Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия (на примере ООО «Натали Турс»)

Был проведен анализ аудитории из группы в контакте. Изучение доступными средствами состава участников позволили получить следующие данные: 84% участников из зарегистрированных представляют Россию. Распределение участников группы по признаку пола и возраста представлено в табл. 3.

2.11 и табл. 3.

2.12.

Таблица 3.

2.11

Распределение участников группы (

http://vk.com/club69640317) по признаку пола Пол Процент (%) Женщины 55% Мужчины 45%

Анализ возрастной структуры участников группы показывает, что это типичная для Россия аудитория пользователей социальных сетей. Наблюдение за клиентами в офисе компании позволяет говорить о совпадении клиентской аудитории и участников группы в социальной сети «вконтакте».

Таблица 3.

2.12

Распределение участников группы (

http://vk.com/club69640317) по признаку возраста Возрастная группа Процент (%) До 25 лет (от 12 лет) 39% От 26 до 35 лет 55,8% От 35 лет и старше 3% Не указавшие свой возраст 2,2%

Активная работа в группе должна быть продолжена, необходимо организовывать различные конкурсы и призы.

Рекламная работа в социальных сетях (в том числе в сети «вконтакте») привлекательна тем, что она является низко-затратной (а в некоторых случаях вообще не требует каких-либо финансовых затрат). Опыт компании «Натали Турс» показывает, что деятельность по организации рекламного продвижения с применением социальной сети «вконтакте» характеризуется достаточно высокой эффективностью — существенный прирост количества участников без дополнительных затрат, состав участников группы по половозрастной структуре соответствует целевой аудитории компании.

Использование группы в сети «вконтакте» позволяет привлекать внимание к специальным предложениям компании, доводить актуальную и интересную информацию о туризме и услугах компании с использованием фото и видеоматериалов до целевого потребителя, инициировать обсуждение вопросов, волнующих путешественников и потенциальных клиентов компании. Также особо следует отметить, что использование группы «вконтакте» позволяет организовывать максимально быструю обратную связь с аудиторией. Последнее очень важно для пользователей социальных сетей, они хотят получать ответы на свои вопросы очень быстро и оперативно (поскольку нет желания ждать).

3.

3. Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Натали Турс»

На наш взгляд, в целях совершенствования маркетинговой деятельности компании «Натали Турс» в Екатеринбурге необходимо реализовать следующие основные мероприятия:

разработка необходимых внутренних нормативно-правовых документов (качественное документационное обеспечение) и повышение эффективности работы службы продаж;

внедрение в практику службы продаж современной клиентской базы;

Для эффективного функционирования службы продаж компании «Натали Турс» необходимо модернизировать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

— Положение о службе продаж;

— Должностная инструкция специалиста службы продаж;

— Положение об оценке деятельности службы продаж;

— Положение об оплате труда сотрудников службы продаж;

— Приказ об оплате труда руководителя службы продаж;

— Личный рабочий журнал специалиста службы продаж;

— Статистика коммерческой работы;

— Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в обозначенном пакете — Положение о службе продаж. В этот документ должны быть включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Структура службы.

3. Направления деятельности.

4. Функции службы.

5. Права.

6.Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности компании. Поэтому рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей «Натали Турс» при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые процессы, находящиеся под контролем руководителя службы продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о туритстском рынке Екатеринбурга, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов и т. д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения управляющего директора сферы деятельности, за которые должна отвечать служба продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос должны быть определены функции службы продаж.

Под функциями службы (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который служба продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту — директору компании. Так, на основе требований директора могут быть сформулированы следующие функции службы продаж:

1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2. Рост числа крупных заказов .

3. Расширение и сохранение клиентской базы.

4. Формирование доверительных отношений с клиентами.

5. Расширение известности компании.

6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7. Качественная подготовка документов.

8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников службы продаж компании.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции службы в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности компании и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации персонала.

Второй базовый документ — «Должностная инструкция специалиста службы продаж» — во многом повторяет Положение о службе продаж, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций руководителя и сотрудников службы продаж, описанных в двух предыдущих документах, как правило, разрабатывается система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепляется в Положении об оценке деятельности службы продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности службы (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов — это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов — это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка — это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела используются такие показатели, как удовлетворенность работников службы, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника — это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня управляющий директор компании «Натали Турс» выбирает 4−6 ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

— Оценка важности («весов») критериев.

— Определение целевых значений критериев.

— Измерение фактических значений критериев.

— Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

— Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. Оценки результативности руководителя и специалистов службы продаж можно «связать» с переменной частью их заработной платы.

Безусловно, любой организации приходится стимулировать собственный персонал. Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств.

Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников службы продаж, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс.

руб. и за его выполнение сотрудник получает 600 руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств — личный план продаж x 25%) x 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста службы продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива.

Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата руководителя службы рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всей службы. Таким образом, руководитель службы мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников службы. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3−4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других компаниях. Поэтому для периода адаптации может быть разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все предлагаемые методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе — Положении об оплате труда сотрудников службы продаж.

Для повышения эффективности службы продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности службы. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы. По мере необходимости должны применяться разнообразные инструменты воздействия и мотивации.

В процессе управления службой продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы службы, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в службе, в части работы с клиентами. Например, рыночная ситуация: объемы потребления турпродуктов; доля турпродуктов компании в потреблении; ценовой уровень предложения на рынке. Разумеется, это только минимальный набор информации, который должен интересовать руководителя службы продаж «Натали Турс». В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров и специалистов службы продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.

Кроме этого, любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед службой продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации: Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям; Доставка им необходимой информации и контроль ее получения; Контроль над ходом реализации программы; Оценка результатов реализованных программ.

Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов. Таким образом, для эффективной работы службы продаж «Натали Турс» необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для службы продаж «Натали Турс» должна стать клиентская база данных. Таким образом, помимо разработки необходимых документов, можно рекомендовать компании «Натали Турс» формировать более современную клиентскую базу данных.

Кроме того, должны быть поставлены четкие цели, которые должны выступать регулятором ежедневного поведения всех сотрудников компании «Натали Турс».

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на уровне обслуживания и объеме продаж компании.

3.

4. Прогнозная оценка эффективности предложений Проведем прогнозную комплексную оценку эффективности предлагаемых мероприятий. Расчет экономической эффективности предлагаемых мер представлен согласно результатам опроса специалистов компании (табл. 3.

4.1).

Таблица 3.

4.1

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема оказываемых услуг 4 500 000 2 Расходы на рекламную кампанию 619 750 3 Дополнительные расходы в службе продаж 188 200 4 Балансовая прибыль (по мероприятиям) 3 692 050 5 Налог на прибыль 886 092 6 Чистая прибыль 2 805 958 7 Общая рентабельность мероприятий 247%

Таким образом, проведенные расчеты обосновывают экономическую целесообразность реализации предлагаемых мероприятий.

При оценке эффективности использования группы в сети «вконтакте» в компании «Натали Турс» следует ожидать следующее:

Существенное увеличение количества участников;

Активное участие пользователей в обсуждениях, которые инициируются в рамках группы;

Увеличение количества перепостов материалов группы участниками группы и сторонними пользователями социальной сети «вконтакте»;

В разделе записи появляются вопросы по услугам компании «Натали Турс» и просьбы посетителей и участников группы предоставить актуальную и подробную информацию, просьба связаться;

Рост интереса аудитории к группе и компании «Натали Турс» за счет проводимых акций, розыгрышей призов и публикации актуальных материалов.

Также следует отметить, что полноценная оценка эффективности использования группы «вконтакте» будет проведена впоследствии с использованием дополнительных финансовых данных.

Кроме этого, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнуто следующее:

• повысится степень информированности общественности, способствующая продвижению новых идей и проектов компании «Натали Турс» в Екатеринбурге;

• будет установлено взаимопонимание между компанией и его социальной средой, исключающие неприятные неожиданности;

• появятся новые идеи и проекты, которые откроют новые перспективы развития и роста компании «Натали Турс» в Екатеринбурге.

Заключение

Выполненная курсовая работа позволила получить следующие основные выводы:

Основными направлениями маркетинговой деятельности являются изучение потребителей и их сегментация, анализ конкурентных сил, выбор маркетинговой стратегии и разработка маркетинговой программы;

Выбор маркетинговой стратегии и разработка маркетинговой программы в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

Разработка маркетинговой программы базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;

Разработка стратегии маркетинга включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ, который включает изучение потребителей, анализ конкурентов и анализ среды компании; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;

Существует достаточно проработанная методологическая база организации маркетинговой деятельности, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов.

Несмотря на успешные рыночные результаты маркетинговой деятельности компании «Натали Турс» и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд направлений маркетинговой деятельности, которые могут быть усовершенствованы.

Среди важнейших мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности: меры по развитию сотрудников службы продаж; реализация активной рекламной кампании, использование социальной сети «вконтакте» для рекламного продвижения. Расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий и их актуальность.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.

1. Банчева А. А. К вопросу о маркетинговой политике предприятия (маркетинговая политика в теории и практике)// Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 6. — С. 14−23

2. Голик В. С., Голик С. И. Использование Интернет-технологий в международном маркетинге// Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 3. — С. 113−117

3. Голубева М. А. Маркетинговые коммуникации. — М.: Юнити, 2011. — 248 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000. — 464 с.

5. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 288 с.

6. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 с.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2011. — 672 с.

8. Николаев А. М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия// Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 2. — С. 12−19

9. Ольков А. Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций// Маркетинг. — 2012. — № 3. — С. 53−66

10. Петрова Т. В. Влияние потребительских предпочтений на уровень конкурентоспособности туристских фирм // Современные аспекты экономики. — 2011 — № 1(94). — С. 102−108

11. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент, 12-е издание. — СПб.: Питер, 2013. — 560 с.

12. Прокопьева Л. Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики. — 2012 — № 17. — С. 279−283.

13. Сабурова М. М. Маркетинговая служба: проблемы внедрения и позиционирования// Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 133−139

14. Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — 400 с.

15. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 с.

16. Челенков А., Сонина Т. Маркетинг взаимоотношений: клиентоориентированные стратегии// Маркетинг. — 2012. — № 2. — С. 34−47

17. Шилков, В. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 с.

18. Шувладзе Г. Ш., Кирвалидзе Н. О. О сущности и функциях маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 108−114

19. Шурчкова Ю. В. Веб-сайт компании как маркетинг коммуникативный инструмент// Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 1. — С. 66−73

20. Шурчкова Ю. В. Состав и структура комплекса маркетинговых коммуникаций, реализуемых в сети интернет// Экономика, статистика и информатика. — 2011. — № 6. — С. 116−121

21.

http://altair-ekb.ru/

22.

http://forsage-plus.ru/

23.

http://tyr66.ru/catalog/turfirmy_ekaterinburga/

24.

http://vk.com/club69640317

25.

http://www.amadeus-tour.ru/

26.

http://www.e1.ru/catalog/tur/

27.

http://www.natalie-tours.ru/ekb/

28.

http://www.uralweb.ru/

29.

http://www.utravel.ru/

http://vk.com/club69640317

Методология рыночной деятельности

Философия

бизнеса МАРКЕТИНГ

«Образ действия»

«Образ мышления»

Концепция маркетинга

Принцип, функции, средства, методы, организация

Объем продаж, тыс.

руб.

Прибыль, тыс.

руб.

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Управляющий директор «Натали Турс»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)

Обслуживание

Цена

Офис

Отели

Программа тура

Натали Турс

AVC Форсаж

Альтаир

Макросреда

Природная

Демогра-фическая

Научно-техническая

Политико-правовая

Экономи-ческая

Социо-культурная

Микросреда

Покупатели

Конкуренты

Маркетинговые посредники

Поставщики

Контактные аудитории

Организация

Кадровый потенциал

Организационно-управленческие возможности

Проектно-конструкторский потенциал

Материальные возможности

Производственные возможности

Сбытовой потенциал

Финансовые возможности

Маркетинговые посредники

Клиентура

Предприятие

Культурная среда

Политические факторы

Научно-технические факторы

Природные факторы

Экономии-ческие факторы

Демографии-ческие факторы

Поставщики

Основные факторы макросреды

Контактные аудитории

ОНА СПОСОБНА ПРЕПОДНЕСТИ КРУПНЫЕ НЕОЖИДАННОСТИ И ТЯЖЕЛЫЕ УДАРЫ:

конец эры дешевых энергоносителей, падение рождаемости, возросшее влияние потребителей, начало разоружения

МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ — совокупность субъектов и сил, влияющих на возможности руководства (ООО «Натали Турс») устанавливать и поддерживать с клиентами отношения успешного сотрудничества

Основные силы, действующие в микросреде

Конкуренты

Макросреда

Социо-культурная Под воздействием данных тенденций повышается уровень требований к качеству услуг, уровню сервиса;

Смещаются приоритеты в виде отдыха;

Развиваются новые виды туризма.

Природная Особых угроз и возможностей не несет для ООО «Натали Турс»;

Однако есть риски, которые следует учитывать (вероятность пожаров, наводнений и др.), что особенно актуально в сегменте услуг по MICE.

Экономи-ческая:

Стабильный несущественный экономический рост;

Предсказуемый уровень инфляции;

Доступность путешествий в кредит;

Постепенный рост доходов населения;

Повышается спрос на качественный отдых;

Активно развиваются международные бизнес-процессы, что приводит к развитию делового туризма

Политико-правовая:

Совершенствование законов;

Политическая стабильность в России;

Поддержка руководством страны крупных проектов в спорте, экономике, культуре, что положительно сказывается на сфере делового туризма и рынка MICE;

Постепенное смягчение административных барьеров в бизнесе Научно-техническая Появление новых технологий и прикладных программ, которые позволяют информатизировать бизнес, что позволяет развивать он-лайн поиск и он-лайн бронирование, системы безналичных расчетов и платежей;

Активное использование интернет-среды в туристском бизнесе

Демогра-фическая:

Создает определенные трудности, т.к. в ближайшей перспективе прироста численности потенциальных клиентов не прогнозируется из-за демографического кризиса 1990;х — начала 2000 гг.

Еще одной угрозой является старение населения, что не позволяет рассчитывать на рост рынка ООО «Натали Турс»

Микросреда

Покупатели Население Свердловской области с высоким уровнем дохода;

Крупные компании Свердловской области с финансово-стабильным состоянием, развивающие активно международное сотрудничество и деловые контакты с партнерами из других стран

Конкуренты Среди основных следующие фирмы:

«AVC Форсаж»,

«Альтаир»,

«Амадеус».

Маркетинговые посредники Турагенты;

Рекламные посредники;

Исследовательские компании.

Поставщики Гостиничные предприятия разных стран;

Авиакомпании;

Транспортные компании;

Экскурсионные бюро.

Контактные аудитории Российская ассоциация туризма;

СМИ;

Союз туроператоров России;

Общественные организации в сфере защиты прав потребителей.