Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,5 Энерго — эффективность инфраструктуры сервиса Рассчитывается по формуле:
Р = Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,5 Управление рабочими местами и рабочей средой ООО «Галант-Авто» Приобретение оборудования, техники и т. д. Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,3 Приобретение лицензионного программного обеспечения Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,2 Обеспеченность рабочими местами Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,5 Управление унифицированными системами документации СМК ООО «Галант-Авто» Количество несоответствий, выявленных в ходе внутреннего аудита по п.
4.2. 3
*100%
Один раз в год. Показатель считается достигнутым, если 0,5 Наличие всей необходимой документации в соответствии с номенклатурой дел
По результатам проведенных аудитов Один раз в год. 0,5 Своевременность уничтожения устаревшей документации Один раз в год. 0,0 Развитие сотрудников ООО «Галант-Авто» Доля сотрудников, прошедших доп. подготовку
Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,2 Количество проведенных мероприятий по развитию персонала Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,6 Отбор и приём сотрудников ООО «Галант-Авто» Количество поданных заявлений (конкурс)
Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в учебный год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,4 Процент принятых Рассчитывается по формуле:
или. Один раз в учебный год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,2 Мониторинг и измерение процессов СМК ООО «Галант-Авто» Соответствие процессов действующим критериям В разработке Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,1 Оценка результативности процессов Рассчитывается по формуле:
Один раз в год. Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,4 Результативность СМК Рассчитывается по формуле:
РСМК= 0,35(ПВР+ОП)+0,15(МР+МИУ) Один раз в год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,4 Корректирующие и предупреждающие действия, связанные с несоответствиями СМК ООО «Галант-Авто» Результативность корректирующих действий
Рассчитывается по формуле:
Один раз в год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,5 Результативность предупреждающих действий По результатам аудитов следующего за отчетным годом Один раз в год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,5 Внутренние аудиты СМК ООО «Галант-Авто» Выполнение программы аудитов Рассчитывается по формуле:
или Один раз в год Если показатель превысил запланированный, он считается достигнутым, т. е. 0,5
Мероприятие 2. Расширить инструментарий СМК ООО «Галант-Авто»
В качестве инструментария СМК предлагается применить инструмент: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) — анализ видов и последствий отказов. На рисунке 5 представлена схема предлагаемого к внедрению комплексного метода многоуровневого FMEA-анализа СМК ООО «Галант-Авто». Как видно из рисунка, многоуровневый FMEA-анализ включает в себя:
FMEA-анализ на уровне организации.
FMEA-анализ на уровне системы менеджмента качества (СМК).
FMEA-анализ на уровне подсистем СМК.
FMEA-анализ на уровне процесса менеджмента качества.
Рисунок 5 Схема комплексного метода многоуровневого FMEA
Система менеджмента качества ООО «Галант-Авто» — это система, обеспечивающая эффективную работу в области управления качеством обслуживания. Для применения методики FMEA-анализа для СМК организации предлагаются критерии балльной оценки значимости дефектов, приведенные в табл. 11.
Таблица 11 — Шкала баллов значимости S для FMEA-анализа на уровне ООО «Галант-Авто»
Последствие Критерий значимости последствия Балл S Опасное с внезапным проявлением Очень высокий ранг значимости, когда вид потенциального дефекта ведет к ликвидации ООО «Галант-Авто» 10 Опасное Весьма высокий ранг значимости, когда вид потенциального дефекта ухудшает экономическую эффективность работы ООО «Галант-Авто» и потенциально может являться причиной его банкротства 9 Очень важное Высокий ранг значимости потенциального дефекта, который оказывает существенное влияние на несколько экономических показателей эффективности ООО «Галант-Авто». Невозможно выполнение основных видов деятельности ООО «Галант-Авто» 8 Важное Средний ранг значимости, когда эффективность работы предприятия снижается ввиду ухудшения одного или нескольких показателей эффективности. Работа ООО «Галант-Авто» выполнима, но потребитель неудовлетворен 7 Умеренное Умеренный ранг значимости, когда эффективность работы ООО «Галант-Авто» снижается ввиду ухудшения его экономических показателей. При этом услуга предоставляется, но потребитель несёт дополнительные издержки 6 Слабое Слабый ранг значимости, когда при наступлении последствий потенциального дефекта возможно значительное снижение результативности ООО «Галант-Авто» 5 Очень слабое Очень слабый ранг значимости, когда вид потенциального дефекта снижает результативность работы ООО «Галант-Авто» и уровень обслуживания невысок 4 Малозначительное Параметры работы ООО «Галант-Авто» не соответствуют ожиданиям потребителя. При наступлении последствий потенциального дефекта возможно незначительное снижение результативности ООО «Галант-Авто» 3 Незначительное Параметры работы ООО «Галант-Авто» в отдельных аспектах не соответствуют ожиданиям потребителя 2 Очень незначительное Практически нет последствий 1
Работа FMEA-команды направлена в первую очередь на анализ видов, причин и последствий потенциальных дефектов, связанных с созданием и функционированием СМК ООО «Галант-Авто».
Мероприятие 3. Предусмотреть ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
Конкурс профессионального мастерства или конкурсы качества- это соревнование в профессионализме, в умении продемонстрировать свои навыки, раскрыть секреты своего мастерства, обнаружить необычное в традиционном.
Профессиональные конкурсы имеют свою историю. Профессиональные конкурсы зародились в России в 20-е годы прошлого столетия.
Основными задачами конкурса являются: выявление лучшего опыта в практике деятельности и его распространение через систему повышения квалификации, рост профессионального мастерства участников конкурса, что приводит к повышению качества из деятельности.
Особая роль конкурсных программ в повышении качества состоит в том, что они направлены на формирование и развитие профессиональной компетентности деятельности в какой либо области (далее — ПК). Основными характеристиками профессиональной компетентности являются личностно-гуманистическая ориентация, способность к системному видению своей деятельности, профессиональная ориентация в предметной области, владение современными технологиями, способность к интеграции с отечественным и зарубежным инновационным опытом, креативность в профессиональной сфере, наличие профессиональной культуры. Существенное значение имеет тот факт, что уровень развития компетенций определяет динамику личностно-профессионального роста специалиста и всего коллектива предприятия где проходят конкурсы, или если речь идет о региональных, национальных и международных конкурсах, где участвуют компании то можно говорить и о повышении качества деятельности всего предприятия.
Обычно преобладающая часть конкурсантов обладает достаточным личностно-профессиональным опытом в сочетании с продуктивным творческим возрастом, позволяющим планировать перспективы профессионального роста. Таким образом, коллективный портрет конкурсанта, это, прежде всего, высококвалифицированный профессионал, неординарная личность, заинтересованная в повышении качества.
Самым сложным моментом является первый шаг — решиться участвовать в конкурсе. Для участников конкурса мастерства или качества необходимо определить правильный мотивирующий фактор. Важными побудительными факторами являются возможность продемонстрировать свой опыт профессиональной аудитории, что является необходимым условием для квалификационного подтверждения или квалификационного роста специалиста. Главным внутренним мотивом в ходе конкурса становится мотив достижения успеха. В процессе участия в конкурсе специалист испытывает удовлетворенность и неудовлетворенность одновременно. При этом как одно, так и другое мотивируют саморазвитие. С одной стороны закрепить успех, с другой победить себя и добиться успеха. Таким образом, возникает механизм потребности в повышении качества своей деятельности на базовом уровне — уровне конкретного члена коллектива.
Конкурсы позволяют развить, прежде всего, навыки самоанализу своего уровня качества, это относится как к предприятию, так и к отдельным специалистам. Это наиболее трудоемкий и наукоемкий процесс, самый важный этап рефлексии. Происходит систематизация собственных находок, используемых приемов, материала и т. д.
Работая над осмыслением своего опыта, специалист развивает профессиональные умения вычленить противоречия, которые побудили пересмотреть взгляды на проблемы качества и найти свои подходы, отличные от традиционных, определить и сформулировать сущность опыта, ведущую идею, описать сущность собственного опыта, отразить факторы успешности представляемого опыта, определять цели и задачи, описать технологию, последовательность действий, показать результативность и обозначить условия эффективности, показать за счет чего возможно получение высоких показателей качества деятельности. Распространение этого опыта в рамках коллектива позволит повысить общее качество деятельности предприятия.
Конкурс мастерства и качества является также демонстрацией умения эффективно использовать современные образовательные технологии СМК. Участие в конкурсе побуждает учителя находить информацию о новых направлениях педагогической мысли, знакомиться и сопоставлять свою деятельность с современными подходами и технологиями обучения, осваивать и внедрять их в свою педагогическую практику.
Итак, как показывает опыт проведения конкурсов профессионального мастерства, конкурсы качества стали результативной формой повышения профессиональной квалификации, компетентности. Участие в конкурсах требует тщательной подготовки, в процессе которого курсант становится исследователем собственного опыта, приобретает знания о новых технологиях, знакомится с научными разработками в определенной области, использует различные методы в оценке качества деятельности. Так же необходимо отметить, что конкурсы напрямую влияют на общий уровень качества, обесславливают его повышение. Конкурс в сфере качества является не только формой соревнования в профессиональном мастерстве и способом продемонстрировать свои способности в достижении качественного результата деятельности, но и является условием обнаружения собственных проблемных зон в качестве или дефицита профессионализма, что, в свою очередь, служит стимулом формирования потребности в совершенствовании — повышение качества деятельности.
Таким образом, конкурс является сильным источником стимулирования мотивации для саморазвития и профессионального роста показателей качества деятельности.
Предлагается проводить соревнование на звание «Лучшее подразделение компании». Данное мероприятие позволит мотивировать работников, вовлечет их в соревновательный процесс и тем самым способствовать снижению текучести кадров. Моральные стимулы успешно работают как на привлечение трудовых ресурсов, так и на сокращение текучести до более приемлемого уровня. Кроме того, сюда относятся соревнования за звание «Лучший в профессии», корпоративные походы и т. д., регулярно проводимые в компании.
Мероприятие 4. Разработать кодекс этики общения с сотрудниками и клиентами Это позволит стандартизировать процесс общения и взаимодействия в фирме и будет способствовать исключению конфликтных ситуаций. Компания ООО «Галант-Авто» нацелена на расширение клиентской базы, увеличение оборота, привлечение Необходимым условием при этом является эффективная работа сотрудников. Для обеспечения слаженной и эффективной работы необходимо ограничивать проявление девиантности в поведении сотрудников. Так, были разработаны и получили широкое распространение в мире кодексы корпоративного поведения. Предлагается разработанный кодекс поведения сотрудников ООО «Галант-Авто».
Мероприятие 5. Разработать более эффективную систему премирования сотрудников Человек как социальное существо имеет потребность в признании. На ее реализацию и направлено поощрение. Особое внимание, следует уделять справедливости поощрений, поскольку несправедливые поощрения могут дестабилизировать обстановку в коллективе и привести скорее к негативным последствиям.
Для повышения отдачи от персонала предлагается введение следующим методы воздействия на сотрудников турфирмы ООО «Галант-Авто»:
Премирование за инновации, Введение оплаты за питание, Введение оплаты за сотовую связь, Введение страхования по ДМС, Проведение корпоративных встреч, Вручение грамот и похвальных листов, Введение планирование карьеры, Введение штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей, Премия за стаж: 5% за 3 года, 10% - за 10 лет, 20% за 20 лет стажа работы.
Распишем предлагаемое мероприятие — сделать премию за инновации. Инициативы специалистов позволяют предприятию работать более эффективно, более рационально использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Такие предложения работников значимы для предприятия и будут принимаемы для внедрения, а самим инициаторам предложений будет оказываться всесторонняя поддержка — именно на это направлено данное мероприятие. Общее управление инновационной и рационализаторской деятельностью в ООО «Галант-Авто» осуществляет директор.
Порядок подачи заявки на инновацию следующий:
ШАГ 1: работник оформляет письменное заявление в установленной форме и подает в рабочую группу. Предложение регистрируется и в двухнедельный срок проходит предварительное рассмотрение, в ходе которого делается расчет ожидаемого от использования предложения эффекта, а также составляется план мероприятий для внедрения.
ШАГ 2: Рабочая группа рассматривает предложение с учетом критериев применимости и значимости для предприятия и принимает решение о дальнейшем использовании данного предложения.
ШАГ 3: Разработка и принятие к производственной реализации.
ШАГ 4: Промышленное использование предложения.
За внедрение предложений, создающих положительный эффект, который может быть оценен в денежном выражении, инициатору будет выплачивается премия. Размер премии зависит от величины экономического эффекта, полученного в результате внедрения предложения, и может составлять от 5% до 10% от расчетной суммы годового экономического эффекта.
Выплата премии будет производится двумя частями:
1-я часть в размере 50% расчетной дополнительной единовременной премии выплачивается через 3 месяца от начала использования предложения;
2-я часть в размере 50% расчетной дополнительной единовременной премии выплачивается через 12 месяцев от начала использования предложения.
Премия работнику за рационализаторское предложение, создающее положительный эффект, который не может быть оценен в денежном выражении определяется в зависимости от объема использования предложения, сложности проведенного организационного (технического) мероприятия и от степени участия во внедрении самого работника и может составлять до 40 тыс. рублей.
Начисление и выплата премии работнику в этом случае производятся через два месяца после подписания протокола о начале использования предложения.
Опишем внедрение следующего мероприятия — введение оплаты за питание. Сейчас уже сложно представить серьезную организацию, которая не предоставляла бы работникам какие-нибудь льготы, называемые еще «социальным пакетом». Не секрет, что при выборе места работы потенциальные соискатели обращают внимание на социальный пакет, его состав, а сам факт его наличия является одним из решающих моментов при выборе работы. При этом главная составляющая социального пакета — организация питания работников.
Предлагается, ввести дополнительную месячную доплату на питание одного сотрудника в размере 2000 руб. к окладу. Начисляться данные средства будут в общий фонд оплаты труда сотрудника.
Следующее мероприятия — ввести оплату сотовой связи. Из средства роскоши мобильный телефон давно превратился в заурядный офисный атрибут. Этому способствовало снижение стоимости, как самих аппаратов, так и услуг мобильной связи.
Именно поэтому предлагается ввести в ООО «Галант-Авто"статью на каждого из сотрудников в размере 500 руб. в месяц. При этом, размер доплаты определялся исходя из мониторинга среднего числа звонков по профессиональным вопроса на одного сотрудника.
Предлагается также внедрить в ООО «Галант-Авто» страхование по добровольному медицинскому страхованию (ДМС). Сегодня забота предприятия о своих сотрудниках — один из показателей высокого уровня его корпоративной культуры, являющейся основным фактором формирования имиджа организации, как в глазах ее деловых партнеров, так и широкой общественности.
С практической точки зрения, расходы на профилактику заболеваний и лечение сотрудников, их пенсионное страхование и страхование от несчастных случаев на производстве не только поднимут престиж ООО «Галант-Авто» в глазах собственных работников, но и помогут оптимизировать затраты по оплате больничных листов, избежать дополнительных расходов по выплатам по несчастным случаям и, как следствие, повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров.
Включение полиса добровольного медицинского страхования в соцпакет предприятия — сильное конкурентное преимущество на рынке труда. Добровольное медицинское страхование — простой, доступный и, благодаря налоговым льготам, экономически выгодный для предприятия способ обеспечения сотрудников качественной медицинской помощью. Экономический фактор включает:
Налоговые льготы;
Оптимизацию затрат по больничным листам;
Улучшение производственных показателей.
С введением ДМС в соцпакет предприятия происходит сокращение финансовых расходов в части заработных плат. Вместо повышения заработной платы и увеличения расходов по этой статье, заключается договор по Добровольному медицинскому страхованию. В ООО «Галант-Авто» будут заключаться договора по ДМС с компанией «Согаз» на годовую сумму в размере 20 000 руб. на каждого из сотрудников через отдел кадров.
Дадим характеристику следующему мероприятию — введение системы поощрения благодарственными письмами и грамотами. Кроме материальной мотивации, важнейшее значение в повышении общего уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала в профессиональную деятельность имеют и нематериальные факторы, например вручение грамот и благодарственных писем. Это очень важно, т.к. такие документальные формы благодарности показывают, что руководство ценит и следит за успехами каждого отдельного сотрудника.
При этом, данные благодарственные письма в ООО «Галант-Авто» будут вручаться всем сотрудниками в их дни рождения, на новый год и в профессиональные праздники и за отличную работу и результаты. Последнее будет иметь важнейшее значение в формировании общекомандного духа и чувства коллективизма. Так же будут предусмотрены грамоты за успехи в работе, за инновации и т. п. Это будет служить к формированию у сотрудников стремления к новым успехам и к поиску новых прогрессивных задач на работе. Грамоты и благодарственные письма будут готовиться в отделе кадров при участии руководителей отдельных подразделений и подаваться на подпись руководству. Затраты на приобретение грамот и бланков благодарственных писем — 15 000 руб. в год.
Проведение корпоративных встреч раз в квартал будет иметь эффект сплачивания коллектива и формировать большую заинтересованность в командной работе. Встречи будут организовываться в кафе по случаю общероссийских праздников и юбилея компании.
Введение
штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей будет осуществляться по результатам работы за месяц и штраф может достигать 10−15% от оклада. Премия за стаж: премия за стаж работы на предприятии будет варьироваться в пределах — 5% за 3 года, 10% - за 10 лет, 20% за 20 лет стажа работы.
Как показывает практика, необходимо установить показатели, при которых работник получает юридическое право на поощрение. Таким образом, формируются очевидные, доступные дополнительные цели в труде для каждого работника и эти цели являются еще одним эффективным средством управления трудом и дисциплиной в коллективе.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Экономическая эффективность от внедрения предложений по совершенствованию управления качеством обслуживания ООО «Галант-Авто» выражается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных изменений в деятельности ООО «Галант-Авто».
К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:
Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Галант-Авто».
Обеспечение использования работника ООО «Галант-Авто» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Повышение уровня культуры обслуживания.
Обеспечение условий для повышения востребованности услуг ООО «Галант-Авто».
Повышение содержательности труда.
Повышение профессионализма.
Совершенствование обратной связи между работником и покупателем ООО «Галант-Авто».
Обеспечение возможностей личного развития работника.
Повышение качества обслуживания и конкурентоспособности ООО «Галант-Авто».
Показателями этих изменений будут являться:
Снижение трудоемкости контроля, сокращение цикла изменений бизнес-процессов.
Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию.
Увеличение удельного веса работников, с высоким уровнем обслуживания и выразивших удовлетворение возможностями личного развития.
Снижение текучести кадров ООО «Галант-Авто».
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
Ущерб, наносимый личности работника (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации из-за конфликтов с клиентами ООО «Галант-Авто»).
Ущерб, наносимый экономическим интересам ООО «Галант-Авто».
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли ООО «Галант-Авто».
Расчет эффективности мероприятия 1 представлен в таблице 12.
Таблица 12 — Исходные данные для расчета эффективности мероприятия 1
Показатели Ед. измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней Т.р.
% 365
53,5
0,6
Можно рассчитать эффективность от мероприятия 1, которая будет выражена в приросте выручки.
∆V3 = V ср дневн x β x Д (1)
где: Д — количество дней учета выручки в периоде
Vср.дневн.
средний дневной объем выручки ООО «Галант-Авто»
β - относительный прирост среднедневного объема выручки ООО «Галант-Авто», %
Увеличение объема реализации услуг в результате предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле 3.
1.
∆V1 = (53,5*365*0,6)/100 = 117,17 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятия 2 представлен в таблице 13.
Таблица 13 — Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 2
Показатели Ед. измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней Т.р.
% 365
53,5
0,5
Увеличение объема дохода ООО «Галант-Авто» в результате мероприятия 2 можно рассчитать по формуле 3.
1.
∆V2 = (53,5*365*0,5)/ 100 = 97,6 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятий 3 представлен в таблице 14.
Таблица 14 — Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 3
Показатели Ед. измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней Т.р.
% 365
53,5
0,4
∆V3 = (53,5*365*0,4)/100 = 78,11 (тыс.
руб.)
Расчет эффективности мероприятия 4 представлен в таблице 15.
Таблица 15 — Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 4
Показатели Ед. измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней Т.р.
% 365
53,5
0,45
∆V4 = (53,5*365*0,45) /100 = 87,87 (тыс.
руб.)
Расчет эффективности мероприятий 5 представлен в таблице 16.
Таблица 16. — Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 5
Показатели Ед. измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней Т.р.
% 365
53,5
0,63
∆V5 = (53,5*365*0,63) / 100 = 122,6 (тыс.
руб.)
Рассчитаем суммарный прирост выручки от реализации по пяти составляющим мероприятий по совершенствованию стимулирования обслуживания ООО «Галант-Авто»:
Σ ∆ V= ∆V1 + ∆V2 + ∆V3 + ∆V4 + ∆V5
Σ ∆ V= 117,17 + 97,6 + 78,11 + 87,87 + 122,6 = 503,35 тыс. руб.
Также в результате проведенных мероприятий измениться качественные показатели:
Уровень лояльности потребителей к ООО «Галант-Авто» повысится с 40%, до 75%, возрастет на 35%.
Уровень удовлетворенности системой сервисменеджмента ООО «Галант-Авто» повысится с 47%, до 80%, возрастет на 33%.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления качеством ООО «Галант-Авто»
Таблица 17 — Результаты расчетов показателей оперативной эффективности управления качеством ООО «Галант-Авто»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t (пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t (np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т) 20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) — время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) — время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) — время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) — время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) — время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) — время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) — время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) — время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 17, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ — ТФ = 20,9 часов — 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ — ТФ)/ТБ 100 = (1254−1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенной системы управления качеством обслуживания ООО «Галант-Авто» будет иметь положительный управленческий эффект.
Таблица 18 — Показатели социальной эффективности для персонала ООО «Галант-Авто»
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Социальный эффект проявляется в виде: улучшения условий работы; повышение уровня квалификации; повышение удовлетворенности работой. Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 18.
Как видно из таблицы 18, совершенствование системы управления качеством ООО «Галант-Авто» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности ООО «Галант-Авто».
Заключение
Таким образом, по результатам исследования проведенного в первой, теоретической главе можно сделать вывод, что:
качественное обслуживание — это, в первую очередь, — удовлетворение желаний потребителей торгового предприятия;
критерий оценки качественного обслуживания — степень удовлетворенности покупателя;
уровень качественного обслуживания зависит от степени совпадения представления покупателя о фактическом и желаемом обслуживании;
формирование системы управления качеством − это сложный, долговременный и затратный процесс, требующий обязательного наличия категории гостиничного предприятия, соблюдения стандартов качества, наличия квалифицированного персонала, высоких технологий, постоянного их совершенствования.
Тенденции развития современных предприятий ставят перед руководителями противоречивую задачу — предоставлять покупателям качественное обслуживание, не забывая, что это бизнес, в основе которого лежит извлечение прибыли. Цель бизнеса — привлекать и удерживать покупателей, поскольку от этого зависит благосостояние предприятия. Низкое качество обслуживания приводит к увеличению претензий, большим затратам на их устранение, стрессовым ситуациям, ухудшением отношений с потребителями, неблагоприятной обстановке в коллективе и как итог, уменьшение прибыли.
Системное управление качеством на сегодняшний день является основным способом обеспечения конкурентоспособности любого торгового предприятия. Полное удовлетворение спроса потребителей зависит от эффективности работы системы. Качественный товар и услуга — соответствующий установленным стандартам, способный наилучшим образом удовлетворять потребности людей. Одним из самых эффективных инструментов реализации вышеизложенного является система менеджмента качества (СМК) организации. В отечественной практики систем управления качеством можно выделить пять этапов: индивидуальный контроль качества; цеховой контроль качества; контроль качества при приемке продукции; статистический контроль качества; комплексное управление качеством.
Современные концепции управления качеством применяемые в отечественной практике основаны на переходе от качества продукции (Quality of products), процессов (Quality of the process) и систем качества (Quality of the organizational system) на уровень качества бизнеса (Quality of business chains).
Внедрение международных стандартов менеджмента и инструментов является органическим и неразрывным процессом, вне зависимости оттого, что было первым — разработка элементов системы менеджмента или применение инструментов. В любом случае основу СМК составляет документальное оформление (стандартизация) процессов.
В аналитической части был проведена анализ СМК и проведена оценка удовлетворения потребителей качеством обслуживания в ООО «Галант-Авто».
Основным видом деятельности ООО «Галант-Авто» является торговля автомобилями. ООО «Галант-Авто» является предприятием, которое занимает значительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество товаров, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности. Стратегическая цель ООО «Галант-Авто» — повышение конкурентоспособности и расширение масштабов деятельности.
Проведенный анализ показал, что качество обслуживания покупателей является важным условием успешности деятельности на рынке для ООО «Галант-Авто». В ООО «Галант-Авто» использует систему CRM и CSI. Система CRM ООО «Галант-Авто» — это аббревиатура английского словосочетания «Customer Relationship Management», что переводится на русский как «система взаимоотношений с клиентами». Система CSI ООО «Галант-Авто» (уровень удовлетворенности клиентов, согласно стандартам качества ISO) реализована при помощи опроса (телефонное интервью) и ежемесячная проверка выполнения стандартов — тайный покупатель.
В ходе анализа показателей качества было установлено, что СМК ООО «Галант-Авто» нуждается в совершенствовании.
В третьей главе были разработаны и обоснованы следующие мероприятия:
Мероприятие 1. Дополнить официальный сайт ООО «Галант-Авто» специализированным разделом «Идея».
Мероприятие 2. Расширить инструментарий СМК ООО «Галант-Авто»
Мероприятие 3. Предусмотреть ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
Мероприятие 4. Разработать кодекс этики общения с сотрудниками и клиентами Мероприятие 5. Разработать более эффективную систему премирования сотрудников Проведенные расчеты показали, что реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности ООО «Галант-Авто».
Разработанные в рамках дипломного проекта положения могут быть рассмотрены в качестве методической основы для принятия управленческих решений относительно процессов управления качеством обслуживания в ООО «Галант-Авто» на различном уровне менеджмента, позволяющих обеспечить устойчивое экономическое развитие.
Список литературы
Аблатыпов Т. Потребитель выбирает качество / Т. Аблатыпов, Д. Бадретдинова // Охрана труда и соц. страхование. — 2012. — N 1. — С.54−57.
Анттила Ю. Кризисы предприятий: угрозы и новые возможности для менеджмента качества / пер. А. Раскина // Стандарты и качество. — 2010. — N 3. — С.50−53.
Астафьев С. Роль общественного самоуправления в сфере качества продукции и услуг // Стандарты и качество. — 2012. — N 7. — С.64−66.
Бережнов Г. В. Безопасность как фактор повышения конкурентного потенциала качества / Г. В. Бережнов, И. В. Саблина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 13. — С.14−20.
Булохова Т. Управленческий учет затрат на качество на предприятиях железнодорожного транспорта // Стандарты и качество. — 2011. — N 5. — С.60−63.
Версан В. Г. Качество — стратегический путь возрождения России // Стандарты и качество. — 2013. — N 8. — С.63−66.
Волгин В. В. Малый автосервис. Практическое пособие — М.: Дашков и Ко, 2013 — 564 с.
Горбашко Е. Качество как аспект макроэкономического исследования / Е. Горбашко, И. Дюков, Е. Васильева // Стандарты и качество. — 2013. — N 3. — С.54−59.
Горячев В. В. Управление качеством оборонной продукции при внедрении СМК // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 12. — С.44−48.
Гусев Б. Качество — основа инновационного развития российской экономики, импортозамещения промышленной и аграрной продукции / Б. Гусев, А. Покатов // Стандарты и качество. — 2012. — N 5. — C.64−69.
Демакова Е. А. Качество продукции как объект мониторинга закупок для государственных нужд / Е. А. Демакова, Н. А. Егорова // Стандарты и качество. — 2012. — N 6. — C.50−53.
Качество в глобальном масштабе: анализ, тенденции и возможности / пер. М. Самсоновой // Стандарты и качество. — 2013. — Т.8, N 11. — С.84−88; Т.8, N 12. — С.76−79.
Копосов А. С. Применение контент-анализа для оценки качества продукции // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 2. — С.42−45.
Лаврентьева Л. Управление модернизацией на промышленном предприятии на основе оптимизации качества продукции / Л. Лаврентьева, А. Самойлов, А. Шарина // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 8. — С.74−80.
Лебедев С. Н. Профессиональный подход к качеству и управлению качеством // Соц.-гуман. знания. — 2010. — N 6. — С.243−252.
Лещанкина Е. Менеджмент качества: результативность и эффективность // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.65−73.
Лысова М. А. Формирование потребительского качества продукции / М. А. Лысова, Н. А. Грузинцева, Б. Н. Гусев // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 12. — С.34−38.
Магомедов Ш. Качество потребляемой продукции — показатель качества жизни // Маркетинг. — 2011. — N 4. — С.3−13.
Маслов Д. Качество и власть: 10 лет противоречий // Стандарты и качество. — 2013. — N 10. — С.68−71; N 11. — С.54−57.
Материалы ООО «Галант-Авто», неопубликованные — Машинопись, 2014
Михайлов А., Романов Ю. Обитатели миража: коммуникации специального назначения. — М.: Олма-Пресс, 2011. — 288 с.
Муратов А. Конвергенция управленческих концепций: контроллинг и менеджмент качества // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 1. — С.13−19.
Огнева С. Аудит качества и его развитие // Стандарты и качество. — 2014. — N 2. — С.74−75.
Панова А. С. Качество товаров, работ, услуг как правовая категория // Журн. рос. права. — 2010. — N 10. — С.79−85.
Пантелеев В. Ю. Вопросы обеспечения качества и безопасности товаров, работ, услуг и защиты потребителей (проблемы уголовной и административной ответственности) // Рос. юрид. журнал. — 2012. — N 5. — С.161−168.
Петров Н. И снова о качестве как о российской национальной идее (От качества продукции — к качеству экономики страны) // Стандарты и качество. — 2012. — N 12. — С.90−94.
Петров Н. Что едим и почему до сих пор живы? Заметки о качестве продуктов питания // Стандарты и качество. — 2012. — N 7. — С.74−79.
Петров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.
Радченко Т. В. Разработка Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях / Т. В. Радченко, С. М. Ковалев, В. М. Ковалев // Деньги и кредит. — 2010. — N 11. — С.21−35.
Разумов-Раздолов К. Л. Качество деятельности — комплексная характеристика развития предприятия // Стандарты и качество. — 2011. — N 10. — С.76−79.
Римингтон Р. От обеспечения качества к созданию ценности: взаимодействие факторов качества, производительности и риска / пер. с англ. Ю. Смиренской // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 3. — С.4−10.
Розенталь О. М. Стандарты и качество оценки соответствия / Розенталь О. М., Хохлявин С. А. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 237с.
Савин К. Н. Качество — главный приоритет России в ее будущем // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 7. — С.8−10.
Савин К. Н. Качество как национальная идея России: эволюция, законы, направления и перспективы / Савин К. Н., Сизикина Т. А. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 2. — C.10−13.
Салимова Т. Стратегическое планирование в системе менеджмента качества / Т. Салимова, Е. Савелова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.70−74.
Сизикин А. Ю. Ноосферное качество как фундаментальный базис устойчивого развития экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 22. — С.36−40.
Скворцов Т. П. Концепция адаптивного управления качеством производства по системным рискам // Стандарты и качество. — 2012. — N 9. — С.82−86.
Стандартизация и сертификация в сфере услуг /под ред. А. В. Ракова. — М.: Мастерство, 2010. — 208 с Сухарева Е. Оценка качества торговых услуг // Маркетинг.
— 2011. — N 3. — С.41−57.
Сидорская, И. В. Условия эффективной коммуникации / И. В. Сидорская // Информация — Коммуникация — Общество (ИКО-2011): Материалы VIII Всероссийской научной конференции / Санкт-Петербург, 27−28 января 2011. — СПб., 2011. -
С. 138−141.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 271 с.
Тавер Е. И. Качество как объект управления // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 12. — С.12−18.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности / пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.
Толбоев М. Человеческий фактор — главный фактор качества / Беседовал Г. П. Воронин; материал подготовил Н. Петров // Стандарты и качество. — 2013. — N 8. — С.5−9.
Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. — М.: Изд. РАГС, 2012. — 321 с.
Управление автосервисом: учеб. пособие Пол. ред. Л. Б. Миротипа, М.: Экзамен, 2010. — 320 с.
Фокин О. Качество должно стать национальной идеей / О. Фокин, Е. Львутина // Экон. стратегии. — 2011. — N 3. — С.102−107.
Шабарина Т. Качество в сфере услуг: как его измерить? // Стандарты и качество. — 2010. — N 1. — С.78−80.
Шабарина Т. Качество в сфере услуг: как его измерить? // Стандарты и качество. — 2010. — N 1. — С.78−80.
Юрасова М. В. Современные подходы к управлению качеством // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
18. Социология и политология. — 2011. — N 1. — С.112−125.
Система методов управления
Организационные методы
Экономические методы
Социально-психологические методы
Экспертные методы
Технологические методы
Стабилизирующие
Распорядительные
Дисциплинарные
Стимулирование сотрудника
Стимулирование группы
Стимулирование предприятия
Воспитательные
Психологические
Контроль качества
Воздействие на качество
Оценивание
Бальные
Ранги
