Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании. Для анализа построения любой системы обучения необходимо иметь в виду следующие факторы:
структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений — некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);расчет бюджета на обучение;
составление плана и графика обучения на год;разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении (приложение), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы). Для построения системы обучения персонала необходим также и локальный акт, по которому данное обучение будет проводиться, то есть «Положение об обучении персонала», а также ответственные за это лица.
3.2. Мероприятия по улучшению системы мотивации менеджеров в ОАО «Россия"Имеет смысл для специалиста по развитию персонала начать разрабатывать план развития карьеры для сотрудников. Это можно сделать в три этапа (рис.
3.3). К первому этапу можно отнести сбор данных о сотруднике (ФИО, должность и пр.). Ко второму этапу необходимо отнести расстановку целей развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР). На третьем этапе необходимо определить список развивающих и обучающих действий. В ОАО «Россия» список развитивающих и обучающих действий будет связан с предстоящими тренингами. Рисунок 3.
4. Этапы формирования системы развития индивидуальной карьеры сотрудника
При этом 70% времени данного процесса должно уходить на практику, 20% на поглощение опыта своих коллег, и лишь 10% - на обучение. Говоря о нематериальной мотивации, следует продолжить и обучением (рис.
3.4 и Табл.
3.1).Говоря об обучении в качестве нематериальной мотивации топ-менеджеров в ОАО «Россия» следует акцентировать внимание на том. Что оно будет проводиться в нескольких напралвениях, таких как тренинги, коучинг. Рисунок 3.
5. Направления проведения обучения в ОАО «Россия"В тренинги необходимо ввести те предметы, которые будут необходимы для решения возникающих с владельцем конфликтов. Такими темами могут быть — делегирование полномочий, упралвение персоналом, а также тайм-билдинг.Таблица 3.
1. План введения тренингов для сотрудников ОАО «Россия"Название тренинга
Время проведения тренингов
Содержание тренинга
Присутствующие на тренинге
Управление персоналом
После 1−2-х лет работы
Эффективные техники по управлению персоналом, менеджменту организации и т. п.Топ-менеджеры
Тайм-менеджмент и делегирование полномочий
После 2−3-х лет работы
Эффективные техники по выполнению планов, сроков продаж и возможности делегирования части своих полномочий подотчетным вам сотрудникам
Топ-менеджеры
Разрешение конфликтов
После 1−2-х лет работы
Эффеквтиное решение конфликтов, методы решения конфликтов, виды конфликтов, влияние конфликтов на коллектив. Топ-менеджеры
Необходимо разработать программу обучения сотрудников всех уровней в ОАО «Россия», сроки прохождения тренингов и состава присутствия на тренингах. Далее необходимо разделить тренинги по направлениям, которые необходимы в обучении тем или иным умениям. Тренинги по управлению перосналом, тайм-менеджменту и делегированию полномочий имеет смысл проходить лишь уровню мидл и топ-менеджмента, т.к. знания, полученные ими могут быть применены на практике. Коучинг — это стиль управления, в последние годы стал о дним из самых эффективных подходов к развитию руководителей и их подчиненных. Использование технологий коучинга позволяет в короткие сроки повысить эффективность работы сотрудников, увеличить их мотивацию, и помочь им достигнуть высоких результатов для компании в целом. Коучинг топ-менеджеров отличается от обычного коучинга тем, что топ-менеджеры уже состоявшиеся специалисты, которые будут ждать результата в своих достижениях сразу после того, как тренер (коуч) начнет с ними работать и подбирать программу. Постоянное отслеживание направления работы (коучинга) по параллели «Процесс-результат» и указание топ-менеджеру на его достижения и изменения в бизнесе. Установление доверия топ-менеджера к коучу. Если тренер по обучению в основном обучал обычный линейный персонал, то на данный момент ему будет необходимо подобрать специальную программу, ориентированную именно на топ-менеджмент, просмотрить биографию всех топ-менеджеров.Также для топ-менеджеров важны три основных направления коучинга: направленный на личностный рост (само-наблюдение, само-узнавание), на коммуникацию с подчиненными и достижения собственных целей (то есть целей бизнеса, т. к как правило топ-менеджер может быть и собственником, и членом совета директоров)(рис. 3.
6.)Рисунок 3.
6. Направления коучинга топ-менеджеров
Эти два напралвения позволят топ-менеджерам, во-первых, выстроить четкую систему отношений с владельцем гостиничного комплекса, а во-вторых, быть включенными в новую систему мотивации работников в ОАО «Россия». Одним из важных этапов совмещения интересов владельца бизнеса и топ-менеджеров является четкая система отбора и найма. Процесс отбора персонала, в том числе и топ-менеджеров, на ОАО «Россия"проводится в соответствии со стандартной процедурой отбора, а именно в несколько этапов: подготовительный, первичный и вторичный. Рисунок 3.
7. Этапы отбора топ-менеджера
На подготовительном этапе менеджер по персоналу определяет пути отбора кандидата. Далее после набора определенного количества заявок наступает первичный этап отбора, когда кандидаты заполняют анкеты, и проходят собеседование с менеджером по персоналу. Далее принимается решение о найме или отказе. При положительном решении проводится вторичный этап отбора, а именно собеседование с руководителем соответствующего отдела, в который намеривается наняться соискатель. Положительным моментом является то, что некоторых кандидатов включают в кадровый резерв организации, чтобы затем отбратиться к ним, если возникнет такая же вакансия. На вторичном этапе идет общение с руководителем конкретного подразделения и принимается решение о том, произойдет ли найм сотрудника или нет. В случае с топ-менеджерами общение идет непосредственно с руководителем. Таким оборазом, процесс отбора сотрудников в ОАО «Россия» явлется типовым, при котором присутствуют все основные этапы отбора, а также участвуют менеджер по работе с персоналом, а также руководители подразделений, в которые соискатели пытаются устроиться на работу (или же сам руководитель гостиничного комплекса). В ОАО «Россия» используется алгоритм работы, который сотрудники считают приемлимым, но тем не менее, он имеет недостатки, нивилировав или искоренив которые, процесс отбора пероснала в организации станет более оптимальным, эффективным и бытрым. К ним относятся:
1. Длительный срок отбора персонала2. Усложненный процесс отбора пероснала3. Отсутствие автоматизированной системы по работе с перосналом4. Неоформленная нормативно-методическая база по отбору пероснала и работе с персоналом в целом
Таким образом, можно вявить три основных недостатка по отбору пероснала в ОАО «Россия», а именно: временной аспект, усложненный процесс отбора и отсутствие информационной системы по работе с кадровыми документами (рис. 13).Рисунок 3.
8. Основные недостатки при отборе сотрудников в ОАО «Россия"Проанализируем все недостатки работы по отбору персонала. Отсутствие нормативно-методической базы для эффективного процесса отбора персонала. Во-первых, на практике отсутствуют тесты, которые необходимо проводить по алгоритму работы с персоналом, который указан в документах организации. Уже это является недостатком и зачастую является причиной высокой текучести кадров (молодых специалистов).Во-вторых, не имеется никакого документа, который бы регламентировал направления по совершенствованию процесса работы с персоналом в целом, а также конкретно по набору и отбору пероснала в ОАО «Россия». В-третьих, отсутствует профессиограммы для сотрудников, которые бы облегчили работу по составлению параметров и характеристик соискателей в СМИ, когда размещается новая вакансия. У менеджера по работе с персоналом также не имеется при себе бланка с качествами сотрудников, который бы значительно облегчил проведение собеседования и дальнейший отбор кандидата, а также предоставление информации руководителю подразделений на втором этапе отбора кандидатов. Необходимо заметить, что не просто введениеновых организационных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты.
Введение
данных документов будет служить базисом при построении надстройки, а именно эффективного отбора пероснала, что снизит текучесть, повысит производительность труда и укрепит имидж компании.
Технические тесты важны для опредления знаний по специфическим дисциплинам, психологические тесты — для совместимости сотрудников, а также для опредления готовности к нагрузкам на той или иной должности. Технические тесты для соискателей ОАО «Россия» рекомендуется разработать руководителям подразделений (то есть самим топ-менеджерам для своих преемников), а психологические тесты — менеджеру по перосналу. К примеру, можно внедрить в работу с соискателями графические тесты. Естественно, психологические тест необходимо разрабатывать в соответствии с должностью специалистов и менеджеров. Если одним тест на конфликтность необходим, другие могут без этого обойтись. Ранжированием тестов также должен заниматься менеджер по персоналу (Табл.
3.2). Таблица 3.
2. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу№ п/пВид тестов
Категория тестируемых работников
Линейные руководители
ФункциональныеруководителиСпециалисты1На определение творческого потенциала работника+++2На определение трудностей во взаимоотношениях++3На определения авторитета работника++4На наличие организаторских способностей молодого руководителя+5На определение пригодности к работе руководителем+6На определение способности быть предпринимателем+7На конфликтность характера+++К примеру, простой и достаточно популярный психогеометрический тест направлен на диагностику типа личности (рис. 3.9). Точность результатов данного метода достигает 85%. Перед соискателем кладется лист с изображением 5 геометрических фигур (квадрата, прямоугольника, треугольника, круга и зигзага).Соискателю предлагается выбрать фигуры в порядке привлекательности. То есть первая фигура — та, которая нравится больше всего и так далее. Наибольшее значение имеет то, какую из фигур респондент расположит первой — это так называемая субъективная форма человека, которая позволяет определить доминирующие черты характера и особенности поведения. Последняя фигура в ряду указывает на форму человека, взаимодействие с которым может вызывать конфликты и непонимание. Рисунок 3.
9. Психогеометрический тест для будущих топ-менеджеров
Таким образом, введя ряд элементарных тестов, можно будет легко избавиться от конфликтов даже на начальном этапе работы руководителя с топ-менеджерами.Если руководителю предстоит выбор между несколькими претендентами на дожность топ-менеджера, можно воспользоваться таблицей с качествами специалистов. Таблица 3.
3. Бланк личностных качеств соискателя
Качества и свойства личности соискателя№ 1.№ 2.№ 3.№ 4.№ 5.№ 6.
1. Аналитические способности2. Творческие способности3. Административные спсобности4. Принципиальность, тактичность5. Социальная коммуникация6. Умение слушать других7. Взаимоотношения с коллегами8.
Инициативность9. Гибкость ума10. Уверенность в себе11. Письменная речь12.
Устная речь13. Аккуратность14. Внешний вид15. Поза, мимика, жесты
Создав для себя нормативно-методическую базу с тестами, стройную систему обучения и мотивации топ-менеджеров, руководитель сможет четко оценивать каждого кандидата на пост топ-менеджера.Заключительный, но тем не менее, не наименее важный момент — это постоянный контроль конфликтных ситуаций в организации. Это можно сделать введением элементов социально-психологического сопровождения. На современном этапе работы с персоналом руководители организации, кадровые работники и другие специалисты по работе с сотрудниками уделяют большое внимание психологическому сопровождению кадровой работы — новому направление в системе работы с кадрами. Так как данный процесс является новым в кадровой работе, многие организации задаются вопросом необходимости психологического сопровождения персонала, некоторые ошибочно считают его абсолютно ненужным элементом работы с сотрудниками. Но исследования показывают, что именно такая работа дает объяснения возникающим конфликтным ситуациям, снижению процентов продаж и общему настрою работы в организации, так как современный офисный сотрудник — это не только человек, пытающийся отработать необходимые часы для получения заработной платы, но и личность, заинтересованная в коллективном признании, имеющая повышенные потребности в мотивации и т. п.В основе системы профессионального сопровождения любого специалиста лежит концепция свободного выбора, при котором развитие личности понимается как выбор и освоение субъектом тех или иных инноваций, так необходимых в становлении ориентационного поля развития личности специалиста: формирование профессиональной направленности поведения, профессиональных способностей, профессионального самосознания и ответственности. Итак, психологическое сопровождение персонала организации — это процесс работы с сотрудниками организации, целью которого является повышение эффективности деятельности сотрудников и структурных подразделений организации в целом при помощи методов современной психологии. Социально — психологическое сопровождение работы с персоналом включает в себя следующие направления:
профессиональный отбор;
оценку профессиональной компетентности персонала;
(изучение) социально-психологических процессов и явлений в коллективе, организации;
и формирование корпоративной культуры;
и проведение тренингов, семинаров различной направленности;
карьерограмм, психологическое сопровождение карьерного роста;
сопровождение принятия управленческих решений;
. 3.
3. Оценка эффективности разрешения конфликтов в ОАО «Россия"Для проведения оценки эффективности разрешения конфликтных ситуаций между владельцем-руководителем ОАО «Россия» и топ-менеджерами, необходимо провести расчеты введения тренингов, указанных в параграфе выше. Таблица 3.4Исходные данные для расчета экономического результата мероприятий по введению тренингов по управлению персоналом Показатели
Ед.измерения
Значение показателя1. Количество дней учета выручки в году (Д)2. Средний дневной объем выручки фирмы (Vср дневн)
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки (β)Дней
Тыс. руб.%36 555,83,59Воспользуемся формулой (3.1) для расчета экономического эффекта от внедрения тренингов по эффективным продажам. Следует отметить, что в данном случае эта формула примет следующий вид: ∆V2 = Vср дневнxβx Д (3.1) 100 где: ∆V2 -это предполагаемый прирост итоговой выручки после введения тренингов по эффективным продажам;
Д — это количество дней учета выручки в рекламном периоде;Vср.дневн. — это средний дневной объем выручки фирмы;β - это относительный прирост среднедневного объема выручки, % Исходные показатели для расчета эффекта от проведения данного мероприятия: 365 дней, поскольку эти мероприятия будут проходить в течение всего года, среднедневной объем выручки до начала реализации мероприятия принимается таким же, как и в первом случае, поскольку мероприятия планируется начинать примерно в одно и то же время. Следует отметить, что предполагаемый эффект от проведения тренингов достаточно высок. Это связано с тем, что, по оценкам компании, работа непосредственно с персоналом, а не информационной системой, повышает мотивацию сотрудников и их вовлеченность в процесс работы. Кроме того, тренинги по упралвению персоналом, особенно официантами и барменами, имеют также прямое воздействие на рост выручки от продаж продукции. Следовательно, итоговый эффект от проведения этого мероприятия составляет: ∆V2 = (55,8*3,59%*365)/100 = 731 тыс.
руб. Таким образом, общий прирост выручки от мероприятий по введению тренингов по эффективным продажам прогнозируется на уровне 731 тыс. руб. за анализируемый период. Проведем расчет эффективности мероприятий по введению тренингов по тайм-менеджменту и делегированию полномочий. Таблица 3.5Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по введению тренингов по тайм-менеджменту и делегированию полномочий
ПоказателиЕд.измерения
Значение показателя1. Количество дней учета выручки в году (Д)2. Средний дневной объем выручки фирмы (Vср дневн)
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки (β)Дней
Тыс. руб.%36 555,82,86Исходные данные рассчитываются аналогично тем, на основе которых производились расчеты предполагаемого экономического эффекта от первого мероприятия. Также предполагается, что тренинги по тайм-менеджменту и делегированию полномочий будут проводиться в течении годового периода. Начало проведения всех трех мероприятий совпадает, поэтому показатель выручки за 1 день берется равным. Расчет предполагаемого эффекта будет проводиться по аналогичной формуле: ∆V3 = Vср дневнxβx Д (3.2) 100 где: ∆V3 -это предполагаемый прирост итоговой выручки после введения тренингов по тайм-менеджменту и делегированию полномочий;
Д — это количество дней учета выручки в рекламном периоде;Vср.дневн. — это средний дневной объем выручки фирмы;β - это относительный прирост среднедневного объема выручки, %Итак, ожидаемый прирост выручки после введения тренингов по тайм-менеджменту и делегированию полномочий составит: ∆V2 = (55,8*2,86%*365)/100 = 583 тыс. руб. Тренинг по разрешению конфликтов не может быть рассчитан по таким точным показателям, поэтому можно предположить, какой социальный эффект он может оказать на топ-менеджеров и вообще на работников ОАО «Россия» в целом:
снижение текучести кадров, — снижение конфликтности в организации, — повышение лояльности к организации. Таким образом, в качестве выводов по третьему разделу, необходимо сделать следующее:
в ОАО «Россия» существуют проблемы возникновения конфликтных ситуаций, которые, в основном, базируются на недостатке мотивации и обучения персонала;
— Проблему обучения персонала можно решить путем создания стройной системы мероприятий по обучению, а именно введению ряда треенингов, а также системы коучинга в организации;
— В систему мотивации топ-менеджеров можно включить также четкую систему отобора топ-менеджеров, социально-спихологический подход к работе с топ-менеджерами и т. п.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Имеется большое количество конфликтов, факторами возникновения которых согут быть как общие причины (такие как стремление к лидерству, повышению заработной платы, недостаточное внимание руководства или коллег), так и конкретные причины, которые зависят от ситуации (этнические конфликты на предприятии, психологическая несовместимость сотрудников в одном отделе и т. д.). Необходимо помнить, что конфликты несут в себе не только разрушающее воздействие на коллектив, но и созидающее, пройдя через конфликт, отдел или группа сотрудников могут перейти на новый этап отношений, где расставлены приоритеты и намечены новые цели для реализации. Руководителю или менеджеру по персоналу важно помнить, что методы урегулирования конфликтов, а также управление ими также зависит от конкретной ситуации. Но оптимальнее всего будет собрать гармоничную команду в начале, внеся вопросы на психологическую совместимость в анкету по набору персонала в тот или иной отдел, и затем руководствоваться советами психолога-консультанта как для подбора команды, так и для урегулирования возникающих конфликтов. Можно также воспользоваться привлечением специалистов для проведения тренингов по построению эффективно работающей команды.
в ОАО «Россия» существуют проблемы возникновения конфликтных ситуаций, которые, в основном, базируются на недостатке мотивации и обучения персонала;
— Проблему обучения персонала можно решить путем создания стройной системы мероприятий по обучению, а именно введению ряда тренингов, а также системы коучинга в организации;
— В систему мотивации топ-менеджеров можно включить также четкую систему отобора топ-менеджеров, создание нормативно-методической базы по обучению и мотивации топ-менеджеров и не только, социально-спихологический подход к работе с топ-менеджерами и т. п.В резульате анализа данных и расчетов ввода нескольких тренингов можно сделать следюущие выводы:
1. Оценка потенциального экономического эффекта от внедрения каждого из семи мероприятий по стимулированию работы персонала показывает, что они потенциально могут привести к росту выручки ОАО «Россия». Темпы прироста варьируются от 2,46 до 3,51%, а в денежном выражении — от 501,5 до 731 тыс. руб.
2. Снижения процента конфликтных ситуаций. Это произойдет потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией будут зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работники не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.
3. Общая атмосфера улучшится, текучесть кадров также уменьшится. Необходимо заметить, что не просто введение новых организационных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты.
Введение
данных документов будет служить базисом при постороении надстройки, а именно мотивации и стимулировании персонала, что снизит текучесть, повысит производительность труда и укрепит имидж компании. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫИсточники:
Конвенция Международной организации труда № 158 «О прекращении трудовых отношений по инициативе предпринимателя» (принята в Женеве, 22 июня 1982 года). — [Электронный ресурс]: URL: http: www.consultant.ru (дата обращения: 28.
02.2014).Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от30.
12.2001 № 197-ФЗ: в ред. от 01.
04.2012 // Российская газета. -2001. — 31.
12. — № 256.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.
11.1994 N 51-ФЗ // Российская газета. -1994. — 08.
12. — № 238−239Федеральный закон от 24.
07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Российская газета. -2007. — 31.
07. — № 164.Федеральный закон от 30.
06.2006 N 90-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» // Российская газета. -2006. — 07.
07. — № 146Федеральный закон от 25.
07.2002 N 113-ФЗ «Об альтернативной гражданской службе"// Российская газета. -2002. — 30.
07. — № 138−139.Закон РФ от 19.
04.1991 N 1032−1 «О Занятости населения в Российской Федерации» // Российская газета. -1996. — 06.
05. — № 84.Постановление Правительства РФ от 28.
04.2007 N 252 «Об утверждении перечня профессий и должностей творческих работников средств массовой информации, организаций кинематографии, телеи видеосъемочных коллективов, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иных лиц, участвующих в создании и (или) исполнении (экспонировании) произведений, особенности трудовой деятельности которых установлены Трудовым кодексом Российской Федерации» // Российская газета. -2007. — 15.
05. — № 100.Положение о порядке прохождения альтернативной гражданской службы // утв. Постановлением Правительства РФ от 28.
05.2004 N 256 // Российская газета. -2004. — 02.
06. — № 114.Постановление Правительства РФ от 16.
04.2003 N 225 «О трудовых книжках» (вместе с «Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей»)// Российская газета. -2003. — 22.
04. — № 77. «Перечень сезонных отраслей промышленности, работа в организациях которых в течение полного сезона при исчислении страхового стажа учитывается с таким расчетом, чтобы его продолжительность в соответствующем календарном году составила полный год» (утв. Постановлением Правительства РФ от 04.
07.2002 N 498// Российская газета. -2002. — 10.
07. — № 124. «Перечень сезонных работ и сезонных отраслей промышленности, работа на предприятиях и в организациях которых независимо от их ведомственной принадлежности в течение полного сезона засчитывается в стаж для назначения пенсии за год работы» (утв. Постановлением Совмина РСФСР от 04.
07.1991 N 381) — [Электронный ресурс]: URL: http: www.consultant.ru (дата обращения: 28.
02.2014). «Список сезонных работ и сезонных отраслей промышленности, независимо от ведомственной подчиненности предприятий и организаций, работа в которых в течение полного сезона засчитывается в стаж для назначения пенсии за год работы» (утв. Постановлением Совмина СССР от 29.
09.1990 N 983) — [Электронный ресурс]: URL: http: www.consultant.ru (дата обращения: 28.
02.2014). Постановление Сов
Мина СССР от 10.
11.1967 г. N 1029 «О порядке применения Указа Президиума Верховного Совета СССР от 26 сентября 1967 г. «О расширении льгот для лиц, работающих в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера» — [Электронный ресурс]: URL: http: www.consultant.ru (дата обращения: 28.
02.2014)."Перечень сезонных работ" (утв. Постановлением НКТ СССР от 11.
10.1932 N 185 // Известия НКТ. -1932. — 31.
12. — № 28 — 29. Постановление Минтруда России от 10.
10.2003 N 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек» // Российская газета. -2003. — 19.
11. — № 235.Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.
03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» // Российская газета. -2006. — 31.
12. — № 297." Кодекс законов о труде Российской Федерации" (утв. ВС РСФСР 09.
12.1971, утратил силу) // Ведомости ВС РСФСР. -1971. — 31.
12. — № N 50, ст. 1007
Литература
19. Абельмас Н. Как успешно пройти собеседование. — М.: Проспект, 2011;230c.
20. Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов — 4-е изд. /под редакцией А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов.
М.:Проспект, 2010;300с.
21. Буртовая Е. В. Конфликтология. Учебное пособие. — М.:Проспект, 2012;150с.
22. Беставишвили Т. Г. Путеводитель по фитнес-центру. Советы для начинающих. — М, 2009;200с.
22. Вислобокова С. Л., Макеева Е. В., Полякова Т. А. Управление персоналом. — М.:Проспект, 2010;250с.
23. Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. — Сам.: Дом печати, 2009;134с.
24. Купер Д., А. Робертсон. Психология в отборе персонала. — М.: ДОМ ПЕЧАТИ, 2010;160с.
25. Козырев. Конфликтология.
М.: ФОРУМ, 2010;200с.
26. Кобзева В. Конфликт: поиск позитива. — М.: Проспект, 2008;250с.
27. Конфликтология [Текст]: учебник / А. В. Дмитриев. — 3-e изд. … отношениями [ Текст]: учебное пособие / Ю.
К. Федулов — М.: Вузовский учебник, 2011;400с.
28. Кузнецова Т. В. Кадровое делопроизводство. — М.:Проспект, 2008;300с.
29. Лисовская Н. Б. Психологическое сопровождение профессиональной карьеры: метод. рек. / Н. Б. Лисовская. — СПб.: [б.и.], 2010;450с.
30. Лобынцева Е. Схемы мотивации. /1С «Предприятие 8». — СПб.:Питер, 2009;120с.
31. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
32. Психология труда, Прусова Н., Боронова Г. — М.: Эксмо, 2008;200с.
33. Психологические портреты персонала: типология и диагностика / Под.ред. Ю. П. Платонова. Учеб.
пособие. — СПб.: Речь, 2013;300с.
34. Семинар-практикум. Организация и проведение профессиональных и успешных продаж в фитнес — клубе. — М.: Вузоские монографии, 2013;100с.
35. Сборник статей по управлению персоналом. Григорьева И. Текучесть кадров. — Сам.: ЧАКОНА, 2009;130с.
36. Управление персоналом. Словарь-справочник. — Сам.: ЧАКОНА, 2009; 230с. Периодические издания:
37.Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9-Москва, 2010;С. 40−41.
38. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12-Москва, 2009; С. — 28.
39.Мясоедов С. П. Алгоритм и анализ решения кросс-культурных конфликтов//Управление персоналом № 6- Москва, 2009;С. — 33.
40. Орлова Е. В. Порядок ознакомления работника с локальными нормативными актами работодателя // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет № 6. — Москва, 2011 — С. 54.
41. Особенности локальных конфликтов в организациях// Трудовое право № 4 — Москва, 2012; С30.
42.Поздин Д. В бизнесе нас не интересуют личные качества//Управление персоналом, № 19 — Москва, 2010; С.32−35.
43. Рыбников Д. Как не создать «индюшачью ферму"//Управление персоналом, № 4- Москва, 2011; С. 11−16.
44. Сидашева С. Острожно, конфликт//Управление персоналом, № 3 — Москва, 2011; С. 23−25.
45. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2 — Москва, 2010; С. 50−53.Сардарян А. Бизнес, созданный на дружбе//Управление персоналом, № 8 — Москва, 2009 — С. 10.
46. Скворцов А. Проблемы управления творческим коллективом//Управление персоналом, № 14 — Москва, 2008 — С.30−32.
47. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, № 122 — Москва, 2010 — С. 22−26.
48. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3 — Москва, 2009 — С. 46−49.
49. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена — всегда сложная задача//Управление персоналом № 15 — Москва, 2009 — С. 12. Электронные источники:
50. Кодекс чести сотрудника предприятия по оказанию услуг// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс]: URL:
http://www.rprest.ru/personell/4169.html (дата обращения: 02.
03.2014).
51. Мостовая И. Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы — [Электронный ресурс]: URL:
http://www.hr-portal.ru/article/socialno-psihologicheskie-issledovaniya-na-predpriyatii-kak-instrument-kadrovoy-raboty (дата обращения: 30.
02.2014).
52. Нематериальная мотивация сотрудников для решения разного рода задач [Электронный ресурс]: URL:
http://md-hr.ru/articles/html/article32774.html. (дата обращения: 28.
02.2014).Приложение 1Изменение отношений деловой и личностных сфер конфликта
Приложение 2 Конфликты: субъеты, объекты и причины
Приложение 3 Функции конфликтов
Позитивные функции Негативные функции Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Представление о побежденных группах как о врагах Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива Диагностика возможностей оппонентов Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») Приложение 4 Структурные и межличностные типы управления конфликтами
