В проектном менеджменте S-образная кривая отображает сущность инвестирования в создание новой ценности [8]. Линия жизни любой развивающейся системы показывает, что вначале рождается концепция новой ценности, когда отдача от нее существования мала, а затраты велики — это соответствует первому этапу развития (рис. 2.
2.2, отрезок А-В). Затем новой ценностью заражаются все больше потребителей, и отдача резко возрастает при довольно скромных затратах — это соответствует второму этапу развития (отрезок В-С); затем отдача достигает предела (точка D) и в дальнейшем не зависит от финансовых вливаний. Вблизи предельных состояний малейшее улучшение результата становится чрезвычайно дорогостоящим и требует максимальных вложений ресурсов. Здесь выходом из положения является переход на новую S-образную кривую организационных ценностей, иначе происходит исчерпание потенциала данного уровня ценностей и постепенный упадок системы.Рис. 2.
2.3 — Процесс создания ценности с помощью S-образной кривой
Переход на другой, более высокий уровень ценностей предлагается осуществлять через формирование ценностно-ориентированного портфеля проектов организационного развития. Этап формирования портфеля проектов для создания новой ценности заключается в подборе тех проектов, которые максимизируют ценность организации в соответствии с выбранной стратегией развития. Сформированный портфель должен полностью заполнить текущий уровень ценностей, чтобы появилась возможность выхода на новый уровень ценностей. Так или иначе, в организации всегда имеется некоторое ресурсное ограничение для данного портфеля развития. На практике очень часто оказывается, что общий объем ресурсов меньше, чем суммарная потребность проектов в ресурсах. В таком случае выделять ресурсы проектам можно пропорционально значениям их ценности.
2.3 Модели оценки при ценностно-ориентированном подходе управления проектами
Добиваться максимизации ценности для компании в целом и для каждого конкретного проекта призваны процессы и системы, обеспечивающие управление стоимостью и побуждающие менеджмент предпринимать оптимальные действия. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией на корпоративном уровне при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах. При внедрении системы управления стоимостью проекта принципиальным вопросом является выбор модели оценки. Современная теория предлагает три различных подхода к этому вопросу, по аналогии с определением стоимости компании:
проект (бизнес) стоит столько, сколько сегодня стоят его активы, — затратный подход;
проект (бизнес) стоит столько, сколько он сможет принести в будущем, — доходный подход;
проект (бизнес) стоит столько, сколько стоит похожий проект (бизнес), — сравнительный подход. Каждый из подходов имеет недостатки. Так, если под стоимостью проекта понимать стоимость его текущих активов (материальных и нематериальных), то стратегическая оценка не учитывается. Сравнительный подход ущербен в силу практики оценки проектов с помощью мультипликатора установленной мощности, который искажает реальную способность будущего проекта создавать денежный поток. Доходный подход, который в зарубежной практике является опорным, в российских условиях сложен в применении в силу следующих обстоятельств:
отсутствия достаточного объема доступной статистики по финансовым и экономическим показателям для построения корректных моделей долгосрочного планирования развития проектов, начиная с различных уже выполненных этапов;
трудностей долгосрочного прогнозирования поставок топлива и продаж электрической и тепловой энергии в условиях нестабильной, пока только развивающейся рыночной среды;
высокой роли потенциально субъективной экспертной оценки. Большинство финансовых аналитиков при оценке стоимости проектов используют в качестве базового метода доходного подхода так называемую DFC-модель (Discount Cash Flow — дисконтированный денежный поток). Она представляет собой долгорсочное прогнозирование денежных потоков по проекту, дисконтируемых к базовому году по рисковой ставке (при определении которой важную роль играет экспертная оценка). В ряде DFC-моделей учитываются количественные показатели выявленных рисков, что позволяет считать их инструментами риск-менеджмента соответствующей компании. [11]2.4 Пример внедрения ценностного подхода в деятельность компании
В компании «Газпромнефть Снабжение» ценностный подход интегрируется в структуру менеджмента с момента основания компании. Компании нужно было создать единую команду из коллективов, каждый из которых на момент создания предприятия уже имел свою историю, набор представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо, свою систему взаимоотношений как между собой, так и с клиентами и контрагентами. Это было возможно только на почве общих для всех ценностей и установок. На основе Кодекса корпоративной этики «Газпром нефти» были разработаны алгоритмы поведения менеджеров в соответствии с философией компании. Например, «менталитет ответственного собственника» в действии подразумевает, что работник, видя проблему на рабочем месте, тут же включается в ее решение и вовлекает в процесс необходимых специалистов. Важно, чтобы такие действия можно было легко определить и измерить. Так, один из основных критериев лидерства в «Газпромнефть Снабжении» — количество внесенных рационализаторских предложений.
5]Работа по постепенному переходу к управлению по ценностям ведется во всех подразделениях корпоративного центра и дочерних предприятий «Газпром нефти». После принятия Корпоративного кодекса и утверждения концепции дальнейшего развития корпоративной культуры была разработана и утверждена модель компетенций, актуализированная в соответствии с ценностями. На ее основе происходит подбор и продвижение персонала, формируются программы развития сотрудников. Вопросы корпоративной культуры вносятся в повестку квартальных совещаний блоков и затрагиваются в выступлениях топ-менеджеров компании. Темы внедрения ценностей и приведения текущих практик в соответствие с положениями Кодекса рассматриваются наряду с реализацией «Стратегии 2020», утверждением производственных планов и финансовых отчетов. Таким образом, постепенно практика управления по ценностям становится реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности компании: при подборе, развитии и мотивации персонала, поиске путей достижения стратегических целей и их оценке. Заключение
Главная цель любой компании — максимизация стоимости бизнеса. Развитие рынков и технологий, усиливающаяся конкуренция ставят перед современным менеджментом все более сложные управленческие задачи, решение которых в конечном счете связано с ростом ценности бизнеса. Применение на практике базовых принципов управления стоимостью проектов на всех фазах их развития позволяет принимать эффективные решения по многим вопросам стратегического характера. Система управления стоимостью представляет собой комплекс методов и моделей, которые позволяют принимать управленческие решения, повышающие целевой показатель стоимости бизнеса. Управляя изменениями в компании, создавая продукт или внедряя новый процесс компания управляет проектами. Подходом управления проектами, наилучшим образом отвечающей на вызовы глобальной экономики и глобальной конкуренции является подход, ориентированный на ценности. Управления проектами позволяет создать сбалансированную по команду проекта, которая, понимая ту ценность, которую она создает, будет каждый день работать на ее максимизацию. В настоящее время российские компании начинают внедрение ценностно-ориентированного подхода в управлении компанией. Определение доминирующих организационных ценностей позволяет сформировать ценностно-ориентированный портфель развития, благодаря которому организация может перейти на новый уровень конкурентоспособности.
Список литературы
Бушуев С.Д., Бушуева Н. С. Механизмы формирования ценности в деятельности проектно-управляемых организаций// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. — Вып.½ (43). — Харьков, 2010. —
С. 4—9. Бушуева Н. С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития. — К.: Наук. свет, 2007. — 270 с.
Ивасенко, А. Г. Управление проектами: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. — Новосибирск: СГГА, 2007. — 198 с. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Г. Керцнер. -
М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. — 320с. Морев П. Генетический код управления: Внедрение управления по ценностям — очередной шаг на пути эволюции системы менеджмента «Газпром нефти» //Сибирская нефть, 2012. — №
10. 12−13 с. Разу, М. Л. Управление программами и проектами/ М. Л. Разу и др. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK) Пятое издание. P roject Management Institute, Fourteen Campus Boulevard, PA 19 073−3299 USA, 2013. —
589 с. Руководство по управлению инновационными проектами и программами. Р2М. Том 1, Версия 1.
2. / Пер. с англ. под ред. проф. С. Д. Бушуева. — К.: Наук.
свет, 2009. — 173 с. Теоретические основы управления проектом//
http://1c.4bis.ru/services/teoreticheskie-osnovyi-upravleniya-proektom/Толстов А. Б. Основы управления проектами. -Спб.:Питер, 2012 .- 105 с. Управлениеинвестпроектамистроительства
ТЭС. Предынвестиционная фаза. Осика Л. К. — М.: Вершина, 2009. 182 с. Фомичева А. Ю. Ценностная структура компании как инструмент организационного развития. Доклад на 11-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров//Директор, 2012. № 8. 11.-12 с. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских компаниях // http: www. rosbr/ru/small_business/development/management/? pid=1565#top.
