Разработка проекта, выведение нового товара на рынок

Ниже представлены разработанные стратегии в перечисленных направлениях.

Основные виды товаров и предполагаемые цены на них представлены в таблице 15.

Таблица 15 — Основные виды товаров и предполагаемые цены на них Основные виды товаров №п/п Наименование товара Единица измерения Цена реализации 1 Концентраты из свежих фруктов и овощей упаковка 850 руб

Ценовая стратегия Ценовая стратегия предусматривает следующие мероприятия:

1. Изучение ценовой политики конкурентов;

2. Использование системы скидок;

3. Формирование цен с учетом покрытия издержек и действующего законодательства (стратегия «издержки плюс»);

4. Предоставление гибких форм оплаты — введение системы отсрочки платежа.

Стратегия дистрибуции Коммерческая деятельность компании должна быть ориентирована на поиск платежеспособных потребителей и установления с ними долгосрочных договорных связей. Концентраты из свежих фруктов и овощей целесообразно реализовывать через оптовые и розничные торговые сети.

Стратегия продвижения Достижение поставленных маркетинговых целей потребует от компании разработки и реализации комплекса мер, направленных на реализацию выбранного характера позиционирования.

В комплекс мер по продвижению услуг рекомендуется включить рекламную деятельность.

В качестве средств рекламы будут использованы:

1. Печатные издания.

2. Программы на ТВ и Радио.

3. Веб-сайт.

4. Маркетинг Ценовая политика данного проекта соответствует высокому качеству товаров, тем самым, поддерживая положительное мнение потребителей. В этом заключается принцип позиционирования. Особое внимание следует уделить дифференциации цен, учитывая уровень господствующих среднерыночных цен на товары проекта.

Принцип ценообразования основывается на снижении издержек как постоянных, так и переменных, но не в ущерб качеству производимых товаров. В качестве ценового стимулирования будет применяться специальная программа скидок для постоянных клиентов. При необходимости будет применяться политика ценовой дискриминации.

Предлагаемый дифференцированный подход является оптимальным, поскольку в случае каких-либо изменений на рынке, компания может более оперативно реагировать на них.

Также для большей эффективности рекламы и укреплению имиджа необходимо наличие следующих условий:

1. Профессионализм персонала предприятия;

2. Оперативность работы;

3. Ориентация на нужды клиентов и их полное удовлетворение;

4. Безупречное качество товаров, обслуживания клиентов;

5. Четкое определение и полное выполнение обязательств;

6. Постоянное присутствие на рынке;

7. Участие в выставках, презентациях.

Разработанная стратегия маркетинга позволит предприятию достичь выполнения поставленных маркетинговых целей и закрепить свое положение на рынке.

Для данного проекта источником финансирования являются собственные средства предпринимателя-учредителя в сумме 750 000 руб. — приложения 6−7. Для расчета общей стоимости проекта нужно суммировать расходы, связанные с открытием производства и постоянные расходы — табл. 16:

Таблица 16 — Общая сумма затрат на проект Статья затрат Сумма затрат, руб. Расходы, связанные с открытием производства 638 875 Постоянные расходы 111 612,5 Сумма 750 487,5

Организационная структура производства имеет следующий вид, представленный ниже (рисунок 6).

Рис. 6- Организационная структура производства

Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной. Она позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий.

В эксплуатационный период реализации проекта будут привлечены новые сотрудники, ниже представлено планируемое штатное расписание табл. 17. С каждым работником заключается индивидуальный трудовой договор, в котором устанавливаются их права и обязанности, расписываются внутренний распорядок рабочего дня и оснащение рабочего места.

Общий штат сотрудников будет составлять 19 человека. Предпочтение при наборе персонала будет отдаваться квалифицированным специалистам с опытом работы в данной сфере, как минимум 5 лет.

Таблица 17 -Штатное расписание предприятия Наименование должности Количество персонала Заработная плата в месяц за ед. (тыс. руб) ФОТ годовой (тыс. руб) Всего персонал организации Генеральный директор 1 175 2 100 Бухгалтер 1 101 1 212 Начальник производства 1 125 1 500 Инженер-технолог 2 77 1 848 Производственные рабочие 10 55 6 600 Складовщик 2 45 1 080 Уборщик 2 30 720

В приложении 8 представлен прогнозный отчет прибылей и убытков производства, а составленый прогнозный план денежного потока — в приложении 9:

3.

2. Эффективность проекта

Оценим эффективность приведенного выше мероприятия по освоению новой продукции ЗАО «Городище» за плановый 2014 год — табл. 18.

Таблица 18 — Плановый анализ прибыльности ЗАО «Городище"за 2012;2014 гг.

№

п/п Показатели Фактическое значение за 2012 год Запланированное значение за 2014 год Отклонение планового 2014 г. к 2012 г. тыс.

руб. % 1 2 3 4 5 6 1. Доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб. 5615,4 5694,0 78,6 1,4 2. Налог на добавленную стоимость (НДС), тыс.

руб. 48,0 48,0 0,0 0,0 3. Чистый доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб. 5568,8 5646,0 77,2 1,4 4. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 4622,3 5219,0 596,7 12,9 5.

Себестоимость, в % к выручке от реализации 82,3 91,7 9,3 11,4 6. Валовая прибыль 946,5 475,0 -471,5 -49,8 7. Постоянные расходы 770,1 463,5 -306,5 -39,8 8. Чистая прибыль 325,2 390,6 65,4 20,1 9.

Другие обычные расходы 505,5 611,4 105,9 20,9 10. Вместе расходов 5290,2 5830,4 540,2 10,2 11. Общая рентабельность, % 6,1 6,7 — 9,0 12. Рентабельность обычной деятельности, % 7,0 7,5 — 6,4 13. Коэффициент окупаемости производственных расходов 1,2 1,1 — -10,2 На основе анализа прибыльности можно сделать вывод, что если ЗАО «Городище» сможет выполнить поставленные перед ним задачи и получит доход (выручку) от реализации продукции в плановом 2014 году в размере 5694,0 тыс. руб., что на

1,4% больше чем в отчетном 2012 году, то даже на фоне увеличения себестоимости продукции в плановом году на 12,9% и уменьшения валовый прибыли на 49,8%, прибыльность предприятия все равно увеличится на 20,1% сравнительно с 2012 годом на что в значительной мере повлияло уменьшение постоянных расходов — почти на 40%. Согласно запланированному можно ожидать увеличения общей рентабельности на 9% в сопоставлении с предыдущим годом и рентабельности обычной (основной) деятельности — на 6,4%. Окупаемость производственных расходов уменьшится на 10,2%, на что в значительной мере повлияло увеличение себестоимости продукции и избранная предприятием ценовая политика — цены на изделия в плановом году возрастут недостаточно в сравнении с увеличением производственных расходов. Ведь в целом составленный финансовый план предусматривает увеличение показателей рентабельности и прибыльности.

Оценку эффективности составления бюджета за 2014 год нужно осуществить с помощью показателей финансового ЗАО «Городище», которые рассчитываются на плановый 2014 год и сравниваются сотчетным 2012 годом (табл. 19). На основе данных табл. 19 можно сделать следующие выводы. Показатели ликвидности отвечают нормативам. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами 0,94 свидетельствует о том, что предприятие может достаточно обеспечить себя необходимыми собственными средствами. Величина коэффициента быстрой ликвидности равняется 5,45, являясь довольно высокой, отвечающей нормативному значению, что говорит о том, что предприятие способно погасить свои текущие обязательства за счет оборотных активов.

Таблица 19 — Прогнозная оценка показателей ликвидности ЗАО «Городище"за 2012;2014 гг.

№

п/п Показатели Нормативное значение Период

Отклонение

2014 г. к 2012 г. 2012 г. 2014 г.

отн. % 2. Коэффициент обеспечения собственными средствами > 0,1 0,92 0,94 0,02 2,0 3. Коэффициент быстрой ликвидности > 1 5,14 5,45 0,32 6,1 4. Коэффициент абсолютной ликвидности > 0,1 2,72 2,91 0,19 6,8 5.

Коэффициент автономии > 0,5

0,94 0,94 0,01 0,9

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее твердым критерием ликвидности ЗАО «Городище», и в запланированном периоде он отвечает нормативу и составляет 2,91.

Чем большее значение коэффициента автономии, тем лучше финансовое состояние предприятия. В нашем случае при запланированных финансовых результатах коэффициент автономии составляет 0,94, что свидетельствует об ожидаемом хорошем финансовом состоянии объединения в плановом периоде.

Все выше перечисленные коэффициенты в плановом году в сравнении с предыдущим увеличиваются, что является положительным для предприятия (табл. 20)

Таблица 20 — Прогнозная оценка показателей эффективности использования активов ЗАО «Городище» за 2012;2014 гг.

№

п/п Показатели Нормативное значение Период

Отклонение

2014 г. к

2012 г. 2012 г. 2014 г. отн. % 1. Маневренность рабочего капитала уменьшение 0,62 0,63 0,01 1,6 2.

Коэффициент обращения оборотных средств увеличение 1,32 1,34 0,02 1,2 3. Время оборота оборотных средств уменьшение 275,68 272,46 -3,21 -1,2 4 Коэффициент обращения запасов увеличение 5,41 5,88 0,47 8,6 5. Время оборота запасов уменьшение 67,44 62,10 -5,34 -7,9 6. Фондоотдача увеличение 4,74 4,88 0,15 3,1

На основе данных табл. 20 можно сделать следующие выводы. Показатели эффективности использования активов при запланированных финансовых результатах отвечают нормативам. Платежеспособность предприятия определяется прежде всего величиной и маневренностью его капитала и отвечает нормативу в сравнении с 2012 годом. Коэффициент обращения оборотных средств увеличится сравнительно с 2012 годом, что полностью отвечает нормативу и свидетельствует о запланированном ускорении оборота оборотных средств. Уменьшение времени оборота оборотных средств свидетельствует также об ожидаемом улучшении финансовых результатов деятельности предприятия в 2014 году. Значение коэффициента обращения запасов указывает, сколько раз в среднем пополнялись запасы предприятия на протяжении периода и также имеет значение, которые отвечает нормативу. Значение запланированного времени оборота запасов сравнительно с 2012 годом говорит об уменьшении количества дней, необходимых для пополнения оборотных запасов предприятия, которое также является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности ЗАО «Городище». Показатель фондоотдачи отвечает нормативу и увеличивается .

3.

3. Анализ проектних рисков

Деятельность предприятия подвергается большому количеству рисков. Вероятность осуществления каждого вида риска различна, как и сумма убытков которую они могут вызвать. Для оценки рисков используем метод постадийной оценки риска на основе экспертных оценок. Он заключается в том, что каждому эксперту, работающему независимо от других, предоставляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей шкалой оценок (в процентах):

0 — риск рассматривается как несущественный;

25 — риск скорее всего не реализуется;

50 — о наступлении событий ничего определенного сказать нельзя;

75 — риск скорее всего проявится;

100 — риск реализуется непременно.

Оценки экспертов анализируются и рассчитывается средняя величина риска — приложение 10

Далее проводится ранговый анализ всех рисков:

ранг1 — присваивается рискам, которые могут оказать максимальное воздействие на эффективность проекта;

ранг2 — соответствует промежуточному значению между первым и третьим рангом;

ранг3 — присваивается наименее существенным для проекта рискам.

После этого проводится процедура взвешивания, то есть процедура определения веса, с которым каждый простой риск входит в общий риск проекта. При этом: риски первого ранга имеют больший вес, чем риски второго. Риски третьего ранга имеют минимальный вес. Все риски с одним и тем же рангом имеют равные веса.

Суммарный вес всех рисков: — 1го ранга = 0,5, 2го ранга = 0,3, 3го ранга = 0,2 — приложение 10.

Далее была проведена процедура взвешивания. В результате расчетов были получены удельные веса для показателей:

ранга 1 — 0,5/4 = 0,125;

ранга 2 — 0,3/7 = 0,04;

ранга 3 — 0,2/7 = 0,028.

Используя полученные значения удельных весов и средних значений вероятность осуществления рисков, определяем интегральные значения степени рисков в процентах.

Для учета риска по проекту в целом целесообразно применять в финансовых расчетах ставку дисконтирования с поправкой на риск. Коэффициент дисконтирования (годовой), учитывающий риски при реализации проекта, определяется по формуле:

d = di + p / 100%,

di= ((1+r/100)/(1+i/100))-1, где

r — ставка рефинансирования, установленная ЦБ РФ (на 2011 год r= 8%);

i — объявленный правительством РФ на текущий год темп инфляции, (на 2011 год i=6.

5%);

p — величина рисков (р = 31,4)

Для данного проекта годовая ставка дисконтирования равна:

d= ((1+8/100)/(1+6,5/100))-1 + 31,4%/100% = 0,328%

В целях снижения проектных рисков предусматриваются следующие мероприятия:

заключение

договоров поставки. расходных материалов исключающих риски роста цен, снижения качества сырья и зависимости от поставщиков;

проведение периодического контроля качества предоставляемых услуг и техосмотра используемого оборудования, с целью предотвращения возникновения поломок и аварий оборудования;

продолжение исследований рынка, изучение и анализ конкурентов для сохранения конкурентной позиции предприятия на рынке;

привлечение на работу высококвалифицированных кадров путем предварительного тестирования и собеседования;

заключение

договоров по страхованию деятельности предприятия в результате осуществления проектных рисков;

постоянный контроль качества;

создание запасов продукции на складе.

Выводы по 3 главе

В 3 главе разработан бизнес-проект с целью обоснования финансово-экономической эффективности и технической реализуемости проекта «Производство концентратов из свежих фруктов и овощей» на территории г. Москвы.

Характеристика проекта

1. Наименование проекта: «Производство концентратов из свежих фруктов и овощей».

2. Планируемое местонахождение проекта: на территории г. Москвы.

3. Организационно-правовая форма реализации проекта: проект реализуется предприятием, создаваемым в форме Товарищества с ограниченной ответственностью.

4. Тип проекта: Стартап.

5. Начало реализации проекта: 1 квартал 2014 года.

6. Выход на проектную мощность: 4 квартал 2014 года.

7. Стадия освоения проекта: подготовительная стадия. Предварительно согласованы условия осуществления проекта, идет заключение договоров, подготовка ПСД, приглашен необходимый квалифицированный персонал.

8. Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта: Совокупные инвестиционные издержки по проекту составят 287,8 млн руб.

Экономические цели проекта

1. формирование экономической основы, обеспечивающей гарантированный возврат средств, потраченных на реализацию проекта;

2. развитие производства концентратов за счет средств, полученных от доходов;

3. извлечение прибыли.

Первоочередные задачи

1. Создание современного предприятия.

2. Набрать и обучить персонал, организовать работу производственных линий.

3. Обеспечить полную загрузку мощностей производства за счет стимулирования роста емкости рынка.

4. Сформировать положительный имидж компании.

5. Закрепиться на рынке и увеличить объем услуг.

Инвестиции (стоимость проекта) и финансирование Предполагается, что совокупные инвестиционные издержки по проекту составят 284,8 млн руб., а финансирование проекта будет осуществляться за счет привлечения заемных денежных средств.

Сроки и этапы реализации проекта Прединвестиционная стадия инвестиционного проекта — 1 квартал 2014 года.

Начало реализации проекта — 1 квартал 2014 года.

Строительно-монтажные работы планируется осуществить с января 2014 года по апрель 2014 года включительно.

Начало функционирования производства запланировано на январь 2015 года.

Расчеты по настоящему бизнес-плану инвестиционного проекта выполнены на основании информации, актуальной по состоянию на декабрь 2013 года. Период прогноза финансово-хозяйственной деятельности составляет 5 лет. Дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта составит 5 лет. Чистый дисконтированный доход проекта составит 325,4 млн руб. Внутренняя норма доходности равна 14,8%.

Инвестиционный проект окупаем и способен принести инициаторам проекта дополнительную прибыль, остаток денежных средств на протяжении всего горизонта планирования остается положительным.

Заключение

Бизнес-план — это документ, в котором определены основные аспекты будущего бизнеса, анализируются возможные проблемы, а также определяются способы решения этих проблем. Бизнес-план исключает возможность принятия ошибочных решений из-за некомпетентности предпринимателя, объединяет в единую систему функционирования производство, реализацию товара и развитие бизнеса, предотвращает ошибки, связанные со стихийно принятыми управленческими решениями, способствует формированию деловых качеств характера бизнесмена.

Негативные тенденции в деятельности ЗАО «Городище» связаны в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в эти года. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой выпуск продукции, расширяя параллельно рынки сбыта продукции.

После анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Силаи Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на гибкую ценовую политику, которая характеризуется низкими ценами, на большую и постоянную клиентскую базу и надежного поставщика для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для Слабость и Угрозы поля предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

В работе разработан бизнес-проект с целью обоснования финансово-экономической эффективности и технической реализуемости проекта «Производство концентратов из свежих фруктов и овощей» на территории г. Москвы.

Характеристика проекта

1. Наименование проекта: «Производство концентратов из свежих фруктов и овощей».

2. Планируемое местонахождение проекта: на территории г. Москвы.

3. Организационно-правовая форма реализации проекта: проект реализуется предприятием, создаваемым в форме Товарищества с ограниченной ответственностью.

4. Тип проекта: Стартап.

5. Начало реализации проекта: 1 квартал 2014 года. Окончание 2 квартал 2015 года.

6. Выход на проектную мощность: 4 квартал 2014 года.

7. Стадия освоения проекта: подготовительная стадия. Предварительно согласованы условия осуществления проекта, идет заключение договоров, подготовка ПСД, приглашен необходимый квалифицированный персонал.

8. Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта: Совокупные инвестиционные издержки по проекту составят 287,8 млн руб. (1,9 млн долл. США).

Экономические цели проекта

1. формирование экономической основы, обеспечивающей гарантированный возврат средств, потраченных на реализацию проекта;

2. развитие производства концентратов за счет средств, полученных от доходов;

3. извлечение прибыли.

Первоочередные задачи

1. Создание современного предприятия.

2. Набрать и обучить персонал, организовать работу производственных линий.

3. Обеспечить полную загрузку мощностей производства за счет стимулирования роста емкости рынка.

4. Сформировать положительный имидж компании.

5. Закрепиться на рынке и увеличить объем услуг.

Инвестиции (стоимость проекта) и финансирование Предполагается, что совокупные инвестиционные издержки по проекту составят 284,8 млн руб. (1,9 млн долл. США), а финансирование проекта будет осуществляться за счет привлечения заемных денежных средств.

Сроки и этапы реализации проекта Прединвестиционная стадия инвестиционного проекта — 1 квартал 2014 года.

Начало реализации проекта — 1 квартал 2014 года.

Строительно-монтажные работы планируется осуществить с января 2014 года по апрель 2014 года включительно.

Начало функционирования производства запланировано на январь 2015 года.

Расчеты по настоящему бизнес-плану инвестиционного проекта выполнены на основании информации, актуальной по состоянию на декабрь 2013 года. Период прогноза финансово-хозяйственной деятельности составляет 5 лет. Дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта составит 5 лет. Чистый дисконтированный доход проекта составит 325,4 млн руб. Внутренняя норма доходности равна 14,8%.

Инвестиционный проект окупаем и способен принести инициаторам проекта дополнительную прибыль, остаток денежных средств на протяжении всего горизонта планирования остается положительным.

1. Федеральный закон от 29.

12.2006 N 264-ФЗ (ред. от 23.

07.2013) «О развитии сельского хозяйства»

Федеральный закон от 2 января 2000 г. N 29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»

Федеральный закон от 28.

12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 28.

12.2013) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»

Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013;2020 годы

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 464 с.

Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами; Книга по Требованию — М., 2010. — 464 c.

Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум — М., 2010. — 184 c.

Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А. Управление проектами; Юрайт — М., 2014. — 384 c.

Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов — М., 2012. — 288 c.

Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В. М Попова, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 816 с.

Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком — М., 2013. — 384 c.

Гультяев

А. К. Project Professional 2003

Управление проектами; Корона-Принт — М., 2010. — 512 c.

Зингер, М. Презентация бизнес-плана: пример подготовки презентации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: // (далее сюда копируйте и вставляете адрес сайта) Кемп Сид Управление проектами. Без мистики; Гиппо — М., 2010. — 372 c.

Кремер Н.Ш., Путко

Б.А., Тришин И. М. и др. Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н. Ш. Кремера. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 430 с.

Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦРИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.

Липсиц, И.А. Бизнес-план — основа успеха: Практическое пособие / И. А. Липсиц — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2012. — 112 с.

Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л — М., 2012. — 960 c.

Мазур

И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге

Н.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. — 875 с.

Ньютон Ричард Управление проектами от, А до Я; Альпина Паблишер — М., 2013. — 192 c.

Орлова И.В., Половников В. А. Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование: Учебное пособие. — 3-e изд., перераб. И доп. — М.: Вузовский учебник, 2012. — 365 с.

Питер Р. Роуз Анализ рисков и управление нефтегазопоисковыми проектами; Роснефть — М., 2011. — 304 c.

Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс — М., 2010. — 382 c.

Управление проектами в машиностроении; Инфра-М., 2010. — 240 c.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 517 с.

Ляско, А. К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 464 с.

Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами; Книга по Требованию — М., 2010. — 464 c.

Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум — М., 2010. — 184 c.

Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А. Управление проектами; Юрайт — М., 2014. — 384 c.

Управление проектами в машиностроении; Инфра-М., 2010. — 240 c.

Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов — М., 2012. — 288 c.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 517 с.

Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В. М Попова, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 816 с.

Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком — М., 2013. — 384 c.

Гультяев

А. К. Project Professional 2003

Управление проектами; Корона-Принт — М., 2010. — 512 c.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.

Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.

Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

Ляско, А. К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.

Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦРИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. — М.: ИЦРИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.

Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.

Ивасенко А.Г., Никонова Я. И., Каркавин

М.В. Управление проектами. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — Стр. 40.

Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 1. — Стр. 106 — 109.

Зингер, М. Презентация бизнес-плана: пример подготовки презентации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: // (далее сюда копируйте и вставляете адрес сайта) Кемп Сид Управление проектами. Без мистики; Гиппо — М., 2010. — 372 c.

Кремер Н.Ш., Путко

Б.А., Тришин И. М. и др. Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н. Ш. Кремера. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 430 с.

Липсиц, И.А. Бизнес-план — основа успеха: Практическое пособие / И. А. Липсиц — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2012. — 112 с.

Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л — М., 2012. — 960 c.

Федеральный закон от 29.

12.2006 N 264-ФЗ (ред. от 23.

07.2013) «О развитии сельского хозяйства»

Федеральный закон от 2 января 2000 г. N 29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»

Федеральный закон от 28.

12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 28.

12.2013) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»

Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013;2020 годы Мазур

И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге

Н.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. — 875 с.

Ньютон Ричард Управление проектами от, А до Я; Альпина Паблишер — М., 2013. — 192 c.

Орлова И.В., Половников В. А. Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование: Учебное пособие. — 3-e изд., перераб. И доп. — М.: Вузовский учебник, 2012. — 365 с.

Питер Р. Роуз Анализ рисков и управление нефтегазопоисковыми проектами; Роснефть — М., 2011. — 304 c.

Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс — М., 2010. — 382 c.

Обеспечение:

— люди

— знания и опыт

— инструменты и техника

— технология

Вход:

потребности

Проект

Ограничения:

— финансовые

— правовые

— этические

— время

— окружения

Выход:

удовлетворенные потребности

Замысел

(проблема, задача)

Средства реализации

(решения)

Цели реализации

(результаты)

Отдел персонала

Генеральный директор Отдел контроля качества

Отдел производства

Гл.бухгалтер

Отдел маркетинга

Коммерческий отдел

Начальник

Отдела персонала

Инспектор по персоналу Инспектор по персоналу Инспектор по персоналу

Заместитель Начальник Отдела персонала