Совершенствование деятельности предприятия в современных условиях и разработка рекомендаций по повышению его конкурентоспособности (на примере транспортного предприятия

Таким образом, данная тенденция является негативной, так как ухудшает финансовое состояние предприятия (см. рис. 2.12).

Рисунок 2.12 — Динамика изменения показателей кредиторской задолженности предприятия ООО «Амазония»

Проведенный анализ оборачиваемости (деловой активности) позволяет сделать вывод, что за исследуемый период времени произошло снижение коэффициента оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о снижении эффективности управления задолженностью предприятия.

Для дальнейшей оценки эффективности деятельности предприятия произведем оценку показателей рентабельности. Основные показатели рентабельности представлены в таблице 2.

16. Расчет выполнен на основе отчет о финансовых результатах.

Таблица 2.16 — Расчет показателей рентабельности предприятия ООО «Амазония»

Наименование показателя Способ расчета 2011 год 2012 год 2013 год Общая рентабельность Прибыль до налогообложения/Выручка*100% =1134/103 906*100%=1,09% =1119/100 189*100%=1,12% =1044/89 200*100%=1,17% Продолжение таблицы 2.16 Рентабельность продаж Прибыль от продаж/Выручка*100%

=1676/103 906*100%=1,61% =1661/100 189*100%=1,66% =1598/89 200*100%=1,79% Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль/Собственный капитал*100% =907/7959*100%=11,40% =895/8854*100% = 10,11% =835/9679*100%=8,62% Экономическая рентабельность Прибыль до налогообложения/Активы*100% =1134/27 967*100%=4,05% =1119/28 817*100%=3,88% =1044/29 957*100%=3,48% Рентабельность основной деятельности Прибыль до налогообложения/Себестоимость*100%

=1134/89 690*100%=1,26% =1119/85 717*100%=1,31% =1044/75 630*100%=1,38% Рентабельность выпуска товаркой продукции Выручка — Себестоимость/Себестоимость*100% =(103 906−89 690)/89 690*100%=15,85% =(100 189−85 717)/85 717*100%=16,88% =(89 200−75 630)/75 630*100%=17,94%

Динамику изменения основных показателей рентабельности представим в таблице 2.

17.

Таблица 2.17 — Анализ рентабельности предприятия ООО «Амазония» за 2012 — 2013 гг.

Наименование показателя 2011 год 2012 год 2013 год Изменение к 2011

Изменение к 2012

Общая рентабельность предприятия ООО «Амазония» 1,09 1,12 1,17 0,08 0,05 Рентабельность продаж 1,61 1,66 1,79 0,18 0,13 Рентабельность собственного капитала 11,40 10,11 8,62 -2,78 -1,49 Экономическая рентабельность предприятия ООО «Амазония» 4,05 3,88 3,48 -0,57 -0,40 Рентабельность основной деятельности 1,26 1,31 1,38 0,12 0,07 Рентабельность выпуска товарной продукции 15,85 16,88 17,94 2,09 1,06

За исследуемый период времени общая рентабельность выросла с 1,09% до 1,17%. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В 2011 году на единицу реализованной продукции приходилось 1,61 копеек прибыли, а к 2013 году данный показатель вырос до 1,79 коп. (см. рис. 2.13).

Рисунок 2.13 — Динамика изменения показателей рентабельности ООО «Амазония»

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Значение данного коэффициента снизилось с 11,40% до 8,62% за три года, что свидетельствует о не эффективной политике управления собственным капиталом.

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации. За исследуемый период данный показатель снизился с 4,05% до 3,48%. Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. В 2011 году на 1 рубль затрат приходилось 1,26 копеек прибыли, а в 2013 году данный показатель вырос до 1,38 копеек. Рентабельность выпуска товарной продукции выросла с 15,85% до 17,94%, что свидетельствует о том, что темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки.

Подводя итоги анализа эффективности деятельности ООО «Амазония», мы видим, что произошло снижение некоторых показателей рентабельности, что свидетельствует о снижении эффективности управления предприятия своими ресурсами, снижении эффективности деятельности в целом. Показатели прибыли снизились, в результате чего предприятию необходимо было предоставлять клиентам скидки, рассрочки платежей, что бы не оказаться на грани банкротства, что объясняет большие объемы дебиторской задолженности.

2.4 Анализ вероятности банкротства Так как в ходе комплексного анализа деятельности ООО «Амазония» были выявлены негативные тенденции, в частности высокая степень зависимости от заемных средств, проблемы с ликвидностью, снижением оборачиваемости, снижение некоторых показателей рентабельности, необходимо провести диагностику вероятности банкротства.

В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. 12.

03.2014). В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Существует множество различных способов диагностики вероятности банкротства, но наиболее распространенным методом является пятифакторная модель Альтмана.

Выполним диагностику вероятности банкротства ООО «Амазония» в 2013 году по методу Альтмана на основе формулы (2.7).

Z = 1,2∙Х1 + 1,4∙Х2 + 3,3∙Х3 + 0,6∙Х4 + 1∙Х5 (2.7)

Х1 — собственный оборотный капитал /сумма активов.

Х2 — нераспределенная прибыль / сумма активов.

Х3 — прибыль до налогообложения / сумма активов.

Х4 — рыночная стоимость всех акций / сумма активов.

Х5 — выручка от продажи / сумма активов.

В результате подсчета Z — показателя делается заключение:

если Z < 1,81 — очень высокая вероятность банкротства;

если 1,81 ≤ Z ≤ 2,7 — высокая вероятность банкротства (зона неведения);

если 2,7 ≤ Z ≤ 2,99 -возможно банкротство;

если Z ≥ 3 — вероятность банкротства крайне мала.

Х1 = ОК / ВА, (2.8)

Где ОК — оборотный капитал;

ВА — все активы предприятия.

Х1 = 18 001/29957 = 0,60

Х2 = П / ВА (2.9)

где — балансовая прибыль;

Х2 = 9679 /29 957 = 0,32

Х3 = ДОД / ВА (2.10)

Где ДОД — доход от основной деятельности, Х3 = 1598 / 29 957 = 0,05

Х4 = СК / ЗК (2.11)

Где СК — собственный капитал, ЗК — заемный капитал;

Х4 = 9689 / (10 000+10268) = 0,48

Х5 = ОП / ВА (2.12)

Где ОП — объем продаж.

Х5 = 89 200/29957 = 2,98

Z = 1,2*0,6 + 1,4*0,32 + 3,3*0,05 + 0,6*0,48 + 2,98 = 4,61

Согласно шкале, вероятность банкротства ООО «Амазония» очень низкая.

Таким образом, проведенная диагностика вероятности банкротства показала, что вероятности предприятия стать банкротом очень низкая. Однако комплексная диагностика выявила ряд проблем в деятельности предприятия, а именно прирост кредиторской задолженности, рост доли дебиторской задолженности, неустойчивое финансовое положение, снижение ликвидности, снижение прибыльности деятельности. Все это обуславливает необходимость разработки мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия.

3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности

3.1 Основные направления повышения эффективности деятельности предприятия В ходе исследования, проведенного в рамках второй главы было установлено, что у предприятия снижаются объемы выручки, прибыльность деятельности, а также наблюдаются проблемы с управлением дебиторской и кредиторской задолженностью. В связи с этим предприятию предлагается следующий проект мероприятий по совершенствованию деятельности:

1. Мероприятия по повышению прибыльности за счет снижения затрат и роста доходов;

2. Внедрение системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

1. На первом этапе рассмотрим мероприятия по снижению затрат. В современных рыночных условиях огромное значение приобретает необходимость экономии и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Расходы организации являются одним из наиболее значимых качественных показателей работы предприятия, в котором находят отражения итоги хозяйственной деятельности, проявляются достижения и недостатки в организации деятельности, расходовании средств.

Исходя из того, что затраты любого предприятия, в том числе и ООО «Амазония» относятся на увеличение себестоимости продаж их сокращение является весомым фактором и может привести к увеличению прибыли компании за счет сокращения себестоимости, что будет являться конкурентным преимуществом. Это позволит предоставлять покупателям компании ООО «Амазония» более гибкую систему скидок, устанавливать более низкие цены, что также будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия, следовательно, росту эффективности деятельности.

Основные требования, предъявляемые потребителями ООО «Амазония» являются:

высокое качество реализуемых услуг и сопутствующих товаров (запасных частей);

низкие цены;

минимальные сроки выполнения заказа.

К сокращению затрат предприятия ООО «Амазония» приведет жесткий контроль за качеством приобретаемых запасов запасных частей для автомобилей, так как ТМЦ низкого качества вызывают повышенные затраты по их хранению, содержанию, а также дополнительному ремонту автомобилей. Кроме того, наличие неиспользуемых материалов низкого качества вызывает замедление оборачиваемости, снижает эффективность использования основных средств. Предприятию необходимо рассмотреть возможность внедрения дополнительных функций и обязанностей специалистов отдела закупок, которые будут отслеживать качество приобретаемых запасов, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений. Все эти мероприятия помогут существенно улучшить эффективность деятельности ООО «Амазония».

На снижение затрат данного предприятия также может повлиять улучшение товародвижения и сокращение периода обращения запасов. Для этого необходимо совершенствовать методы и способы обслуживания клиентов, наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся у предприятия трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

На затраты оказывает влияние ускорение научно-технического прогресса, использование достижений науки, повышение производительности труда. Оснащение современным оборудованием, инвентарем и средствами механизации способствует повышению эффективности труда персонала и снижению затрат при повышении качества обслуживания клиентов. Поэтому необходимо проводить мероприятия по техническому развитию организации, такие как приобретение современного оборудования, обучение персонала, проводить постоянную диагностику рынка с целью выявления направления технического развития.

Режим экономии на предприятии ООО «Амазония» также предполагает снижение потерь запасов в процессе их доставки, хранения и реализации, ликвидацию потерь рабочего времени, ускорение оборачиваемости оборотного капитала и т. д.

Для устранения потерь необходимо:

улучшить условия складирования и хранения запасов;

не допускать образования сверхнормативных запасов;

усилить контроль за сохранностью материальных ценностей.

Не менее важным резервом экономии затрат является сокращение и полное устранение не планируемых потерь: штрафов, пеней, неустоек, убытков от списания дебиторской задолженности. Для этого необходимо обеспечить четкую организацию учета и контроля за выполнением договорных обязательств.

Выявление резервов снижения затрат является важнейшим условием повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Амазония», что способствует росту удовлетворения спроса покупателей на услуги при наименьших затратах, а значит повышению конкурентоспособности.

Таким образом, снижение уровня затрат на предприятии ООО «Амазония» может быть достигнуто за счет следующих факторов:

повышения качества закупаемых ТМЦ;

экономии времени и снижения затрат живого труда за счет роста производительности труда, в частности за счет осуществления эффективной кадровой политики, то есть приема на работу высококвалифицированных специалистов, способных работать в команде, обеспечивать формирование в коллективе здорового климата и командного духа;

внедрения достижений научно-технического прогресса, обеспечивающих повышение эффективности использования материально-технической базы, которое заключается в более полном использовании ресурсов имеющихся на предприятии и приобретение нового оборудования и инвентаря;

внедрения современных и эффективных форм обслуживания;

совершенствования системы управления и планирования, сокращения расходов на управление;

обеспечения четкой организации учета и контроля за выполнением договорных обязательств, что приведет к сокращению не планируемых потерь в виде штрафов, пеней и других платежей;

осуществления планирования деятельности предприятия.

2. Как уже отмечалось, у предприятия наблюдается снижение прибыльности. Прибыль — это один из важнейших показателей деятельности предприятия, поэтому вопрос повышения прибыли для предприятия ООО «Амазония» является особенно актуальным.

К основным критериям оптимизации доходов и прибыли на данном предприятии относятся увеличение выручки, снижение затрат. Рассмотрим более подробно основные критерии роста доходов, так как мероприятия по снижению затрат были рассмотрены ранее. На предприятии ООО «Амазония» прибыль может быть увеличена в результате:

увеличения выручки при неизменном уровне затрат или если темпы роста выручки выше темпов роста затрат;

снижения затрат при неизменной величине выручки;

увеличения выручки и снижения затрат.

К росту выручки может привести увеличение объемов продаж, в частности за счет расширения ассортимента услуг компании ООО «Амазония», применение эффективной ценовой политики, разработки эффективной рекламной кампании. Объем реализации может быть увеличен за счет выхода на новый рынок сбыта. Выход на новый рынок сбыта может быть осуществлен путем:

расширения ассортимента, привлечения дополнительных клиентов путем разработки ценовой политики, направленной на снижение цен. Цены могут быть снижены за счет сокращения затрат, составляющих себестоимость товаров и услуг;

проведения рекламной кампании и др.

Рассмотрим предложенные мероприятия более детально. Для расширения масштабов деятельности предприятию предлагается внедрить дополнительные услуги. С целью выявления наиболее востребованной продукции, товаров и услуг необходимо провести исследование рынка, анализ конкурентов. Расходы составят 35 тыс. руб.

На сегодняшний день на рынке грузоперевозок широкое распространение получили такие услуги, как погрузка/разгрузка. В настоящее время погрузочно-разгрузочные работы всегда осуществляются силами покупателя и получателя. ООО «Амазония» не оказывает данные услуги, а проведенное исследование показало, что данные услуги пользуются спросом.

Для внедрения данных услуг необходимо разработать ценовую политику (расходы составят 35 тыс. руб.), принять в штат сотрудника, отвечающего за погрузочно-разгрузочные работы (расходы на подбор персонала составят 3 тыс. руб., заработная плата 25 тыс. руб.) и грузчика (расходы на подбор персонала составят 3 тыс.

руб., заработная плата 19 тыс. руб.). Расходы на проведение работ будут составлять в среднем 120 тыс. руб. в месяц (

1440 тыс. руб. в год) (это расходы аренду специальной техники при необходимости, найме временного персонала для проведения погрузки/разгрузки и т. д.).

Также для повышения эффективности деятельности и внедрения новых услуг необходимо провести рекламную кампанию. С этой целью необходимо поместить рекламу в разных информационных буклетах (15 тыс. руб. в месяц), а также доработать справочно-информационный сайт, в котором будет размещена полная и подробная информация об услугах компании, о ценах, о проводимых акциях, а также через сайт можно будет сделать предварительный заказ и узнать ориентировочную стоимость доставки груза с учетом стоимости погрузочно-разгрузочных работ. Стоимость доработки сайта будет 35 тыс. руб. Продвижение сайт стоит 5 тыс. руб. в месяц, хостинг — 3 тыс. руб. в год.

3. Далее необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью с целью снижения уровня зависимости от заемных средств и повышения платежеспособности. Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и кредиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета.

На предприятии ООО «Амазония» в рамках плана по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской и кредиторской задолженности.

Для управления дебиторской и кредиторской задолженностью нужна следующая информация:

данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

время просрочки платежа по каждому из счетов;

размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

размер просроченной кредиторской задолженности, размер задолженности, по которой предстоит оплата в ближайшие 5 дней;

кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);

данные о возможности проведения взаимозачета.

Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской и кредиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всех необходимой информации для управления задолженностью. Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской и кредиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 470 тыс. руб., в частности 250 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской и кредиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т. д. Помимо оплаты работы программистов 220 тыс. руб. будет стоить разработка дополнений и изменений.

Также для осуществления управления дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации. Расходы на подбор персонала составят 5 тыс. руб., заработная плата составит 25 тыс.

руб. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью составят 430 тыс. руб. (из которых 400 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 30 тыс. прочие расходы (канцтовары и т. д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 150 тыс.

руб. (50 тыс. руб. — компьютер, 50 тыс.

руб. — офисная техника; 50 тыс. руб. — мебель).

Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии ООО «Амазония» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов и платежей кредиторам. Планирование поступлений и платежей будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов и погашения задолженности кредиторам. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств.

На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 330 тыс. руб., в частности 155 тыс. руб. на обучение персонала и 175 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.

Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской и кредиторской задолженности является разработка кредитной политики. Под кредитной политикой понимается документ, содержащий в себе стандарты оценки покупателей (рейтинг покупателей по степени их платежеспособности, по возможности предоставления скидок, по срокам предоставления им кредита) и поставщиков (по особенностям условий оплаты, по возможности и срокам отсрочки платежа, по штрафным санкциям в случае не оплаты). Рейтинг покупателей необходим для разработки эффективной политики управления дебиторской задолженностью, обеспечения ее своевременного, полного поступления и предотвращения просроченной задолженности. Рейтинг поставщиков необходим для составления графика платежей, предотвращения штрафных санкций и порчи делового имиджа, выбора поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «Амазония» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 130 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 70 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 220 тыс. в год.

В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей и поставщиков. Также, в целях эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской и кредиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами.

На предприятии ООО «Амазония» всю работу с дебиторами и кредиторами ведет менеджер отдела продаж. Помимо общей работы с дебиторами и кредиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской и кредиторской задолженностью сотрудников.

Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (25 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности — 373 тыс. руб. (

150 тыс. разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, 150 тыс. руб. заработная плата и страховые взносы юриста, 3 тыс. руб. подбор кадров и

70 тыс. руб. оборудование рабочего места).

Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Для полной автоматизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо 300 тыс. руб., в частности 180 тыс. руб. на разработку баз данных и 120 тыс. на поддержание работы программы.

Далее выполним оценку эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

1. Как отмечалось ранее, наиболее доступным способом снижения затрат на данном предприятии является снижение расходов на содержание, хранение запасов. Это связано с тем, что для задействования остальных резервов снижения затрат необходимы более глобальные преобразования в компании. Ввиду снижения прибыльности деятельности и отсутствия финансирования данных мероприятий единственно возможным резервом снижения затрат с минимальными вложениями, как уже отмечалось, является снижение расходов на хранение и содержание запасов.

Предприятию необходимо рассмотреть возможность создания дополнительного рабочего места для сотрудника, который будет отслеживать качество закупаемых материалов и оборудования, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений.

Необходимо принять на работу одного специалиста по изучению качества запасов с окладом 22 тыс. руб. Затраты на подбор кадров составят 3 тыс. руб. В год затраты на содержание отдела составят 380 тыс. руб., в том числе затраты на подбор кадров, заработная плата, премия и прочие специальные расходы.

Но эти расходы оправдывают себя, так как в год затраты на дополнительные ремонтные работы, возврат брака составляют по данным внутреннего бухгалтерского учета 1,5 млн руб., а внедрение этого должности позволит предотвратить до 30−40% случаев использования некачественных материалов, а соответственно и возникновению брака. Соответственно снизятся расходы по исправлению брака на 450 тыс. руб. (1,5 млн.*30% = 450 тыс. руб. — планируемое сокращение расходов по урегулированию претензий). Повышение качества закупаемых материалов позволит сократить остатки ТМЦ, что приведет к сокращению расходов на хранение на сумму 100 тыс. руб. в год.

Так же для сокращения расходов на хранение и содержание ТМЦ необходимо реализовать «залежавшиеся» материалы со скидкой 20%. Согласно данным учета у предприятия ООО «Амазония» имеются ТМЦ для реализации на сумму 839 тыс. руб. Затраты на хранение составляют 46,2 тыс. руб. (3850 руб. *12). Если реализовать данные ТМЦ со скидкой 20%, то предприятие получит доход в сумме 671,2 тыс. руб.

Оценим эффективность проекта мероприятий по снижению затрат. Как уже отмечалось, от реализации данного проекта предприятие получит 671,2 тыс. руб. дохода. При этом у предприятия возникнут расходы 380 тыс.

руб., и сократятся расходы на 596,2 тыс. руб. (450+100+46,2). То есть реализация данного проекта приведет к снижению расходов на 216,2 тыс. руб. (

596,2−380), в результате предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 887,4 тыс. руб. (671,2 + 216,2). Прирост налога на прибыль составит 177,5 тыс. руб. (887,4*20%), прирост чистой прибыли составит 709,9 тыс.

руб. (887,4 — 177,5).

Сведем данный расчет в таблице 3.

1.

Таблица 3.1 — Расчет экономического эффекта от мероприятий по снижению затрат Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации товаров 671,2 2. Возникающие расходы 380 3. Снижение расходов 596,2 Продолжение таблицы 3.1 4. Эффект от внедрения (сокращение затрат = стр.

3 — стр.

2) 216,2 5. Дополнительная прибыль (стр. 1+ стр.

4) 887,4 6. Прирост налога на прибыль (стр.

5 *20%) 177,5 7. Чистый прирост прибыли (стр.

5 -стр.

6) 709,9

Таким образом, предложенные мероприятия по снижению затрат будут способствовать повышению эффективности деятельности, так как приводят не только к снижению затрат, а соответственно и себестоимости, но и росту прибыли предприятия. Это является важным фактором повышения эффективности деятельности, так как дополнительная прибыль может быть направлена на развитие новых направлений деятельности. Также денежные средства, полученные от реализации данного проекта, могут быть направлены на реализацию более глобальных мероприятий по оптимизации уровня затрат. Например, приобрести современное оборудование, которое позволит повысить качество обслуживания клиентов, что приведет к росту удовлетворенности клиентов, значит повысит уровень доходов.

2. Планируется, что мероприятия по увеличению доходов приведут к росту доходов на 7%. Произведем расчет дополнительной прибыли от внедрения новых услуг, предполагая, что комплексы мероприятий были внедрены с начала года.

В результате расширения ассортимента услуг планируется увеличение выручки на 6 244 тыс. руб. (89 200 тыс. руб. * 7%).

В связи с внедрением комплекса мероприятий по увеличению объемов продаж возникают расходы на сумму 2 540,2 тыс. руб. (35+35+6+721,2+ 25+1440+180+35+3+60), в том числе:

35 тыс. руб. — расходы на исследование рынка;

35 тыс. руб. — разработка новой ценовой политики;

6 тыс. руб. — расходы на подбор сотрудников;

721,2 тыс. руб. — расходы на оплату труда, премия, страховые взносы (33*110% = 46,2 тыс. руб.; 46,2*30% = 13,9 тыс.

руб. — страховые взносы; (46,2 + 13,9)* 12 мес. = 721,2 тыс. руб. — расходы);

1440 тыс. руб. — затраты на организацию погрузочно-разгрузочных работ;

180 тыс. руб. — реклама в буклетах (15 тыс. руб. * 12 мес.);

35 тыс. руб. — доработка сайта;

3 тыс. руб. — хостинг;

60 тыс. руб. — продвижение сайта.

Экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 3 703,8 тыс. руб. (6 244 тыс. руб. — 2540,2 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 740,8тыс.

руб. (3 703,8 *20%). Прирост чистой прибыли составит 2 963 тыс. руб. Сведем расчет в таблицу 3.

2.

Таблица 3.2 — Расчет дополнительной прибыли Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации дополнительных услуг 6 244 2. Возникающие расходы 2 540,2 Расходы на исследование рынка 35 Расходы на разработку ценовой политики 35 Расходы на подбор персонала 6 Расходы на оплату труда, премии и страховые взносы 721,2 Расходы на закупку товаров 1440

Расходы на рекламу 180 Разработка сайта 35 Хостинг 3 Расходы на продвижение 60 3. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.

2) 3 703,8 4. Прирост налога на прибыль (стр.

3 *20%) 740,8 5. Чистый прирост прибыли (стр.

3 -стр.

4) 2 963 Таким образом, внедрение мероприятий по расширению ассортимента услуг компании ООО «Амазония» приведет к существенному увеличению выручки от реализации, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности. Также данные мероприятия приведут к росту прибыльности деятельности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.

3. На реализацию системы управления дебиторской и кредиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:

470 тыс. руб. — расходы на оптимизацию системы учета;

400 тыс. руб. — расходы на оплату труда и страховые взносы;

5 тыс. руб. — расходы на подбор персонала;

30 тыс. руб. — прочие расходы (канцтовары и т. д.);

150 тыс. руб. — оборудование рабочего места;

330 тыс. руб. — создание системы планирования;

420 тыс. руб. — разработка и внедрение кредитной политики;

25 тыс. руб. — разработка рейтинга контрагентов;

373 тыс. руб. — создание системы распределения ответственности;

300 тыс. руб. — автоматизация управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

Итого: 2 503 тыс. руб.

Не смотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 6%. Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления задолженностью.

Прирост выручки составит 5 352 тыс. руб. (89 200 тыс. руб. * 6%). Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 2 849 тыс.

руб. (5 352 тыс. руб. — 2 503 тыс. руб.).

При этом налог на прибыль увеличится на 570 тыс. руб. (2 849 тыс. руб.* 20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 2 279 тыс.

руб.

Сведем данные расчеты в таблицу 3.

3.

Таблица 3.3 — Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью Показатель Сумма, тыс. руб. Прирост выручки 5 352 Прирост затрат 2 503 Прирост прибыли до налогообложения 2 849 Прирост налога на прибыль 570 Прирост чистой прибыли 2 279

Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 2 279 тыс. руб.

Обобщая все выше сказанное, необходимо отметить, предприятию были предложены мероприятия:

— по сокращению затрат за счет повышения качества закупаемых товаров,

— по повышению доходов за счет внедрения услуг по погрузке/разгрузке

— по реализации системы управления задолженностью Данные мероприятия являются эффективными, так как в совокупности принесут предприятию прибыль 5951,9 тыс. руб.

Заключение

ООО «Амазония» — современное предприятие, действующее на рынке г. Екатеринбург уже более 7 лет. Основная цель деятельности предприятия — получение прибыли. Основным видом деятельности являются грузоверевозки. Компания «Амазония» — одна из лучших компаний, осуществляющих автомобильные грузоперевозки по всей России. За 7 лет успешной работы на транспортном рынке она смогла завоевать доверие сотен клиентов, благодаря разнообразию транспортных услуг и уважительному отношению к каждому заказчику.

ООО «Амазония» осуществляет комплексный подход к решению задач, связанных с перевозкой. Используя солидный опыт, нормативную и техническую базу «Амазония» предлагает своим заказчикам индивидуальный подход, разумные расценки и спектр сопутствующих перевозкам услуг. Исходя из специфики деятельности организации, ее стратегия и тактики сформированы основные цели:

— извлечение максимальной прибыли;

— формирование положительного имиджа компании;

— повышение качества обслуживания;

— повышение профессионального уровня персонала.

Анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

— существенное снижение объемов продаж;

— снижение объемов валовой прибыли, прибыли от продаж, чистой прибыли;

— темпы роста активов превышают темпы роста выручки и себестоимости;

— фондоотдача снижается, что говорит о не эффективности использования основных фондов;

— уровень затрат с 1 рубля реализованной продукции находится на достаточно высоком уровне;

— показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения;

— снижается производительность труда персонала предприятия, что обусловлено существенным снижением выручки.

Все выявленные негативные моменты обуславливают необходимость дальнейшего полного и подробного анализа хозяйственной деятельности предприятия, с целью выявления резервов повышения эффективности На следующем этапе был проведен комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. Проведенный анализ актива баланса показал, что за 3 года валюта баланса выросла на 1 990 тыс. руб. Данный прирост обусловлен существенным приростом внеоборотных активов, при этом величина оборотных активов снизилась. Наибольшую долю в составе активов составляли оборотные активы.

Внеоборотные активы на 100% представлены основными средствами, а в составе оборотных активов наибольшую долю составляет дебиторская задолженность. Не смотря на снижение величины задолженности, ее доля в составе оборотных активов растет, что является негативной тенденцией и свидетельствует об ухудшении качества управления задолженностью.

На анализируемом предприятии ООО «Амазония» за исследуемый период величина собственного капитала увеличилась на 835 тыс. руб. за два года и на 1730 тыс. руб. за три года, размер заемного капитала увеличился на 305 тыс. руб. за два года и на

260 тыс. руб. за три года. В структуре капитала за 2012;2013 года преобладала доля заемных средств. Эта ситуация свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

Проведенный анализ собственного капитала предприятия показал, что за анализируемый период он представлен только уставным капиталом и нераспределенной прибылью. Уставный капитал не изменился, а нераспределенная прибыль за два года увеличилась на 835 тыс. руб., за три года на 1730 тыс. руб.

Проведенный анализ заемного капитала показал, что произошло снижение долгосрочных кредитов на 2000 тыс. руб. за 3 года, краткосрочные кредиты сократились на 227 тыс. руб., а кредиторская задолженность выросла на 2 487 тыс. руб., что является негативным моментом и свидетельствует об ухудшении качества управления задолженностью.

Проведенный анализ финансовой устойчивости показал, что в 2010, 2011 и 2012 годах на предприятии абсолютно устойчивое финансовое положение, несмотря на снижение прибыльности деятельности. Анализ основных коэффициентов финансовой устойчивости показал, наличие серьезной зависимости от заемных средств, так как все коэффициенты отклоняются от нормативных значений.

Анализ ликвидности баланса показал, что на данный момент предприятие не обладает достаточным количеством платежных средств, причем собственных. Причиной этого может быть несвоевременность реализации услуг и многие другие. Анализ коэффициентов ликвидности показал, что коэффициент абсолютной ликвидности соответствовал нормативному значению в 2011 — 2013 годах. Коэффициент текущей ликвидности в 2013 ниже нормы. Это означает, что предприятие не обеспечило себе резервный запас для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности.

Проведенный анализ показал прибыльности деятельности предприятия показал, что на протяжении 3-х лет наблюдается снижение объема реализации продукции — на 14,15% за 3 года. Себестоимость продукции снизилась на 15,68% за 3 года. Все эти изменения привели с снижению валовой прибыли на 646 т.р. или на 4,54%. Прибыль от продаж снизилась на 78 т.р. (на 4,65%) за три года. Чистая прибыль снизилась на 72 тыс. руб. (на 7,94%) за три года.

Анализ оборачиваемости показал, что наблюдается устойчивая динамика снижения коэффициента оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, что является отрицательным фактором, так как задолженность медленнее становится выручкой. Период оборачиваемости задолженности вырос, что также свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия, эффективности управления ресурсами компании. Проведенный анализ оборачиваемости (деловой активности) позволяет сделать вывод о снижении эффективности управления задолженностью предприятия.

Анализ рентабельности показал, что произошло снижение некоторых показателей рентабельности, что свидетельствует о снижении эффективности управления предприятия своими ресурсами, снижении эффективности деятельности в целом. Проведенная оценка вероятности банкротства свидетельствует о том, что предприятие в ближайшем будущем не обанкротится.

Таким образом, в ходе анализа было установлено, что у предприятия снижаются объемы выручки, прибыльность деятельности, а также наблюдаются проблемы с управлением дебиторской и кредиторской задолженностью. В связи с этим предприятию был предложен следующий комплекс мероприятий:

— сокращение затрат за счет повышения качества закупаемых товаров;

— повышение доходов за счет внедрения услуг по погрузке/разгрузке;

— реализация системы управления задолженностью.

Данные мероприятия являются эффективными, так как в совокупности принесут предприятию прибыль 5951,9 тыс. руб., что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность. Дополнительная прибыль может быть направлена на развитие новых направлений деятельности. Также денежные средства, полученные от реализации данного проекта, могут быть направлены на реализацию более глобальных мероприятий по оптимизации уровня затрат и доходов. Например, приобрести современное оборудование, которое позволит повысить качество обслуживания клиентов, что приведет к росту удовлетворенности клиентов, повысит уровень доходов.

Список литературы

Федеральный закон Российской Федерации от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. 12.

03.2014)

Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О. В., Мельник М. В. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2009. — 451 с.

Бариленко В. И. Анализ финансовой отчетности. — М.: КНОРУС, 2009. — 416с.

Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М. — Инфра-М, 2009 — 364с.

Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2008.-240с.

Бланк И. А. Экономика предприятия / И. А. Бланк. — Киев: Ника-Центр: Эльга, 2009.

Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Учеб. пособие для упр. и экон. специальностей вузов. — М.: Дело, 2009;255 С.

Бригхэм Е.Ф., Эрхард М. С. Финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 962с.

Вещунова Н. Л. Бухгалтерский и налоговый учет: учеб. — 3-е изд.

перер.и доп. — М.:Проспект, 2009. — 776с.

Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Проспект, 2008.

Данцова Л.В., Никифирова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008 — 144c.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2009 — 528с.

Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2008 — 378с.

Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2008.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2008;

Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011 — 424с.

Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.

Лапуста М.Г., Мазурина Т. Ю., Скамай Л. Г. /Финансы организаций (предприятий): учебник/ - Москва.: ИНФРА — М, 2008.

Павлова Л. Н. Финансы предприятий. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.-639 с.

Пряничников С. Б. Финансовый менеджмент. — Н. Новгород: НОВО, 2009.

Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов / С. М. Пястолов. — М.: Академический Проект, 2008. — 572 с.

Русак Н.А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009;309 с.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: «ИНФРА-М», 2009

Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.

М.: ИНФРА — М, 2011.

651с.

Сергеев И. В. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. — 3-е издание., перераб. И доп. — М.: Финансы и статистика, 2009

Соловьева А. Г. Экономика предприятия в схемах — Н. Новгород: Изд. ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2010.

Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. 2-е изд. // Под ред. А. А. Володина. — М.: ИНФРА-М, 2012.

Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е. С. Стояновой М.: Перспектива, 2009 — 256 с.

Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./ Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А.

Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.

М.:Финансы: ЮНИТИ, 2008.-495 С.

Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. 2-Е ИЗД., — М.: ИНФРА-М, 2008

Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 176 с.

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А. Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Шеремет А. Д. Методика финансового анализа: /А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2008.

Экономика предприятия./ Под ред. В. П. Грузинова. — М.: ЮНИТИ, 2008.-535 с.

Экономический словарь — редактор Азрилиян А. Н. -М.: Институт новой экономики, 2007 — 1152с.

Терещенко Н.Н., Емельянова О. Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий // Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12)

Аверчев И., Как оценить эффективность работы компании // опубликовано на сайте ;

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2941/

Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;

http://www.aup.ru/books/m67/

Зачем нужен анализ финансового состояния // статья опубликована на сайте

http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm

Приложения

ДО — долгосрочные обязательства, КО — краткосрочные обязательства, СК — собственный капитал; ВнА — внеоборотные активы, ОА — оборотные активы; ВБ — валюта баланса

Директор

Главный бухгалтер

Зам ген директора по перевозкам

Зам ген дир вопросам экономического развития

Финансовый директор

Отдел прода Ремонтный цех

Транспортный цех Бухгалтерия

Собрание участников