Совершенствование кадрового обеспечения органов государственного (муниципального) управления на примере пенсионного фонда г Щербинка

Они обретают чувство самоидентичности с компаний только в том случае, если имеют место взаимоотношения с другими людьми;

2) проведение рационализации производства и наличие узкой специализации становятся причиной некоторых изменений. Смысл своей производственной деятельности персонал видит не в самой работе, а в том, какие социальны отношения господствуют. Эти отношения складываются в процессе осуществления труда;

3) работники по большей части склонны реагировать на воздействия со стороны своих товарищей. На инициативы со стороны начальства работники реагируют менее охотно. 4) высокий уровень сплоченности становится причиной того, что групповое мнение преобладает. Со временем оно становится источником морального авторитета;

5) работники могут положительно реагировать на все инициативы начальства только тогда, когда оно полностью учитывает их социальные потребности. Самой главной считается потребность в общественном признании, которая должна быть реализована.

3. Предпринимательская. Менеджер по персоналу в данном случае руководствуется следующими стереотипами:

1) работникам интересны только личные цели. Персонал полностью равнодушен к специфическим задачам предприятия. Единственная универсальная цель работников — достижение максимальных размеров прибыли;

2) лучшим способ заставить предприятие работать — нанять действительно настойчивых и агрессивно настроенных людей. Нужно в дальнейшем постараться над ними сохранить контроль в условиях меняющейся постоянно внешней среды. В этой агрессивной среде не исключается, что детальная проработка задач компании окажется просто бессмысленным делом. Решающим фактором в любом случае стоит назвать инициативу, поступающую от самих работников;

3) наиболее эффективным способом мотивации работников является вызов, открывающих отличные возможности для самореализации. Вызов этот должен быть соразмерным потенциалу работников. Менеджер должен предусмотреть на случай своего успеха достойный размер вознаграждения;

4) властные полномочия очень редко могут быть кому-то делегированы. Причина заключается в опасениях возможной ошибки. Персонал полностью свободен в своих действиях, н только тогда, когда делает «правильные» вещи;

5) не нужнопредписывать ответственность всем работникам. Ответственность берут на себя те, кто всегда готов выполнять свои обязательства. Такие качества высоко ценят в подчиненных. Такие обстоятельства создают в коллективе атмосферу высокой степени тревожности. Это побуждает персонал трудиться с максимальной самоотдачей, не обращая внимания на часы;

6) для одержимых работой людей не имеет особенного значения должность и звание. Это дает менеджерам свободу маневра при наличии небольших финансовых ресурсов, позволяя не сильно долго мучиться над вопросами о том, чей же вклад в общее достижении самым существенным.

4. Партиципативная. Менеджер по персоналу при этом типе культуры в своей деятельности исходит из следующих предпосылок: 1) большинство сотрудников готово напряженно трудиться только ради достижения целей, которые находятся за пределами личных интересов;

2) каждому индивидууму нужно внимание. Он уникален. Стандартные управленческие подходы в данном случае не срабатывают. Нужно найти и сформулировать подходы применительно к определенному человеку и применительно к данной ситуации;

3) индивидуумы гибки в достаточной степени для органичного сочетания своих личных целей с целями команды. Это имеет место в томслучае, если сама команда четко представляет свои цели;

4) взаимодополнительность способностей членов команды, а также общность основных ценностных установок — те факторы, которые обеспечивают полноценное использование существующих индивидуальных навыков, а также достижении общекомандных целей;

5) в целях проведения координации усилий большого количества людей нужно иметь осмысленную коммуникацию между членами группы. Обязательно незаурядные цели нужно формулировать таким образом, чтобы всю энергию команды можно было конструктивно направить на их достижение. Потребуются для этого новый тип руководства, также нужно будет освоение новых умений, новых навыков членами команды;

6) сам процесс командообразования предполагает под собой активное участие со стороны всех членов команды при осуществлении анализа проблем, а также перспектив, при планировании совместных действий, а при оценке (или же самооценке) достигнутых результатов, индивидуальных вкладов в процесс общей работы. Стратегического управление становится причиной качественных изменений в сфере работы с персоналом. Заключаются они в том, что в области традиционных направлений кадровой работы специалистами все большее внимание уделяется стратегическим аспектам. Содержание управления составляют такие черты:

потребность в кадрах, которая восполняется с учетом стратегий развития организации, количества продукции и услуг;

— формирование количественного и качественного состава кадров (наличие системы комплектования, осуществление расстановки кадров);

— проведение кадровой политики (при учете взаимосвязей с внешним, а также внутренним рынками труда, перераспределение, высвобождение и переподготовка кадров);

— наличие системы общей, а также профессиональной подготовки существующих кадров;

— адаптация на предприятии работников;

— произведение оплаты и стимулирования труда;

— разработка и совершенствование системы развития кадров (сюда включается подготовка, а также переподготовка, профессионально-квалификационный рост через планирование трудовой карьеры и т. д.) (рис. 1.

1.1.).Понятие «кадровая политика» может быть употреблено в широком и узком значении:

система правил, установленных норм, которые приводят человечески ресурс в полное соответствие с тем, какая стратегия у фирмы (мероприятиями по работе с кадрами становятся отбор, рассмотрение штатного расписания, проведение аттестации, обучения, продвижения);набор строго конкретных правил, а также пожеланий, ограничений, которые существуют во взаимоотношениях людей. Всего в теории и на практике в управлении компанией выделяют четыре самых важных функции: организация, планирование, мотивация, контроль. Стимулирование труда представляет собой один из важнейших факторов, который оказывает влияние на процесс формирования устойчивых трудовых отношений. В процессе стимулировании находят отражение связи, которые имеют место между уровнем удовлетворения материальных, а также духовных интересов работника и непосредственным его трудовым вкладом, вносимым в соответствии с трудовыми договорами в интересах работодателя. Зарплату работнику устанавливают в полном соответствии с трудовым договором и системами оплаты труда. Данные системы устанавливают в коллективных договорах, в специальных соглашениях, локальных нормативных актах. При этом необходимо соответствие с трудовым законодательством, а также иными правовыми актами, которые в себе содержат нормы трудового права. Современная рыночная экономика стала причиной появления как минимум четырех факторов, влияющих на размер зарплаты: уровень заработной платы, который сложился в отрасли или в регионе;

финансовые возможности, имеющиеся у работодателя; стоимость жизни; степень производительности труда. Кроме экономических аспектов в зарплате существенное выражение находит и ее социальное содержание (т.е. влияние на протекающие общественные процессы). Данный факт позволяет ученым рассматривать зарплату именно как социально-экономическую категорию. Социальная роль зарплаты находит свое отражение в выполнении трех наиболее важных функций: воспроизводственная, стимулирующая и регулирующая. Воспроизводственная функция свое наименованиеполучила от термина «воспроизводство рабочей силы». Основное назначение этой функции заключается в том, чтобы обеспечить высокий уровень воспроизводства и восстановить способности к труду. Что касается стимулирующей функции зарплаты, то она по большей части направляется на повышение производительности, а также не рост эффективности труда.

Находит свое проявление в установлении относительного уровня зарплаты (может иметь место зависимость от качества, количества и результатов труда). Регулирующая функция заключается в качественном воздействии на существующее соотношение, установившееся между спросом предложением работников, на формирование профессионального персонала, на численность работников, степень их занятости. Трудовая мотивация представляет собой сложный процесс, направленный на побуждение отдельного исполнителя, группы людей к такой деятельности, которая направлена на достижение общезначимых целей предприятия и на результативное выполнение принятых решений. Мотивация, стоит сказать, способствуетв полной мере эффективному функционированию в целом всей экономической системы. Труд мотивирован в максимальной степени не всегда. Можно говорить о максимальной мотивации только в случаях, когда работнику предоставлены возможности удовлетворить существующие у него потребности только посредством трудовой деятельности. Мотивированный труд некоторыми специалистами рассматривается как специфическая система, где взаимодействует несколько следующие элементов потребностей:

блага, которые способны удовлетворять работника и социальные обстоятельства, играющие ту же роль, определенные ценности;

труд как деятельность, поисковая активность;

наличие соотношения затрат с получаемой выгодой от труда (идеал — в пользу труда);субъективные переживания, которые испытывает работник в процессе труда, эмоции;

установки, существующие в поведении персонала как направленность проявлений психики, а также поведения;

существующие условия жизнедеятельности (они могут быть внутренними и внешними);идеалы человека, существующие интересы как форма проявления определенной потребности, которая обеспечивает направленность субъекта на определенные блага. Все теории мотивации к труду разделяются условно на две группы:

1) содержания;

2) процесса. Первые, теории содержания основной упорделают на исследованиях и объяснении тех факторов, которые мотивируют работников, отвечая на вопрос о том, каковы же мотивы того или иного поведения. Что касается теорий процесса, то они по большей части призваны разъяснить тот процесс, который дает возможности продвижения процессу мотивации, происходящему внутри человека. Для осознания и понимания мотивации как явления необходимо учитывать оба понятия. Важно обратить внимание ее и на персональный подход к рассмотрению. В зависимости от силы все мотивы человека можно разделить несколько групп: доминирующие, слаборазвитые и среднеразвитые. Процесс по целенаправленному применению в отношении к человеку различных стимулов в целях воздействия на усилия при решении задач, поставленных перед организацией, процесс включения соответствующих мотивов называют стимулированием. Концепция стимулирования строится на посыле о том, что любые направленные действия работника должны влечь для него последствия. Величина этих последствий определяется тем, каким образом он выполняет порученную обязанности. Положительные последствия в разы увеличивают возможность продолжения желательной линии поведения. Что касается отрицательных, то они уменьшают. Если последствий вообще нет, то такая ситуация ведет к затуханию. На одинаковые стимулы, стоит иметь в виду, разные люди могут реагировать по-разному.Стимулами могут выступать все существующие в распоряжении системы по управлению организации морально-психологические, а также материальные ценности.

К примеру, это могут быть размеры зарплаты, премий, стипендий, принятие участия в управлении, осуществление планирования карьеры, награды, благодарности, льготы, привилегии, статус). Важно то, чтобы эти способы поощрения были актуальными для персонала. Стимулирование понимается как внешний по отношению к трудящимся процесс управленческого воздействия. Этот процесс имеет четкую направленность: он идет от какого-то конкретного руководителя, от определенного органа управления. Основывается стимулирование по большей части на субъективном понимании существующей системой управления данного воздействия, которое направляется на мотивы работников. Осуществляет процессы стимулирования администрация организации. Классические концепции по управлению персоналом базируются на том, что стимулизначально схож с термином «вознаграждение» .

Процессы стимулирования классики связывали с зарплатой. Со временем добавились еще и премии, некоторые другие виды материального вознаграждения. Концепции человеческих отношений (в особенности концепции человеческих ресурсов) относились к процессам стимулирования иначе. Для них содержание стимула претерпевало существенные изменения в результате нацеленности по большей частим именно на человека, на существующие у него качества. Они были основными источниками активности персонала. Учет личностных, индивидуальных качеств работников в разы изменил содержание всего процесса стимулирования. Данный процесс стали со временем основываться не просто на нормировании да организации труда, но на проведении анализа востребованности работниками стимулов, предлагаемых системой управления. Стимулирование со временем более зримо стало исследовать мотивы человека. Мотивами являются все актуальные потребности, существующие у работника (лидерство, достижения, удовлетворение трудом, достаток, признание, комфортные условия труда, определенные жилищные условия и профессиональное обучение).Нужно обращать внимание и на то, что стимулирование ни в коем случае не призвано заменить административные методы воздействия. Целью стимулированияявляется не вообще побудить к работе.

Нужно заставить работника делать больше и лучше, нежели это предусмотрено в заданиях. Добиться желаемого поведения со стороны работника можно двумя путями: подобрать человека, который будет иметь заданный уровень внутренней мотивации;

воспользоваться системой внешней при помощи использования стимулов. Проведение мотивации труда выступает в качестве набора различных экономических, а также неэкономических инструментов, которые способны возбуждать умственные, физические способности человека при трудовой деятельности. Цель заключается в удовлетворении его разнообразных потребностей. Суть использования экономических стимулов заключается в том, что люди после выполнения требований, к ним предъявляемых, получают некие выгоды, существенно повышающие благосостояние. Что касается неэкономических стимулов, то они делятся на два вида:

организационные, моральные. Проведение стимулирования всегда должно быть конкретным и своевременным. Человек должен знать, с чем связан его стимулирование, а также то, как ему поступать дальше. В результате вознаграждение (или же наказание) у подсознании связывается с достигнутым (промежуточным или же конечным).Второй блок анкеты — это вопросы, которые касаются образования кандидата. Здесь следует указать, какое учебное заведение вы окончили, в каком году это произошло, присвоена ли вам специальность по завершении обучения и т. д. Благодаря предоставленной информации, работодатель сможет сформировать свое впечатлениео начальных знаниях и навыкахсоискателя. Третий блок вопросов анкеты позволяет определить перспективу роста для работника.

Здесь указывается информация о профессиональном опыте и достижениях. Кстати, на этом этапе происходит отсев многих кандидатов. Четвертый блок вопросов анкеты для приема наработу позволяет получить информацию о личных качествахсоискателя. Здесь следует указать наличиеопределенных навыков, интересов, хобби.

Часто именно в этом разделеразмещают небольшие микротесты (например, требуется расположить в порядке возрастания качества, которые пригодятся вам в процессеработы). В общем, основная цель этогораздела — определить, насколько пригоден человек для работы в конкретной сфере на конкретном предприятии. Правильно подобранные вопросы позволят первоначальноозвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Сопоставляя всю информацию можно прогнозировать перспективы работы сотрудника на предприятии, определить адекватность оценки соискателем самогосебя, своих желаний и амбиций. Рассмотрим перечень вопросов о кандидате в отделение ПФ РФ (приложение3).По этим данным видно, чтоанкетасостоит из 50 вопросов, и только 25 из них дает информацию о кандидате, как оработнике в целом. Предлагаем мероприятие, в котором анкета будет состоять из 25 вопросов. Существует ряд вопросов, от ответа на которые в процессеанкетирования можно воздерживаться. Это касается болезней, сексуальной ориентации, время потраченное на дорогу и ряда вопросов, которыесчитаются личными и никак не влияющими нарезультаты работы и профессионализм. Исходя из данных, можносделать выводы. Достаточно частосотрудники отдела по работе с персоналом говорято том, что им тяжелоразбираться в потоках заявок и резюме кандидатов, претендующих на ту или иную должность, и это не каприз, а вполнеобоснованное заявление. Дело в том, что вне зависимости от того, насколько полно и правильносоставленорезюме, отдать предпочтение тому или иному человеку очень тяжело. Сегодня в Отделении пенсионного фонда г Щербинкадосих пор не утвержден единый примеррезюме для кандидата на конкретную должность, а это, в свою очередь, приводит к тому, что, к примеру, кто-то указывает факт владения иностранными языками, а кто-тооб этом упомянуть забывает.

Далее рассмотрим мероприятие по формированию системы карьерного роста сотрудников отделения ПФ.

3.2.

2. Мероприятие по управлению карьерой служащих

Система карьерногороста напрямую способствует повышению эффективному управлению Отделении пенсионного фонда г Щербинкаи персоналом и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности сотрудникомсобственной карьерой в Отделении пенсионного фонда г Щербинка, егостепень использования личного трудового потенциаларезкоснижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал отделения имеет отрицательное значение. Приведем результаты исследования, проведенного нами в Отделении пенсионного фонда г Щербинкасучастием молодыхспециалистов. На рис.

13 представлены ответы на вопрос о том, существуют ли для опрошенных сотрудников перспективы карьерного роста в Отделении пенсионного фонда г Щербинка. Рисунок 13- На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерногоростав Отделении пенсионного фонда г Щербинка Существование возможности карьерногоростав отделении отделения ПФотмечают 65,5% опрошенных сотрудников Отделения пенсионного фонда г Щербинка по работес персоналом, 20,7% затруднились ответить на вопрос, и 13,8% не видят перспектив карьерногороста. Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в отделении отделения ПФсуществует ли у них планированиесвоей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом (рис.

14).Рисунок 14- На какой период у Васесть личный карьерный план развития? Большинство (48,3%) опрошенных сотрудников Отделения пенсионного фонда г Щербинка имеют карьерный план развития на три года; 24,1% - на год вперед; 13,8% - на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют свою карьеру в равной степени на пять лет и десять лет — по 3,4% соответственно. И в заключение опроса сотрудникам был задан вопрос по срокам и периоду планирования своего карьерного роста. Результат представлен на рис.

15. Рисунок 15- На какой период должны быть планы карьерногороста? По мнению опрошенных сотрудников Отделения пенсионного фонда г Щербинка, оптимальный временной период, на который должен существовать план карьерногоразвития, составляет будущие три года (44,5%) или пять лет (44,4%). Более короткий временной период (наодин год) предпочитают 11,1%.Как следует из проведенногоисследования почти 60% всех служащих

Отделения пенсионного фонда г Щербинка не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% служащих, неудовлетворенных собственной карьерой подумаюто том, чтобы сменить работу, а 20,5% считающих, что их карьера несложилась, думают об изменении местаработы постоянно. Более того"повышение послужбе", «большие возможности для профессиональногороста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследованиеодними главнейших причин для перехода на другое местоработы в компании. Следует также подчеркнуть, что 57% служащих

Отделения пенсионного фонда г Щербинка не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в компании, а у 31% такие перспективы вызывают большиесомнения

Система карьерногороста напрямую способствует повышению эффективному управлению персонала и кадровым обеспечением Отделения пенсионного фонда г Щербинка, так как сотрудники довольны работой и не увольняются, в этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой в компании егостепень использования личного трудового потенциаларезкоснижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал отделения имеет отрицательное значение. Сформированная и успешно функционирующая системакадрового обеспечения в Отделении пенсионного фонда г Щербинка, не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждогоеесотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности деятельности персонала. В Отделении пенсионного фонда г Щербинкакак можно видеть из данных проведенногоопроса 6,9% опрошенных сотрудников, проработавшихв Отделении пенсионного фонда г Щербинкаот 1−3 лет, считают, что им никто не помогал и адаптация проходила и должна проходить самостоятельно, 3,4% опрошенных сотрудников в Отделении пенсионного фонда г Щербинкаопределяют личныепрофессиональные знания как несоответствующие занимаемой насегодняшний день должности, 13,8% не видят перспектив карьерногороста. Система карьерногороста напрямую способствует повышению мотивации и мотивирование персонала и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. Разработка и внедрение проектасовершенствования управления карьерным ростом сотрудников в Отделении пенсионного фонда г Щербинкатребует определенных инвестиций, поэтому необходимоопределить егоцелесообразность выявить лучший вариант. Механизм влияния наличия или отсутствия системы управления карьерой служащих в Отделении пенсионного фонда г Щербинкана ее кадровый потенциал схематично представлен на рис. 16. Рисунок 16 — Механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал отделения. Как видно из представленной схемы перспектива карьерного роста напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. Создаваемая программа по возможностям продвижений по карьерной лестнице

Отделениz пенсионного фонда г Щербинкадолжна включать в себя следующие услуги:

давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

указыватьсистему, всоответствии с которой квалифицированныеслужащие могут претендовать на эти места;

помогатьсотрудникам, установить цели карьеры;

поощрять осмысленный диалог между сотрудниками и их руководителями о целях этой карьеры. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. В Отделении пенсионного фонда г Щербинкаможет быть использовано публичноесистематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов служащих провести дальнейшее развитие карьерной системы отделенияи используемых методов стимулирования. Для успешного внедрения предложенного проекта совершенствования кадрового обеспечения Отделения пенсионного фонда г Щербинканеобходимо убедить сотрудников в необходимости изменений в компании, провести собрание, на котором нужно подробно объяснить в связи, с чем происходят данные изменения их необходимость и неизбежность внедрения в организацию.

3.3 Социальная и экономическая эффективность мероприятия1. Совершенствование подбора персонала путем пересмотраанкетирования кандидатов. Годовые затраты на пересмотранкет останутся неизменными, так как изменится только количество вопросов в анкете, а нестоимость канцелярских принадлежностей, краски для принтераи т.д.В настоящее время затраты отдела кадровой службы наорганизацию анкетирования (подготовка и размножениестандартных бланков анкет) составляют 2500 руб./год.Однако, еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования. Предлагаем данную функцию возложить на менеджера по персоналу Управления делами и кадрами и установить ему за этоединовременную выплату в размере 4000 рублей. В современных условиях в связи сразвитием НТП, появлением новых должностей организация не может являться «законсервированной"-она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Это касается и проведения подбора персонала. Поэтому, предполагается, что целесообразно будет пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность. Без учета инфляции затраты организации наоплату менеджеру по персоналу за пересмотранкет будет составлять 4000 руб. Таким образом совокупные годовые затраты на пересмотранкетирования составят: 4000 рублей. Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и втором вариантахс учетом затрат. Эффект = 66 250 — 33 125- 4000 = 29 125 руб.Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность срезультативностью и производительностью. Результативность — это достижение конкретногорезультата в установленныесроки, измеряемая в натуральныхединицах (шт., руб., кг.).Производительность — этоотношениеобъема выпущенной продукции к общей численности сотрудников (руб./чел.).Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретногорезультата к затратам наегосоздание:

Е=Э/З, где

Е — экономическая эффективность (доли), Э — экономия или прибыль (руб.), З — затраты насоздание экономии (руб.).Е=29 125/4000=7,3.Эффективность многобольше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным и позволит повысить эффективность подбора персоналас применением данного мероприятия.

2. Мероприятие по формированию системы карьерного роста служащих Отделения пенсионного фонда г Щербинка. Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом служащих Отделения пенсионного фонда г Щербинкатребует определенных инвестиций, поэтому необходимоопределить егоцелесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимоопределить затраты для реализации проекта (таблица11). Которые будут включать в себя оплату работы и организацию служащего местаспециалиста по персоналу. Таблица11Затраты нареализацию проекта. Вид затрат

Наименованиеединиц измерения

СуммаЗатраты на приобретение программногооборудования и оргтехники для обработки получаемых результатов работы ссотрудниками в области планирования их карьеры.

руб./2014 г.15 000Затраты на установку программногооборудования и оргтехникируб./2014 г.1500

Итого затраты:

16 500Срок использования проекта послеего внедрения2014 — 2019гг.

5Текущиеежегодные затратыруб. 8 000Годовой дисконт%10Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в Отделении пенсионного фонда г Щербинка, не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждогоеесотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого бизнеса в условиях конкурентной среды. При оценке экономической эффективности проектасовершенствования управления карьерным ростом сотрудников в Отделении пенсионного фонда г Щербинкаиспользуются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. ЧDD — чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Наоснове таблицы 11составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 12).Таблица12.Расчет показателей экономической эффективности. Периоды

Доходы, DТекущие затраты, КСтавка, СтСТ*DСT*KЧDD 2014(у=1)0150001, 15 000−15 000 2015(у=2)22 0001 5000,91 200 201 365−1 365 2016(у=3)22 0,83182600182602017(у=4)22 0,75165000165002018(у=5)22 0,69151800151802019(у=6)22 0,6213640013640

Итого:

11 000 016 500 836 001 636 547 215

Как видно из таблицы 12проект эффективен, так как является положительным с 2016 г. Рассмотрим затраты и полученные результаты от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения отделения Пенсионного фонда г. Щербинка. Затраты всего по обеим мероприятиям составили 20 500 руб. (4000 + 16 500). Эффект от первого мероприятия составил 29 125 руб., от второго 47 215 руб., общий эффект равен 76 340 руб. Если вычесть затраты на предложенные мероприятия то мы видим, что эффект положителен и составляет 55 840 руб. Эффективность первого мероприятия составила 7,3%, как и было указано выше, эффективность второго мероприятия составляет 265,6% (47 215/16 500), что является очень хорошим показателем. Таким образом, расчеты показали, чтопроект посовершенствованию кадрового обеспечения

Отделения пенсионного фонда г Щербинкаэффективен, и после внедрения системы эффективного отбора кадров и контроля за карьерным ростом персонала, перемещениесотрудниковпозволит усилить кадровое обеспечение организации. Можно сделать вывод, что кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себяразностороннийкомплексмероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности достимулированияэффективноготрудаслужащих, профессионального продвижения и освобождения от должности. К сожалению, нередко данным элементам кадровой работы в органах государственной власти уделяется второстепенное внимание. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности, работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала государственной службы, оценка персонала в основе своей носит формальный характер низок уровень научно-методического обеспечения работы с персоналом. В этой связи сегодня на всех уровнях власти требуется активная деятельности по совершенствованию кадроведческих технологий на государственной службе. Оптимизации этого процесса, на наш взгляд могло бы способствовать обобщение позитивного опыта кадровой работы в органах государственной власти и организацией различных форм собственности. Опираясь на мировой и отечественный методический опыт, уже сейчас можно сделать немало для улучшения качественного состава и уровня деятельности государственной .В условиях становления рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющихповыситьсоциально-экономическую эффективностьпроизводства и работы управленческих структур. Заключение

Карьерная ориентация — это некоторый смысл, который человек хочет реализовать при выборе и осуществлении своей карьеры, это совокупность установок, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении всей жизни. Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т. д.Должностная структура как одна из форм организационной структуры — это установленное формальное разграничение отношений, задач, функций в организации для достижения ее целей. Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры органов государственной власти — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Опыт последних лет реальной практики анализа деятельности государственных служащих показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные должности и должности государственной службы, отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета органами самоуправления в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы государственного управления. Важное значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будет постоянно находиться в центре внимания федерального руководства и местных органов. Пенсионный фонд Российской Федерации образован 22 декабря 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР № 442−1 «Об организации Пенсионного фонда РСФСР» для государственного управления финансами пенсионного обеспечения России. Более 2 миллионов человек, проживающих в 66 субъектах Российской Федерации, получают по линии ПФР доплату к пенсии. Более 100 миллионов граждан являются участниками системы обязательного пенсионного страхования. Отделение пенсионного фонда г Щербинка находится в подчинении Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области. Отделение находится по адресу Московская обл., Подольский р-н, Щербинка г., ул. Юбилейная, 16Основными задачами отделения пенсионного фонда г Щербинка по работес персоналом на сегодняшний день являются:

проведение активной кадровой политики на основесоздания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров

Политика руководства Отделения пенсионного фонда г Щербинка по работес персоналом в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях — от поиска и подбора персонала до формирования организационной культуры. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении служащих и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Основными требованиями к персоналу отделения пенсионного фонда г Щербинка является сотвествие критериям, предъявляемым к государственным служащим. На сегодняшний день большую часть персонала отделения составляют женщины — в 2011 г.- 10 чел., что составляет 76,9% от общего количества персонала, в 2012 г. — 9чел., или 90%, в 2013 г.- так же 10 чел или 83,3%.Служащиес высшим образованием составляют в 2011 г. 83,3% или 10 чел., среднее профессиональное образование имеют 16,6% служащих или 2 человека. Как можно видеть из представленных данных большее количество персонала работает в туристической фирме менее 3 лет. Среднемесячная заработная плата за 2013 г. составила

17,1 тыс. рублей на одного работающего, по сравнению с 2012 годом увеличениесреднемесячной заработной платы составляет 600 руб., или 3,6%., что является достаточно низким показателем. На рост среднемесячного дохода повлияло увеличениесметы социальных расходов и запланированные расходы на ДМС. Из результатов исследования, проведенного в Отделении пенсионного фонда г Щербинка согласно методике Новокрещенова А. В. видно, что примерно 4% служащих пришли на работу в Отделение пенсионного фонда г Щербинка по конкурсу, также очень низкий процент трудоустроенных после прохождения практики (2%).Существенных изменений в кадровом составе государственных органов власти за 10 лет не произошли. Государственные организации все большестановятся закрытыми организациями, усиливается кастовость данной социальной категории, консервируются архаичные методы работы. Для решения выявленных в хо‏де про‏веденно‏го‏ анализа деятельно‏сти в Отделении пенсионного фонда г Щербинка, о‏про‏са персо‏нала, и на о‏сно‏вании результато‏в анализа и по‏желаний со‏труднико‏в были сфо‏рмулиро‏ваны меро‏приятия, ко‏то‏рые по‏высят эффективно‏сть системыуправления персоналом и позволят решить проблему кадрового обеспечения Отделения пенсионного фонда г Щербинка. Цель про‏ектных меро‏приятий — снизить проблему кадрового обеспечения Отделения пенсионного фонда г Щербинка, по‏высить мо‏тивацию со‏труднико‏в к рабо‏те.Про‏ектные меро‏приятия направлены на персо‏нал Отделения пенсионного фонда г Щербинка и. Осно‏вные задачи про‏екта:

Совершенствования системы отбора персонала

Разрабо‏тка системы регулиро‏вания дело‏во‏й карьеры как направление управления персо‏нало‏м. Все меро‏приятия будут ко‏нтро‏лиро‏ваться начальником

Отделения пенсионного фонда г Щербинка, на ко‏то‏ро‏го‏ будет во‏зло‏жена вся о‏тветственно‏сть за выпо‏лнение предло‏женных меро‏приятий в сро‏к.Проведенный в дипломном исследовании расчет показал, что проект посовершенствованию кадрового обеспечения

Отделения пенсионного фонда г Щербинкаэффективен, и после внедрения системы эффективного отбора кадров и контроля за карьерным ростом персонала, перемещениесотрудниковпозволит усилить кадровое обеспечение организации. Таким образом, можно сделать вывод, что кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себяразностороннийкомплексмероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности достимулированияэффективноготрудаслужащих, профессионального продвижения и освобождения от должности

Трудовой Кодекс РФ с научно-практическими комментариями.

М.: Юристъ, 2014. 671с. Административная этика: Учебное пособие. / Под ред. В. А. Романова. М.: Изд-во РАГС, 2012. — 303 с. Большой толковый словарь русского языка.

СПб, 2013. — 1210 с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. ;

М.: Триада, 2010. — 383 с. Дабагян А. В., Михайличенко А. Н. Совершенствование профессиональной подготовки и переподготовки специалистов в современных условиях. -

М.: Статистика, 2013. — 456 с. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Г. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: Изд-во МГУ, 2013. — 786 с. Борисова Е. М., Логинова Г. П. Индивидуальность и профессия.

М. Профиздат, 2013. — 203 с. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. — СПб.: Весь, 2010. — 621 с.

Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров.

М.: Дело, 2011. — 176 с. Кларин М. В.

Корпоративный тренинг от, А до Я: научно-практическое пособие. — М.: Арена, 2012. -

222 с. Кобзева В. В., Колесников Ю. А. Карьера: суть, планирование, мотивация//Управлениеперсоналом.-2014.-№ 1.-С. 46−52Кобзева В. В. Планирование карьеры как фактор мотивации профессиональной деятельности государственных служащих// Государственная служба: организация, кадры, управление. — 2013.-№ 7.-С. 103−115Комаров Е. Управлениекарьерой.

М., ИНИОН, 2010. — 502 с. Мальцев В. А. Государственный служащий современного типа. — Н.

Новгород, 2013. 525с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2012. -

799 с. Михайлова Г. Б. Понятие карьеры в психологической науке / Психологические проблемы профессиональной деятельности кадров государственной службы. — М. НИТИ, 2010. — 400 с. Могилевкин

Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих.

М., 2011. — 24 с. Могилевкин

Е.А. Психологические факторы карьеры госслужащих// Становление госслужбы в России и подготовка высшего административно-управленческого потенциала.

М.ИНИОН, 2012. 251 с. Молл

Е. Управление карьерой. — СПб: Питер, 2011. -

351 с. Облонский А. В. Человек и государственное управление. — М.:Наука, 2007.

— 230 с. Ожегов С. И. Словарь русского языка. — М.: Русский язык, 1990. — 952 с. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковыйсловарь русского языка.

— М.: Русский язык, 1992. — 1012 с. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2013. -

495 с. Профессиональная карьера: планирование и реализация.// Справочник кадровика.-2012.-№ 6.-С.95−100.Психологические проблемы профессиональной деятельности кадров государственной службы. — М.: Изд-во РАГС, 2011. -

114 с. Романов В. Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 233 с. Словарь иностранных слов / под ред. Ф. Н. Петрова и др.

— М.: Русский язык, 2008. 606 с. Служебная карьера. — М.: Экономика, 2012. — 303 с. Управление персоналом организации.

Учебник / Под ред.А. Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 2012. — 295 с. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под общ. ред. Е. В. Охотского. ;

М.: Изд-во РАГС, 2012. — 142 с. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Я. Еремина. ;

М.: ПРИОР, 2013. — 352 с. Шекшня

С.В., Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-синтез, 2013. — 300 с. Приложения

Приложение 1. Программа социологического исследования

Актуальность проблемы. Действующее законодательство позволяет выбирать любую модель территориальной, организации местного самоуправления с учетом местных географических, политических, культурных, национальных, исторических и других особенностей. Выбор моделей территориальной организации местного самоуправления в большинствеслучаев происходил в процессе взаимодействия региональных и местных политических элит, исходя из соотношения имеющихся ресурсов, интересов сторон. В результате установление территорий муниципальных образований нередко было продиктовано политическими целями без учета не только мнения населения, но и принципа максимально эффективного исполнения функций, реализуемых на уровне местного самоуправления. Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) организации.

Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Важнейшей стратегической задачей поступательного развития общества и государства является формирование и рациональное использование кадрового потенциала общества на основе активизации человеческого фактора. Актуальность данной задачи обуславливается в первую очередь тем, что это не только средство, но и конечная цель общественного развития.

Решение этой задачи связано с упорядочением социальных, экономических, политических процессов, регулированием на должном уровне общественных отношений. В такой деятельности велико значениесовершенствования управления, рационализации методов руководства отдельными его структурными подразделениями. Трудовой коллектив организации составляют занятые на нем служащие. Следовательно, под трудовым потенциалом организации подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава организации исходя из его возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков. Содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива организации) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой — характеристику качеств работника (служащих), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. При изучении данной проблемы будут использованы следующие методы: -анализ документов;

опрос. Цель исследования- выявить особенности кадрового обеспечения отделения ПФ РФ г. Щербинка. Объект исследования — документация за 2011;2013г. и служащиеотделения ПФ РФ г. Щербинка. Предмет исследования — социально-демографические особенности кадрового состава. Логический анализ основных понятий. В соответствиес целью работы, логическому анализу подлежат понятия: «социально-демографическая структура», «человеческие ресурсы», «кадры», «персонал». Социально-демографическая структура — структура населения или его отдельных групп, представленная в единствесоциальных и демографических характеристик.

Социально-демографическая структура результат наложения демографических структур на социальную структуру. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных служащих, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности Персоналом называют постоянных и временных служащих, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда. Гипотеза исследования. Социально-демографические характеристики кадрового состава отделения ПФ РФ г. Щербинкасоответствует общероссийским тенденциям. Задачи исследования:

изучить социально-демографический состав муниципальных служащих;

— оценить обеспеченность квалифицированными кадрами отделение ПФ РФ г. Щербинка. Определение обследуемой совокупности. В опросе будут участвовать служащиеотделения ПФ РФ г. Щербинка. Приложение 2.Анкета

Особенности кадрового состава органов власти. Уважаемый (ая) респондент (ка)!Вашему вниманию предоставляется анкета «Особенности кадрового состава органов власти». Анкета проводится анонимно, фамилию и имя указывать ненужно.

1Вы устроились на работу:

1) по рекомендации нынешних коллег;

2) по рекомендации бывшего начальника (коллеги);3) нынешнего начальника;

4) знакомых;

5) сам предложил свои услуги;

6) по конкурсу;

7) случайно;

8) после прохождения практики.

2−7 Как Вы считаете на качество работы влияет:

ДаЧастично

Нет, не влияет2 пол3 возраст4 образование5 национальность6 семейное положение7 статус8 Лучшим временем для начала работы в качестве муниципального служащего является возраст: А) до 25 лет Б) 25−29 лет

В) 30−34 лет Г) 35−39 лет

Д) 40−44 лет

Е) 45−49 лет

Ж) 50−54 лет З) 55−59 лет И) 60−64 лет

К) 65−69 лет

Л) 70 лет и старше9 Ваш пол: а) мужскойб) женский10. Возраст:

А) 18−24 лет Б) 25−29 лет

В) 30−34 лет Г) 35−39 лет

Д) 40−44 лет

Е) 45−49 лет

Ж) 50−54 лет з) 55−59 лет И) 60−64 летк) 65−69 лет

Л) 70 лет и старше11. Стаж работы:

а) до1 года в) от 2−5 летб) от 1−2 лет г) свыше 5 лет12. Образование:

а) высшеев) профильное образованиеб) незаконченное высшее