Анализ результатов реализации управленческих решений

Восьмой показатель — годовая экономия на постоянных затратах, рассчитывается по формуле:

Э пост.

з.=З постx∆ПТ /100 (3.8)

где З пост. — фонд заработной платы всех сотрудников.

Э пост.

зат. = 2 160 000 * 5 / 100 = 108 000 рублей.

Девятый показатель — условно годовая экономия от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Эу.г. = Эзп. осн + Эзп. доп + Эс. отч + Эпост.

з (3.9)

Эу.г. = 9400 + 940 + 3515,6 + 108 000 = 121 855,6 рублей.

Десятый показатель — годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ээ = Эуг — 3 ед (3.10)

где З — затраты на мероприятие.

Годовой экономический эффект составляет 121 855,6 — 80 000 = 41 855,6 рублей.

Одиннадцатый показатель — срок окупаемости мероприятия, рассчитывается по формуле: Ток = 3 ед / Эуг (3.11)

Окупаемость мероприятия составит 80 000 / 121 855,6 = 0,65 года.

Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 41 855,6 рубля и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,65 года.

Вторым решением, предложенным в данной работе, является «Повышение эффективности работы с поставщиками», для того чтобы рассчитать экономическую эффективность данного мероприятия, необходимо определить затраты на него.

Таблица 3.5

Расчет затрат на второе решение (Повышение эффективности работы с поставщиками)

№ Наименование работ Стоимость, в рублях. 1 создать базу данных надежных поставщиков 50 000 2 работать с использованием интернет-маркетинга 25 000

Итого: 75 000

Произведем расчет экономической эффективности от предложенного мероприятия. По статистике объем реализации после внедрении мероприятия увеличивается в среднем до 5%.

Таблица 3.6

Исходные данные для расчёта показателей экономической эффективности мероприятия

№ п/п Показатель Ед. изм. Услов. обозн. Цифровое значение Источник информ. 1. Численность рабочих до внедрения мероприятия чел. Ч1

9 Данные предприятия 2. Численность рабочих после внедрения мероприятия чел. Ч2 9 Данные предприятия 3. Годовой объём реализации до внедрения мероприятия руб. Ор1 3 625 007

Данные предприятия 4. Среднегодовая выработка, одного работающего руб. В1 402 778,5 Данные предприятия 5. Фонд заработанной платы руб. Фз. баз 2 160 000

Данные предприятия 6. Среднегодовая зарплата. работающего руб. З ср. 20 000

Данные предприятия 7. Процент отчисления на соц. нужды % Н 34 Гос. норматив 8. Величина постоянных затрат руб. З пост 500 000

Данные предприятия 9. Полная себестоимость руб. 2 660 000

Данные предприятия 10. Единовременные затраты руб. 3 ед. 75 000

Расчёт Исходя из данных таблицы 3.6, проведем расчет экономической эффективности.

Первый показатель — увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

B1 = Ор1 / Ч1 (3.13)

где B1 — выработка одного специалиста до внедрения мероприятия;

Ор1 — объем реализации за прошедший период, рублей;

Ч1 — численность работающих до внедрения мероприятия;

B1 = 3 625 007 / 9=402 778,5 рублей;

Второй показатель — среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

B2 = Ор2 / Ч2+5%, (3.13)

B2 — выработка одного специалиста после внедрения мероприятий;

Ор2 — увеличенный объем реализации услуг, рублей;

Ч2 — численность работающих после внедрения мероприятия;

B2 = 3 806 257,35 / 9= 422 917,48 рублей.

Третий показатель — прирост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

∆ПТ = B2 / B1 х 100 — 100 (3.14)

где ∆ПТ — прирост производительности труда

∆ПТ = 422 917,48 / 402 778,5×100 — 100 = 5%

Четвертый показатель — условное высвобождение численности работников, рассчитывается по формуле:

∆Ч = (∆ПТ х Ч.) / (100 + ∆ПТ), (3.15)

где ∆Ч — экономия численности работающих, чел

∆Ч = (5×10) / (100 + 5) = 0,47 человек.

Пятый показатель — годовая экономия по себестоимости з/п основной, рассчитывается по формуле:

Эзп.осн. = Зср. х ∆Ч, (3.16)

где Эзп. осн — экономия заработной платы, Зср — средняя заработная плата Зср. = 20 000 рублей.

Эзп.осн = 20 000×0,47 = 9400 рублей.

Шестой показатель — годовая экономия по себестоимости з/п дополнительной, рассчитывается по формуле:

Эзп.доп. = Эзп.осн. х 0,1, (3.17)

где Эзп. доп — экономия дополнительной заработной платы Э зп. доп = 9400×0,1 = 940 рублей.

Седьмой показатель — годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, рассчитывается по формуле:

Эс.отч. =(Эзп.осн. + Эзп. доп.) х (Н/100), (3.18)

где Эс. отч — экономия на социальные отчислениях Эс. отч = (9400+940) х 0,34 = 3515,6 рублей.

Восьмой показатель — годовая экономия на постоянных затратах, рассчитывается по формуле:

Э пост.

з.=З постx∆ПТ /100 (3.19)

где З пост. — фонд заработной платы всех сотрудников.

Э пост.

зат. = 2 160 000 * 5 / 100 = 108 000 рублей.

Девятый показатель — условно годовая экономия от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Эу.г. = Эзп. осн + Эзп. доп + Эс. отч + Эпост.

з (3.20)

Эу.г. = 9400 + 940 + 3515,6 + 108 000 = 121 855,6 рублей.

Десятый показатель — годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ээ = Эуг — 3 ед (3.21)

где З — затраты на мероприятие.

Годовой экономический эффект составляет 121 855,6 — 75 000 = 46 855,6 рублей.

Одиннадцатый показатель — срок окупаемости мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ток = 3 ед / Эуг (3.22)

Окупаемость мероприятия составит 75 000 / 121 855,6 = 0,61 года.

Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 46 855,6 рубля и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,61 года.

Заключение

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.

Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

В организационной структуре внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ОАО «ЗИФ Плюс» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.

В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Данная работа помогла систематизировать этапы разрешения экономических конфликтной ситуации, запомнить последовательность проводимых действий.

Анализ интересов сторон позволил вывить истинные мотивы поведения конфликтующих, а значит принять правильное решение при устранении конфликта.

Достоинства методы — наглядность и структурированность процесса выхода из конфликта. Его ограничения — большие временные затраты на выявления истинных причин конфликта. Применение возможно при небольшом количестве участников конфликта.

Абакумова О. Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. — М.: Приор-издат. 2010.

Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. — М.: Проект, 2011. — 304 с.

Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. — 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2010. — 496 c.

Батрик Р. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. —. — СПб.: Питер, 2010. — 416 с.

Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2011. — 208 с.

Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. — М.: Кудиц-Образ, 2012. — 288 с.

Вертакова Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011. — 352 с.

Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. — М.: Мир, 1981. — - 733с.

Глущенко В.В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов. — 2-е изд., испр. — Железнодорожный, Моск. обл.:

Крылья, 2012. — 400 c. — (Общество — Экономика — Человек).

Иванов А.Н., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: МАЭП: Калита, 2012. — 112 c.

Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. — 416 с.

Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В. Д. — М.: Юристъ, 1998. — 440 c.

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. — СПб.: Сентябрь, 2012. — 148 с.

Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. — М.: Эксмо, 2010. — 336 с.

Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Логос, 2012. — 392 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. — 248 с.

Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.; Ростов-на-Дону: Мар

Т, 2011. — 496 c. — (Учебный курс).

Орлов А. И. Теория Принятия решений: учебник. — М.: Издательство «экзамен», 2010. — .

Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 140 с.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 264 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 271 c.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 264 c.

Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. — СПб.: Бизнес-пресса, 2012. — 394 с.

Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: РДЛ, 2011. — 208

Эффективное принятие решений. пер с англ. — М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. — 184 с.

Приложение 1

Рис. 2.

1. Общая организационная структура управления ОАО «ЗИФ Плюс»

Приложение 2

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Процесс подготовки и реализации управленческих решений». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

1. Сколько лет вы работаете по основной специальности Ответ До 1 года, 10 До 5 лет, 5 До 10 лет 5 Более 10 лет 7

2. Ваш возраст 20−25 3 26−30, 5 31−35, 5 36−40 2 41−45, 10 46−50, 2 51−55, 1 56−60 1 более 60 лет 1

3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации До 1 года, 1 1- 5 лет, 10 6−10 лет 10 11−15 лет 9 До 10 лет 0 Более 10 лет 0

4. Ваш пол мужской, 17 женский 13

5. Какую должность вы занимаете

6. К какой категории аппарата управления вы относитесь: Руководитель 3 Специалист 21 Рабочий 4

7Сколько у вас подчинённых: 1 — 5; 13 16 — 20 7 6 — 10; 3 20 — 30 3 11 — 15; 4 более 30 человек 0

7Сколько у вас подчинённых: 1 — 5; 13 16 — 20 7 6 — 10; 3 20 — 30 3 11 — 15; 4 более 30 человек 0

8. Сколько лет вы работаете по своей основной специальности До 1 года 7 1 — 2 года 15 2 — 5 лет 3 6 — 10 лет 5 более 10 лет 0

9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно 1 — 5 13 6 — 10 9 11 — 15 4 16 — 20 4 20 — 30 0 более 30

10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся 1 7 2 21 2 — 5 1 6 — 10 1 10 — 30 0 более 30 0

11. Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопление информации? Да 7 скорее всего да 13 не могу ответить 9 скорее всего нет 1 Нет 0

12. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации? Поверхностных 21 Кардинальных 4 Революционных 5

13. Каким Вы видите будущее направление работы своей организации? (Хорошие 2 (Не могу ответить 17 (Плохие 11

14. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства? (Положительно 7 (Не знаю 17 (Отрицательно 6

15. Какие внешние связи Вы поддерживаете? (С внутренними подразделениями 2 (С внешними организациями 17 (С обеими 11

16. Распределяете ли Вы рабочее время в соответствии с определенной системой или же реагирую на требования настоящего момента? (Да 1 (обычно да 2 (В большинстве случаях располагаю 2 (Такое бывает редко 4 (Нет 21

17. Взваливаете ли Вы на себя слишком много работы? (Да 2 (Когда это необходимо 5 (Стараюсь этого избегать 21 (Нет 2

18. Не действуете ли Вы слишком поверхностно? (Да 15 (Не могу ответить 10 (Нет 5

19. Не направлена ли Ваша активность на решение поверхностных проблем? (Да 13 (Скорее всего да 7 (Нет 1 (Нет, никогда 9

20. Соразмерно ли Вы используете в своей деятельности различные средства? (Да в большинстве случаев 22 (Обычно это происходит 7 (Нет, так бывает редко 1

21. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения. 22 (Занимаюсь этой работой постоянно каждый день 9 (Занимаюсь этой работой несколько раз в неделю 15 (Меня привлекают к сбору информации по мере необходимости несколько раз в месяц 2 (Меня не привлекают к данной работе 4

22. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения. (Я единолично принимаю решение 1 (Я участвую в групповом принятии решения 2 (Я участвую в обсуждении решения 2 (Я дою рекомендации по вариантам решения 4 (Я только собираю информацию для дальнейшего принятия решения 21

23. В зависимости от степени охвата системы управления вы обычно принимаете (Общие решения (направлены на всё предприятие). 20 (Частные решения (направлены на отдельные подразделения). 7 (Локальные решения (направлены на отдельных работников). 1

24. По длительности действия ваши решения обычно носят: (Стратегический характер (свыше 1 года). 17 (Тактический характер (до 1 года). 13

25. По характеру имеющейся информации вы обычно принимаете: (Программируемые решения (решение есть в различных документах которые предписывают как поступить). 9 (Непрограммируемые решения (решения которые принимаются впервые в новых ситуациях). 21

26. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на: (Интуитивные решения. 7 (Решение, основанное на суждениях. 13 (Рациональное решение. 10

27. Участвуете ли Вы обычно в диагностике проблемы. (Да 7 (Нет 17 (Иногда 6

28. На какой стадии принятия решений вы обычно участвуете наиболее активно: (Диагностика проблемы 7 (Формулировка ограничений и критериев решения 5 (Определение альтернатив 3 (Оценка альтернатив 3 (Окончательные выбор альтернативы 2 (На всех стадиях 10

29. На стадии реализации решения Вы обычно: (Организуете выполнения решения. 9 (Проводите анализ и контроль выполнения решения. 21

30.В вашей организации обычно используется следующий вариант принятия решения: (Единолично 5 (Командой (группой) 10 (Коллективно 13

Приложение 3

Рис. 2.

2. Ваш возраст

Рис. 2.3 Сколько лет Вы работаете в организации

Рис. 2.4 К какой категории аппарата управления вы относитесь

Рис. 2.5 Сколько у вас подчинённых

Рис. 2.6 Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопление информации?

Рис. 2.

7. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?

Рис. 2.8 Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства

Рис. 2.9 Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения

Рис. 2.10 Какова ваша роль в подготовке и принятии решения

Рис. 2.

11. Степень охвата системы решений

Рис. 2.

12. Время действия решений

Рис. 2.

13. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на

Приложение 4

Таблица 3.2

Метод попарного сравнения проблем Наименование Неудобные сроки Низкое качество при невысокой цене Нет необходимого количества товара Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве Срыв условий договора поставщиком Сложно выбрать поставщика (большой выбор) Начальник службы не владеет маркетинговой политикой Менеджеру по снабжению не хватает квалификации Поставщики не соблюдают условия договора Излишки или дефицит на складе Качество поставленного товара ниже заявленного Срыв сроков поставки Итого Неудобные сроки 1 2 2 1 2 1 0 1 2 1 0 2 15 Низкое качество при невысокой цене 2 1 2 2 2 1 0 0 2 2 2 0 16 Нет необходимого количества товара 2 1 1 2 2 1 2 2 0 2 1 2 18 Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 2 2 2 1 2 0 0 0 1 0 2 2 14 Срыв условий договора поставщиком 1 2 1 2 1 0 1 1 2 0 2 2 15 Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 1 1 1 0 1 1 2 2 1 0 1 1 12 Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 0 1 0 2 1 2 1 2 2 1 1 0 13 Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 1 2 2 0 2 2 1 1 2 2 2 2 19 Поставщики не соблюдают условия договора 2 1 1 1 2 0 0 1 1 2 2 2 15 Излишки или дефицит на складе 2 1 1 0 1 0 1 2 2 1 1 2 14 Качество поставленного товара ниже заявленного 0 2 0 2 2 0 0 1 2 0 2 1 12 Срыв сроков поставки 2 1 1 1 2 0 0 1 2 0 1 2 13 Важность целей 0,4 0,8 0,5 0,1 0,9 0,1 0,7 0,3 0,8 0,8 0,9 0,8

Приложение 5

Проблемы, решение которых экономически целесообразно Проблемы, решение которых экономически нецелесообразно, от их решения отказываются Рис.

3.3. Диаграмма Парето

Приложение 6

Рис. 3.

4. Диаграмма Ганта: графическое изображение процесса снабжения

Рис.

3.5. Функциональная модель взаимосвязей службы снабжения

Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.; Ростов-на-Дону: Мар

Т, 2011. — С. 178.

Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 154

Иванов А.Н., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: МАЭП: Калита, 2012. — С. 78

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 145.

Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В. Д. — М.: Юристъ, 2008. — С. 177.

Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2011. — С. 98.

Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. — 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2010. — С. 96.

Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. — Изд. 2-е, перераб. и доп. -

М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. — С. 188.

Батрик Р. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. —. — СПб.: Питер, 2010. — С. 174.

Орлов А. И. Теория Принятия решений: учебник. — М.: Издательство «экзамен», 2010. — .С. 177.

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. — СПб.: Сентябрь, 2012. — С. 174.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. — С. 178.

Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. — М.: Кудиц-Образ, 2012. — С. 144.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — С. 75.

Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. — М.: Проект, 2011. — С. 79.

Генеральный директор

Главный инженер

Заместитель директора по коммерции

Заместитель генерального директора

Заместитель директора по финансам

Отдел главного механика

Инструментальный цех

ОТК

Механическая группа

Коммерческий отдел

Отдел сбыта

Торговый отдел

ОМТА

Склад

Транспортный цех

Столовая

ПСО

Финансовая служба

Бухгалтерия

Отдел внутреннего аудита

Производственный отдел

Отдел кадров

Юридический отдел