслуживания4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок5.
Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7.
Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза
Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров
Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам
Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)
1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3.
Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции
На основании проведенного анализа можно предложить такому предприятию следующие цели (рис.
8).В связи с тем, что конкурентная позиция среднего предприятия в отрасли со снижением темпов роста оценивается как сильная, то для такого предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами. Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 3.Рис. 8. Дерево целей предприятия
Таблица 3Выбор эталонной стратегии для предприятия
СтратегияПреимущества
ОграниченияСтратегия лидерства по издержкам
Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба
Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации
Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок
Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования
Усиление влияния на отдельных сегментах рынка
Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом
Рассмотрев возможности конкурентного поведения предприятия на снижающем рост рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынка услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для предприятия зрелой отрасли рассмотрены в табл. 4. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 4Выбор стратегии роста для предприятия зрелой отрасли
СтратегияПреимущества
ОграниченияСтратегия проникновения на рынок
Активное продвижение на рынке
Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта
Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей
Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка
Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты
Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации
Выход на новые рынки с новыми продуктами
Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов
Таким образом, предприятию зрелой отрасли необходимо придерживаться стратегии развития, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности (рис. 9).Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн.
руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. В процессе реализации выбранной стратегии будут задействованы все основные типы ресурсов, характеристика которых представлена в таблице 5.
Рис. 9. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии препдриятия
Таблица 5Характеристика типов ресурсов для реализации стратегии развития предпрития
Тип ресурсов
Комментарии1. Интеллектуальные
Персонал предприятия обладает необходимым опытом и интеллектуальными ресурсами по организации деятельности в рамках выбранной стратегии развития. Дополнительно требуется привлечение интеллектуальных ресурсов сторонних организаций для проведения дополнительных маркетинговых исследований либо введения в штат предприятия маркетолога2. Материальные
Планируется закупка дополнительной техники, в том числе офисной, материалов для производства расширенного ассортимента, аренда новых помещений для расширения деятельности за счет открытия дополнительного салона3. Финансовые
Стратегия финансируется из прибыли предприятия4. Профессиональные
Профессионально-квалификационный уровень персонала соответствует целям стратегии. Все члены команды имеют опыт работы в реализуемых направлениях. Задачи, которые им придется выполнять, соответствуют их сфере деятельности в организации, должностным обязанностям и квалификации, за исключением маркетинговых функций5. Правовые
Необходима разработка Положения о новом салоне как филиале, небольшие корректировки должностных инструкций для сотрудников, работающих в новом салоне6. Организационные
Формирование новой организационной структуры, расширенной за счет должности маркетолога и сотрудников нового салона7. Управленческие
Управленческая структура предприятия расширяется за счет открытия нового салона8. Нравственно-волевые
Готовность персонала к изменениям находится на высоком уровне.
9. Информационные
Персонал обладает всеми необходимыми информационными ресурсами: информацией по нормативным документам, регламентирующим деятельность сотрудников организации. Из таблицы видно, что для реализации стратегии недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных, организационно-управленческих и материальных. Более детальный анализ типов ресурсов позволяет выявить актуальные и потенциальные ресурсы и рассмотреть способы их перевода из потенциальных в актуальные, что представлено в таблице 6. Для реализации данной стратегии существуют как актуальные, так и потенциальные ресурсы. Таблица 6Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных в актуальные
Тип ресурсов
АктуальныеПотенциальные
Способы перевода1. Интеллектуальные1.
1. Знания и опыт для создания новой структурной единицы1.
2. Знания и опыт для разработки программы маркетинговых исследований1.
3. Знания и опыт для расширения деятельности+++Заключить договор на разработку программы МИРазработать систему отбора и найма персонала для нового салона2. Материальные2.
1. помещение и оборудование2.
2 закупка материалов и товаров ++Аренда и закупка согласно плану3. Финансовые+Утверждение бюджета стратегии4. Профессиональные+5. Правовые+Разработать Положение о салоне и внести изменения в часть должностных инструкций6. Организационные+Разработать новую организационную структуру7. Управленческие+Ввести должность управляющего салоном8. Нравственно-волевые+9. Информационные+Для реализации стратегии планируется приобретение недостающих ресурсов, являющихся на данный момент потенциальными. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлен бюджет, который затем будет утвержден. В процессе внедрения стратегии возможен выход за рамки бюджета, что также должно быть запланировано. Заключение
В современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. Но в любом случае, предприниматель должен обладать следующими качествами: инициативность, решительность, ответственность, упорство, способность идти на риск, коммуникабельность, лидерство, организаторские способности, гибкость, прозорливость (дар предвидения, умение прогнозировать отдаленные результаты) В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия зрелой отрасли, показывающей снижение темпов роста. Был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив, обоснованы основные положения выбора той или иной стратегии развития предприятия. Таким образом, при управлении развитием компании зрелой отрасли необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ, используя предложенную в работе систему стратегий, целей и ресурсов. Список использованной литературы
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2009. — 312 с. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2010. — 432 с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2010.
— 199 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2008
Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров
http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБарков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2008. — С. 15−22Библиотека менеджмента //
http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpВиханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2012. — 422 с. Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. — 446 с. Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы.
— М. Финпресс, 2009
Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2012. — 328 с. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//
http://www.iteam.ru/publications/marketing/section28/article_2320/Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2008. — 398 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010. — 416 с.Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //
http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии
http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //
http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг
http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2010. — 364 с. Матрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;
http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Мескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с. Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2009. — 516 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
— 221 с. Понятие стратегии. Классификация стратегий.
выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htmРодионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2009. — 421 с. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;
http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование
http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmТевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009
Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29
