Лояльный маркетинг

Размер затрат на рост лояльности и приверженности можно рассчитать по формуле:

Узуск, (2.1)

где Узуск — уровень затрат на укрепление девелопером связи с клиентом;

ЧП — чистая прибыль девелопера;

Кл — коэффициент лояльности.

Коэффициент лояльности строится на основе показателей, оцениваемых клиентами по 20-ти балльной шкале, и рассчитывается по формуле:

Кл, (2.2)

где Пi = Ум + Уп + Ус + Ук + Р Таким образом, Кл = 0,5 — при высокой степени лояльности;

Кл = 0,75 — при средней степени лояльности;

Кл = 1 — при низкой степени лояльности.

С использованием полученной шкалы лояльности выстраивается план мероприятий (рис. 2.

7.).

Рис. 2.

7. Схема конкурентных усилий девелопера по укреплению связи с потребителем, в зависимости от уровня его лояльности

Таким образом, по перечисленным показателям можно оценить реальную степень лояльности клиентов и скорректировать программу продвижения. Затраты на мероприятие показаны в таблице 2.

9.

Таблица 2.9

Затраты по мероприятию

№ п/п Статья затрат Сумма, тыс. руб. 1. Единовременные затраты 1 Проведение маркетингового исследования (анкетирование клиентов) 150 2 Составление и рассылка коммерческого предложения корпоративным клиентам по электронной почте и заказными письмами, предоставление корпоративным клиентам фирменных буклетов с описанием корпоративного продукта Рассылка будет осуществлена 50-ти клиентам (оптовым покупателям) Средняя стоимость 1-го письма 30 руб.-1,5 тыс.

руб.

Стоимость изготовления буклета -1,5 тыс.

руб. 50 буклетов-50*1,5=75 2. Текущие затраты 1 Транспортные расходы (выезд к клиенту на переговоры) 5*12=60 тыс. руб/год Итого затрат 285

3. Реализация программы лояльности для оптовых покупателей. Компания будет использовать программу лояльности для постоянных клиентов, программа будет включать адресные рассылки об изменениях в предложении оптовых поставок, поздравления клиентов с днем рождения и предоставление скидки. Скидки предлагаем следующие:

— постоянным клиентам, потребляющим оптовых поставок дается скидка на каждую последующую заключенную сделку в 5%;

— на сделку по новому объекту в данном году- 5%.

Затраты на мероприятие показаны в таблице 2.

10.

Таблица 2.10

Затраты по мероприятию

№ п/п Статья затрат Сумма, тыс. руб. 1. Единовременные затраты 1 — - 2. Текущие затраты 1 Расходы на обеспечение программы лояльности Скидка 5% на повторную поставкуисходя из предположения, что 20% клиентов решат воспользоваться скидкой при средней цене 45 тыс.

руб. (объем продаж-7981,34 тыс.

руб.), скидка составит-79,81 тыс.

руб.

Скидка по новому объекту, предположим, что ей смогут воспользоваться 5% клиентов, тогда скидка составит 19,9 тыс.

руб. Итого затрат 99,7

4. Предлагается улучшить работу с клиентской базой.

Все клиенты компании разбиваются на группы — А, В, С и D. В группу, А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В — обеспечивают около 16% продаж и С (4%) — клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).

Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) — см. таблица 2.

11. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.

Таблица 2.11

Оценка клиентов клиент Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C Вторым шагом, А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными — тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых могут услуги. Выработанные критерии вносятся в таблицу — см. таблицу 2.

12.

Таблица 2.12

Выбор ключевых клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в поставках со скидкой Способ оплаты

Доп. усл. Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C

Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 2.13), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость).

Таблица 2.13

Оценка клиентов по критериямусловный пример

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в поставках со скидкой Способ оплаты

Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В Клиент 2 В

Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 2.14). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.

Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается — 3 балла, среднему, который менее приоритетный — 2, а мелкому — 1.

Таблица 2.14

Оценка клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в поставках со скидкой Способ оплаты

Доп. усл. 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 1 1 2 3 Клиент 2 В 3 3 3 3 2 Клиент 3 D 2 1 2 3 2 Клиент 4 A 1 1 1 2 2 Клиент 5 C 1 1 1 2 1

Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 2.15).

Таблица 2.15

Рейтинг клиентов

Критерий Величина бизнеса платежеспособность Опыт работы с клиентом Потребность в поставках со скидкой Способ оплаты

Сумма приведенных баллов Оценка клиентов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,3 2 2,4 3 4,2 13,5 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 3,9 3 3,6 2 2,8 18,7 Клиент 3 D 2 2,8 1 1,4 2 2,6 3 3,6 2 2,8 13,2 Клиент 4 A 1 1,4 1 1,4 1 1,3 2 2,4 2 2,8 9,3 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,3 2 2,4 1 1,4 7,9

Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов.

Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов. Условия могут касаться условий платежа и других.

Обобщим плановые мероприятия в таблице 2.

16.

Таблица 2.16

Плановые мероприятия на 2014 год Мероприятие Срок ответственный Маркетинговые исследования потребительских предпочтений и лояльности Февраль 2014 г. Руководитель отдела аренды Рассылка предложений март 2014 г. Руководитель отдела аренды Заключение договоров с крупными компаниями Март-апрель 2014 г. Руководитель отдела аренды Оценка клиентов АВС-анализ март 2014 г. Руководитель отдела аренды Проведение программы лояльности В течение года Руководитель отдела аренды Рассмотрим предполагаемую структуру объема реализации по сравнению с 2013 годом.

Установим, что в результате внедрения плановых мероприятий, выручка компании увеличится на 10%, при планировании выручки 2014 года также учтем текущую динамику 31,4%, следовательно, ожидаемый прирост будет равен 41,4%.

В таблице 2.17 показан общий бюджет на мероприятия. Изменение системы мотивации происходит в рамках существующего ФОТ, работа по структуризации клиентов по группам является организационным мероприятием.

Таблица 2.17

Бюджет на мероприятия мероприятие Сумма, тыс.

руб. Анализ лояльности клиентов и рассылка коммерческих предложений 285 Внедрение программы лояльности 99,7 Итого 384,7 Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:

E = R/M (2.3)

За полезный результат в данном случае принимается прирост выручки, который в нашем случае равен 3262,87 тыс. руб.

E = 3262,87/ 384,7 =8,48 руб.

Выводы Для ликвидации выявленных проблем предлагается внедрить спектр мероприятий:

— анализ лояльности клиентов;

— рассылка коммерческих предложений крупным клиентам;

— внедрение программы лояльности;

— улучшение работы с клиентской базой.

В результате внедрения данных мероприятий выручка по плану увеличится на 3262,8 тыс.

руб. Эффективность составляет 8,48 рублей на каждый вложенный рубль.

Заключение

Основной целью курсовой работы являлось разработка плана маркетинга ООО «Мак

Тайм" и разработка направлений по её оптимизации. В качестве объекта курсовой работы было выбрано промышленное предприятие г. Санкт — Питербурга — ООО «Мак

Тайм". Предметом исследования в курсовой работе выступила система маркетингового планирования.

В курсовой работе были выполнены следующие задачи:

— разработана методика проведения исследований ООО «Мак

Тайм";

— проанализированы деятельность предприятия в области маркетингового планирования;

— проведено исследование основных аспектов деятельности предприятия;

— проведено исследование и анализ внешней среды;

На основании проделанной в первой главе работы можно сделать следующие обобщённые выводы, посвященные изученной теме курсовой.

План маркетинга является важнейшей составной частью общего корпоративного плана, который включает в себя планы по каждому функциональному направлению предприятия: производство, финансы, сбыт, кадры, маркетинг и др.

В основе второй глава курсовой работы лежит коммерческая и сбытовая деятельность конкретного промышленного предприятия выпускающего товары народного потребления — кварцевые и механические часы. В качестве основного объекта работы выступает ООО «Мак

Тайм".

Общее количество работников нашего предприятия в течение первого года деятельности составляло 90 человек. В настоящее время общее число работников повысилось до 137 человек.

Для того чтобы преодолеть выявленные тенденции и обеспечить успешною разработку плана маркетинга ниже нами предлагаются следующие рекомендации.

Для ликвидации выявленных проблем предлагается внедрить спектр мероприятий:

— анализ лояльности клиентов;

— рассылка коммерческих предложений крупным клиентам;

— внедрение программы лояльности;

— улучшение работы с клиентской базой.

В результате внедрения данных мероприятий выручка по плану увеличится на 3262,8 тыс.

руб. Эффективность составляет 8,48 рублей на каждый вложенный рубль.

В итоге у компании должны улучшиться отношения со своим главным партнером, что сделает фирмы эффективнее и прибыльнее на существующем рынке.

Список литературы

Аакер Д. А. Создание сильных брендов. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2013. С. 40.

Боброва И., Зимин В. Лучшие трюки с дисконтными картами — М.: Вершина, 2012.

Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. — М., Вильямс, 2012, С. 46.

Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — М., Гранд, 2013. С. 250.

Крюковских А. Словарь исторических терминов. — М., 2011.

Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). — М.: ООО «Изда-тельство «Добрая книга», 2012.

Росситер Дж. Р., Перси Л., Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2013. С.69

Руделиус У. и др. Маркетинг. — М.: ДеНово, 2013. С. 179.

Статт Д., Психология потребителя. — СПб.: Питер, 2013

Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С., Реклама: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2013. С. 243.

Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. — СПб.: Питер, 2013. С. 35.

Зефирова Ю. И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России и за рубежом, 2013. — № 4.

Плис Мария. Одного пула ягода. // Секрет фирмы.-2012. № 4

Дисконтная программа сети супермаркетов «Азбука вкуса».

http://www.azbukavkusa.ru/custom/discount/

Крылов А., Дубовик Е., «Обзор рынка кофеен»,

http://www.marketing.spb.ru/

Определение пожизненной ценности взаимодействия со средним потребителем.

http://www.terrasoft.ua/

Практические аспекты работы программы лояльности. Информационный бюллетень Клуба Много.

ру № 7.// www.welcome.mnogo.ru

Программа лояльности «Cosmopolitan — Альфа-банк».

http://www.cosmocard.ru/

Программа лояльности «Аэрофлот бонус». www.aeroflotbonus.ru

Расчет эффективности программы лояльности.

http://www.terrasoft.ua/academy/metodologies/loaylty-program/

Розенспен Алан, Иллюзии лояльности, www.sostav.ru.

Сеть магазинов «Седьмой Континент».

http://www.7cont.ru/

Соломатин Е. CRM — бизнес на лояльности.

http://www.crmru.info/

Ус Владислав «Вкус лояльности. Не все клиенты одинаково полезны»

http://adme.ru

Федорова Е., «Ритейлоры раскинули карты для лояльных клиентов», «Деловой квартал — Новосибирск»,

http://nsk.adme.ru

Приложение, А Таблица 2.6

Матрицы первичного стратегического SWOT -анализа Корреляционная SWOT-матрица Внешняя среда Возможности УГРОЗЫ 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей 2. Увеличение динамики развития промышленности 3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ 4.

Появление новых инвесторов 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация 6. Внедрения современных технологий 7. Увеличение числа бытовых потребителей 8. Появление новых заказов 9. Квалифицированный персонал и приток специалистов 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе 2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию 4 Ужесточение налогового законодательства 5.

Резкое подорожание необходимых ресурсов 6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей 7. Появление конкурентов .

9. Сокращение энергопотребления СУММА Сильные стороны 1. Положение основных финансовых показателей

х х х х х х

6 2. Сеть передачи данных

х х х

3 3. Наличие АИИС КУЭ

х х х х х х х х

8 4. Оснащение компьютерной техникой

х х х х

4 5. Опыт работы на рынке х х х х х х х х х х х х х х х

14 6. Удовлетворение потребностей потребителей

х х х х х х

7. Качество услуг х х х х х х х х х

9 8. Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам

х х х

3 9. Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда х х х х х х х х х х х х х х

14 10. Наличие отдела маркетинга х х х х х х х

7 11 Потребность в рабочем персонале х х х х х х х х

8 12. Средняя заработная плата

х

1 13. Уровень образования персонала

х х

2 14. Уровень квалификации персонала

х х х х х х х х х

9 15. Стандартизация расчетов

х

1 16. Оснащенность рабочих мест

х х х х х х

6 17. Оборудование для реализации комплексных проект

х х х х х х

6 18. Достаточность помещений для текущей деятельности х х х х х х

6 19. Наличие современного оборудования

х х х х х х х

7 20. Доступность информации потребителям

х х х х х х х х

8 21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников х х х

3 22. Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001 х х х

3 23. Наличие регламентов для всех процессов

х х

2 Сумма 10 6 16 8 5 15 12 13 16 4 4 1 2 6 5 11 3 слабые стороны 1 Невозможность формировать тарифы х х

2 2. Наличие дебиторской задолженности

х х х х х х х

7 3. Неудовлетворенность индивид. предпочтений х х х х х х х х

8 4. Текучесть кадров х х х х х х х

7 5. Отдаленность отделений х х х х х х

6 Сумма 4 2 3 3 0 1 1 2 1 1 3 1 0 1 2 3 2

Приложение Б Анкета.

Уважаемые покупатели! В целях более глубокого и подробного изучения ваших потребностей и запросов в отношении товаров, которые бы более полно отвечали Вашим вкусам, просим Вас ответить на следующие ниже вопросы.

1. Ваш пол?

— мужчины — 60 человек;

— женщины — 90 человек.

2. Ваш возраст?

— 15−20 лет — 10 человек

— 20−30 лет - 20 человек

— 30−40 лет - 35 человек

— 40−50 лет - 45 человек

— 50−60 лет - 20 человек

— старше 60 лет - 20 человек.

3. Ваш уровень доходов?

— низкий — 35 человек;

— низкосредний — 60 человек;

— средний — 25 человек;

— средневысокий — 20 человек;

— высокий — 10 человек.

4. Ваш рабочий статус (категория)?

— рабочие — 30 человек;

— служащие — 50 человек;

— специалисты — 50 человек;

— руководители — 18 человек;

— предприниматели — 2 человека.

5. Ваше семейное положение?

— женат/замужем — 120 человек;

— холост/не замужем — 30 человек.

6. Слышали ли Вы о такой марке часов, как «Заря»?

— да — 150 человек;

— нет — 0 человек.

7. Покупали ли Вы раньше часы марки «Заря»?

— да — 130 человек;

— нет — 20 человек

8. Какой маркой часов Вы на данный момент пользуетесь?

— «Заря» — 30 человек;

— «Чайка» — 34 человека;

— «Восток» — 38 человек;

— другие — 10 человек.

9. Часы какой марки Вы бы хотели приобрести в будущем?

— «Чайка» — 50 человек;

— «Восток» — 40 человек;

— «Полёт» — 20 человек;

— «Луч» — 20 человек;

— «Заря» — 10 человек.

10 По каким критериям Вы подбираете себе новые часы?

— на замену вышедшим из строя — 100 человек;

— на замену часов с плохим качеством работы — 35 человек;

— на замену вышедшим из моды — 10 человек.

11 Какими соображениями вы будете руководствоваться при покупке часов?

— экономическими — 32 человека;

— качеством работы и долговечностью — 103 человека;

— престижностью и репутацией торговой марки часов — 15 человек.

12 Какие часы вы предпочитаете?

— механические — 120 человек;

— кварцевые — 30 человек.

Крюковских А. Словарь исторических терминов. — М., 2011. — С. 145

Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С., Реклама: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2013. С. 243.

Росситер Дж. Р., Перси Л., Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2013. С.69

Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — М., Гранд, 2013. С. 250.

Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. — СПб.: Питер, 2013. С. 35.

Федорова Е., «Ритейлоры раскинули карты для лояльных клиентов», «Деловой квартал — Новосибирск»,

http://nsk.adme.ru

Соломатин Е. CRM — бизнес на лояльности.

http://www.crmru.info/

Руделиус У. и др. Маркетинг. — М.: ДеНово, 2013. С. 179.

Розенспен Алан, Иллюзии лояльности, www.sostav.ru.

Сеть магазинов «Седьмой Континент».

http://www.7cont.ru/

Плис Мария. Одного пула ягода. // Секрет фирмы.-2012. № 4

Ус Владислав «Вкус лояльности. Не все клиенты одинаково полезны»

http://adme.ru

Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. — СПб.: Питер, 2013. С. 35.

Росситер Дж. Р., Перси Л., Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2013. С.69

Программа лояльности «Аэрофлот бонус». www.aeroflotbonus.ru

Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). — М.: ООО «Изда-тельство «Добрая книга», 2012.

Расчет эффективности программы лояльности.

http://www.terrasoft.ua/academy/metodologies/loaylty-program/

Программа лояльности «Cosmopolitan — Альфа-банк».

http://www.cosmocard.ru/

Практические аспекты работы программы лояльности. Информационный бюллетень Клуба Много.

ру № 7.// www.welcome.mnogo.ru

Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. — М., Вильямс, 2012, С. 46.

Крылов А., Дубовик Е., «Обзор рынка кофеен»,

http://www.marketing.spb.ru/

Дисконтная программа сети супермаркетов «Азбука вкуса».

http://www.azbukavkusa.ru/custom/discount/

Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. — М.: Вильямс, 2012, стр. 38.

Голубков Е. В. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Издательство «Финпресс», 2013. -с. 58.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011. — с. 36.

Семенова А. В. Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/А.В.Семенова.

Спб, 2011.-С.17

Семенова А. В. Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/А.В.Семенова.

Спб, 2011.-С.18

Предприятие

А, Б

В

Б

В

Предприятие А

Б

А

2 группа

3 группа

4 группа

1 группа

Информация и контроль

ВЫСОКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

НИЗКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

СРЕДНЯЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Укрепление связи «клиент-менеджер»

Индивидуализация обслуживания

Поддержание ценности торговой марки

КОНКУРЕНТНЫЕ УСИЛИЯ Структурное укрепление

Создание дополнительной ценности