Исследование и совершенствование корпаративного имиджа ООО «Лакомка»

Интервью или статья-рассказ об истории магазина «Лакомка» создаст ему неповторимый имидж.

8. Важнейшим фактором обеспечения повторной покупки является оформление упаковки, поэтому каждая упаковка должна содержать надпись «Спасибо, что совершили покупку в магазине «Лакомка», и прилагается листок с информацией о полезных свойствах хлеба, рецептами блюд из хлеба.

Каждый такой листок должен содержать логотип ООО «Лакомка» и надпись — «Всегда рады видеть Вас нашим покупателем». Домохозяйки обычно собирают рецепты, поэтому листовка станет хорошей долговременной рекламой магазин «Лакомка».

9. Основной и доминирующий цвет рекламной кампании ООО «Лакомка» — коричневый и желтый — цвет румяного хлеба.

Психологическая характеристика цветов заключается в следующем. Желтый цвет стимулирует мозг, привлекает внимание и сохраняется в памяти дольше, чем другие цвета. Желтый, оранжевый цвета выбирают жизнерадостные, импульсивные люди. Коричневый цвет вызывает ощущение стабильности и реалистическое настроение. Коричневый цвет выбирают люди, находящиеся в периоде стабильности, но не желающие ничего менять (консервативные).

10. Шрифт в рекламных объявлениях должен быть удобно и легко читаем, так как трудно читаемый шрифт в большинстве случаев отвращает от себя зрителя. Высокая скорость чтения у шрифтов Arial, Times и Book Antique их и надо использовать при написании рекламного сообщения. Book Antique похож на старорусский шрифт. Так как российское население привыкло считать хлеб и сушки неотъемлемой частью русской культуры, то именно этот шрифт Book Antique хорошо соответствует цвету и ассоциациям.

Кроме того, упоминание о новом сорте сушек в сочетании с традиционным оформлением создаст уверенность, что продукт качественный и проверенный, ему можно доверять.

11. поскольку в сфере продовольственной торговли, тем более такого широко распространенного продукта, как хлебобулочные изделия, трудно придумать что-то совершенно новое, то уникальность нового магазина «Лакомка» должна состоять в спектре предлагаемых дополнительных услуг:

«фирменные» сорта сушек, которые создают магазину круг постоянных клиентов — покупателей именно этого сорта;

большой ассортимент хлебобулочных изделий;

услуги мини-кафе.

Взятые в отдельности, эти услуги можно найти в различных магазинах, но именно совокупность услуг должна привлечь к магазину «Лакомка» дополнительных покупателей.

Развитие внутреннего имиджа. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО «Лакомка» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части компании.

В компании ООО «Лакомка» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию внутреннего имиджа:

1. Доведение до работников компании миссии, стратегических целей и программ компании ООО «Лакомка». Также необходимо разработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников.

2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ООО «Лакомка» ощущение сопричастности к проблемам и успехам компании.

3. Одним из способов формирования и развития внутреннего имиджа является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников компании, обучения и повышения квалификации сотрудников.

4. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании ООО «Лакомка» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. В компании необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками, а также для создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе компании.

6. На внутренний имидж компании «Лакомка» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот.

В ходе данной работы проанализированы возможности и основные способы реализации перечисленных направлений разработанной модели корпоративного имиджа в компании ООО «Лакомка».

1. Программа по разработке миссии компании и реализации стратегических целей представлена в п. 3.

1.

2. Совершенствование организационной структуры. Проведенный анализ показал, что рассмотренная организационная структура управления компании «Лакомка» имеет ряд преимуществ:

конкретность заданий, конкретность ответственности, т. е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;

сбалансированность представленных работнику турфирмы полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;

простота построения.

Но в тоже время, данная организационная структура имеет свои недостатки:

руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого, в основном, данная позиция проявляется при распределении ресурсов, в частности, финансовых.

недостаточная гибкость структуры, затрудняющая ее перестройку в условиях быстроменяющейся среды. В частности, централизованная структура управления создает определенные сложности при формировании корпоративного имиджа компании.

В первую очередь, для установления более полной информированности персонала о планах и действиях руководства компании «Лакомка», а также для реализации кадровых технологий, в состав отдела кадров необходимо введение должности менеджера по персоналу.

3. Реализация кадровых технологий. Комплексная методика по реализации кадровых технологий в ООО «Лакомка», в первую очередь, позволяет обеспечить системную работу с персоналом компании.

1. Первоначально необходимо составить профиль должности работников, основанный на компетенциях. На основе данного профиля необходимо разработать технологию отбора кандидатов на вакантные должности посредством проведения проективного и ситуационного интервью. В результате многих тестовых методик можно получить очень подробное представление о личности кандидата, но весьма слабое представление об его профессиональных компетенциях. Также необходимо учитывать, что стандартизированные опросники, например, тест Кеттелла, хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.

2. Необходимо продумать четкий ритуал организации приема в компанию ООО «Лакомка» новых сотрудников (представление и знакомство с работниками компании, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т. д.). Правильно построенные программы адаптации, а также необходимое вложение средств в систему наставничества, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива компании.

3. Проведение процедуры аттестации персонала компании «Лакомка» позволит планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Регулярное проведение аттестации повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам компании.

4. Реализация комплексной программы обучения и повышения квалификации персонала, в первую очередь, позволит повысить производительность труда работников ООО «Лакомка» и приверженность ее сотрудников к компании. Первоначально необходимо определить цели обучения и целевую группу.

4. Изменение стиля управления руководства. При формировании социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании, которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Таким образом, генеральному директору и менеджеру по персоналу необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

5. Развитие коммуникативных связей в компании. Для установления более близких отношений работников ООО «Лакомка» и развития коммуникативных связей в компании первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании «Лакомка»;

консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;

выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании «Лакомка».

Программа корпоративного тренинга Миссия компании ООО «Лакомка» и ее ценности, как составляющая часть корпоративного имиджа.

Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение корпоративного имиджа.

Роль руководства в формировании корпоративного имиджа.

Распределение и организация работы группы участников. В тренинге может участвовать минимально 8−10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2−5 команд. Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие подразделения компании.

Регламент проведения корпоративного тренинга Первый день. Анализ ситуации в компании.

Выступление генерального директора ООО «Лакомка» на тему значения корпоративного имиджа для успеха деятельности компании.

Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.

Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности компании. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании «Лакомка».

Второй день. Миссия и базовые ценности компании ООО «Лакомка».

Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.

Третий день. Корпоративный имидж компании.

Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников компании.

Заключительное выступление генерального директора компании ООО «Лакомка», тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.

Организация каждого дня тренинга. Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях. После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00−17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через «горнило» группового анализа, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее время (с 17.00−18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

6. Создание системы мотивации и стимулирования труда работников компании. Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни.

В компании ООО «Лакомка» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании «Лакомка» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т. п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Лакомка» — возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в ООО «Лакомка» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник компании имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня. В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют — добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в компании ООО «Лакомка» предлагаются следующие:

частичная оплата отдыха детей сотрудников компании;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями;

организация и оплата корпоративного отдыха.

При определении социальных льгот необходимо учесть, что в компании «Лакомка», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в компании нужно частично оплачивать отдых детей в летних лагерях. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в компании «Лакомка» необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Поскольку компания ООО «Лакомка» дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать организацию различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии, посещение театров и музеев. Брэнд компании «Лакомка» также можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и покупателей, например, ручек, часов, настенных календарей с рисунками сушек и забавными фотографиями и т. д.

3.

3. Расчет экономической эффективности проекта мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики.

Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.

Таким образом, эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Расчет абсолютной экономической эффективности капитальных вложений производится в соответствии с «Типовой методикой определения экономической эффективности капитальных вложений», которая устанавливает цель расчетов, показатели и критерии эффективности, состав и порядок определения экономического эффекта и затрат.

Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта рассчитывается следующим образом:

Эг =Д — Ен * К, где: Д — ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате реализации проекта;

Ен — норматив экономической эффективности капитальных вложений;

К — капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.

Коэффициент экономической эффективности инвестиций:

Е = Д / К Период возврата инвестиций:

Тв = К / Д Для расчета экономической эффективности проекта по реализации стратегической программы в компании ООО «Лакомка» необходимо составить смету расходов для предложенных мероприятий.

Табл.

3.1

Основные затраты на реализацию мероприятий Вид затрат Сумма Проведение маркетинговых исследований 15,2 Проведение рекламной кампании 38,6 Проведение семинаров и тренингов для персонала 26,7 Итого, тыс. руб. 80,5

Коэффициент экономической эффективности инвестиций:

Е = Д / К Е = 2686 / 80,5 = 33,4

Период возврата инвестиций:

Тв = К / Д Тв = 80,5 / 2686 = 0,03;

0,03 * 365 = 10,95 = 11 дней Эг = 2686 — 4,5 * 80,5 = 2323,75 тыс. руб.

Таким образом, затраты на мероприятия по разработке стратегических целей, реализации рекламной кампании и созданию внутреннего имиджа компании ООО «Лакомка» окупаются за 11 дней и дают экономию денежных средств в размере 2323,75 тыс. рублей в год.

Выводы

Предложенный проект мероприятий, а именно: разработка миссии и стратегической программы компании ООО «Лакомка», на основе которой осуществлена разработка рекламной кампании по открытию нового магазина и продвижению продукции компании «Лакомка», а также разработка мероприятий по изменению внутреннего имиджа компании, имеют комплексный характер и направлены на реализацию сильного корпоративного имиджа компании ООО «Лакомка». Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия экономически оправданы.

Заключение

Имидж организации можно определить как комплекс представлений, мыслей, чувств и поведенческих тенденций относительно данной организации, существующих и действующих в каждом сегменте ее общественности. Другими словами, имидж организации — это совокупность всех механизмов, управляющих поведением людей относительно организации. Сюда включается восприятие, осмысление и переживание того, что организация делает, говорит, и того, что говорится об организации за ее пределами. Имидж организации — это то, как люди воспринимают персонал, товары, политику, перспективы данной организации и как они эмоционально и поведенчески реагируют на происходящие процессы.

Корпоративный имидж — это уже сложившийся в обществе образ объекта, наделенный определенными характеристиками, основанными на реальных или приписываемых свойствах конкретного объекта, обладающих социальной значимостью для воспринимающего. Подчеркнем, что имидж выступает не только как явление, включенное в систему деятельности субъекта, но и как возникающее в процессе деятельности, являющееся ее продуктом. Имидж — результат активности со стороны субъекта, и в то же время, имидж сам влияет на действия, мысли, желания конкретного человека, группы.

Каждая организация выполняет множество ролей, поэтому ее имидж формируется на разных уровнях: социокультурный, отраслевой, уровень предприятия и продукта.

К началу-середине 1990;х годов российские компании стали уделять особое внимание тому, как они воспринимаются своими целевыми аудиториями. Корпоративный имидж, корпоративная марка — занимают все больше внимания экономистов и маркетологов во всем мире. Рост внимания к проблеме формирования сильного, т. е. способного оказывать положительное для компании влияние на маркетинговое окружение, имиджа организации не случаен.

Корпоративный имидж организации становится необходимым условием достижения устойчивого и положительного делового успеха компании. Менеджеры любой организации рано или поздно начинают заниматься построением ее имиджа, и тогда последовательность их действий будет следующим: измерение имиджа, оценка имиджа, разработка программы построения имиджа и ее осуществление.

Сильный корпоративный имидж организации и ее товаров говорит об уникальных деловых способностях (специальных навыках, умениях), позволяющих повышать предлагаемую потребителям воспринимаемую ими ценность товаров и услуг, поэтому:

Имидж организации должен соответствовать стратегии развития компании, опирающейся на удовлетворение определенных потребностей всего рынка или его сегмента. Общественности это должно подаваться, как стремление компании удовлетворить потребности клиента и, соответственно, построение имиджа «от потребностей клиента».

Имидж организации соответствует уровню/этапу развития компании.

Внутренний имидж организации соответствует внешнему имиджу компании.

Имидж организации соответствует современному этапу развития общества, в котором существует компания. В этом заключительном следствии есть скрытая часть: тот имидж компании, который открыто подается на рынок, безусловно, должен соответствовать данному этапу развития общества (дабы не раздражать клиента непонятностью оказываемых благодеяний), однако внутри компании должна постоянно проводиться работа по возможным трансформациям имиджа в соответствии с потенциальными изменениями условий рынка. При этом новые элементы имиджа должны постепенно вплетаться в старый, привычный рисунок, чтобы у постоянных клиентов было время привыкнуть к ним неосознанно, а новые клиенты могли оценить инновации компании в поисках чего-то нового.

Сильный корпоративный имидж организации дает эффект приобретения компанией определенной рыночной силы, что приводит к снижению чувствительности в цене. Также он уменьшает степень заменяемости товаров их аналогами, а значит, защищает организацию от атак конкурентов и укрепляет позиции на рынке. Наконец, активная имиджевая политика, в конечном итоге, приводит к созданию сильного брэнда компании.

В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания ООО «Лакомка». В целом, как показал анализ деятельности и SWOT-анализ, компания имеет хорошие перспективы развития. Однако перед руководством стоит несколько проблем, которые можно решить посредством совершенствования корпоративного имиджа.

Важнейшей задачей руководства компании ООО «Лакомка» в настоящее время является формирование такого корпоративного имиджа, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности компании не только за счет рекламной кампании и, соответственно, привлечения большего числа покупателей, но и создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Алешина И. В. Корпоративный имидж // Маркетинг. 2003. № 1. С. 50−53.

Андреева Г. М. Психология социального познания. М.: Аспект-пресс, 2000.

Ахтямов Т.М., Шкардун В. Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 3.

Блажнов Е. А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. М., 2004.

Блинов А.О., Захаров В. Я. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности. // Менеджмент в Росси и за рубежом. 2003. № 4.

Богданов Е., Зазыкин В. Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е изд. М. 2003.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Издательство «Питер». 2000. 224 с.

Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999. 560 с.

Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ». 1996. 237с.

Игольников Г. Н., Патрушев Е. А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. 2005. № 11. с. 108−111.

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. М.: Гардарики, 1999. 584с.

Котлер Ф. «Основы маркетинга», М., Прогресс, 1998. 620с.

Модель имиджа организации. // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1.

Перелыгина Е. Б. Психология имиджа: Учебное пособие М.: Аспект Пресс, 2002. 223с.

Психология бизнеса: Хрестоматия / Сост. К. В. Сельченок. Мн.: Харвест, 1998. 496 с.

Семенов А. К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента. 2-е изд. М. 2000.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер. 2001. 352 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб. Питер. 2006. 512 с.

Тищенко Г. Бизнес-инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES! 2006. № 4. С.62−68.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.

Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. М.: Издательский Дом «Инфра — М», 2002. 592с.

Хаванов А. В. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально-политические аспекты). Нижний Новгород. 2000. 23c.

Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. № 2. С. 43−49.

Jones K, Simmons J. The Retail Environment. N.Y., 1999. 295 p.

Hutton P.F. Survey Research for Managers. The Macmillan Press Ltd, 1999. 268 c.

Приложения Приложение 1

Структура имиджа организации

Приложение 2

Ассортимент компании ООО «Лакомка»

МУЧНЫЕ КОНДИТЕРСКИЕ ИЗДЕЛИЯ СУШКА СО ВКУСОМ КОПЧЕН. ЛОСОСЯ, КРЕВЕТОК, КРАСН. ИКРЫ, КАЛЬМАР 1 КОР. 33.55 Р. СУШКА РОМАШКА СДОБНАЯ, ЛИМОННАЯ, ОРЕХОВАЯ, СЛИВОЧНАЯ 1 КОР. 33.25 Р.

СУШКА ЧЕЛНОЧОК ПРОСТОЙ, ОРЕХОВЫЙ 1 КОР. 32.10 Р. СУШКА ЧЕЛНОЧОК С МАКОМ 1 МЕШ. 32.10 Р. СУШКА ЧЕЛНОЧОК СДОБНЫЙ ВАНИЛЬНЫЙ 1 МЕШ. 32.10 Р. СУШКА РОМАШКА ПРОСТАЯ, С МАКОМ, ВАНИЛЬНАЯ 1 КОР.

31.90 Р. СУШКА ФИГУРНЫЕ СО ВКУСОМ БЕКОНА, ПАПРИКИ, ЛУКА, СЫРА, УКРОПА 1 КОР. 31.85 Р. СУШКА КРОХА ВАНИЛЬНАЯ 1 МЕШ. 31 Р.

СУШКА КРОХА К ПИВУ 1 МЕШ. 31 Р. СУШКА КРОХА ПРОСТАЯ 1 МЕШ. 31 Р. СУШКА КРОХА С МАКОМ 1 МЕШ. 31 Р.

СУШКА КРОХА ЧЕСНОЧНАЯ 1 МЕШ. 31 Р. СУШКА МАЛЮТКА К ПИВУ 1 МЕШ. 29 Р. СУШКА МАЛЮТКА ПРОСТАЯ 1 МЕШ. 29 Р. СУШКА МАЛЮТКА С МАКОМ 1 МЕШ. 23.80 Р.

Приложение 3

Анкета

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете б) По рекомендациям знакомых г) По направлению Государственной службы занятости д) Обратившись в отдел кадров е) По направлению частного агентства по трудоустройству ж) Другое. ___________________

2.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да б) Нет

3.Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) Да б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации б) Начальник службы кадров в) Работник отдела кадров г) Руководитель подразделения д) Другое _____________________

5.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да б) Нет Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да б) Нет в) Не знаю

7.Для Вас организационная культура — это:

а) Совместный отдых с руководством б) Социальная помощь в фирме в) Наличие знаков Вашей фирмы г) Комплекс традиций и обрядов д) Другое _____________________

8.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да б) Нет

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да б) Нет в) Не знаю

10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да б) Нет

11.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да б) Нет

13.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да б) Нет

14.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да б) Нет

15.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да б) Нет

17. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да б) Нет

18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да б) Нет

19. Какого рода?

а) Юбилей работников б) Экскурсии в) Спортивные соревнования г) Выезды на природу д) Другое

20. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да б) Нет в) Не имеет отношения к работе

21. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

23. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею б) Смутно в) Не представляю

24. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да б) Нет в) Не знаю

25. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

26. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем б) Из документов в) Из бесед с коллегами г) Нет информации д) Из других источников ________

27. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

28. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да б) Иногда в) Чаще нет г) Нет д) Затрудняюсь ответить

29. Устраивает ли Вас заработная плата?

а) Да б) Нет Приложение 4

Исследование социально-психологического климата ООО «Лакомка»

(экспресс-диагностика) Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Форма для заполнения

№№ п/п Ситуация Нет Скорее нет Скорее да Да В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги Господствует «эгоизм группы» Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как — «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?» Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение» Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху» Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов Энтузиазм в работе — редкость В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички

Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными Сумма Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце — 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

Приложение 5

Социоматрица

№

ФИО Социометрический критерий Положительный

(кто его выбрал) Отрицательный

(кто его отверг) 1 A. C 13 5 2 B. U 4 3 3 C. P 8 5 4 D. O 5 11 5 I. L 3 2 6 F. T 6 12 7 G. F 4 28 8 R. K 3 9 9 Y.I. 13 — 10 L.S. 13 6 11 O.Z. 4 3 12 S.E. 3 35 13 I.D. 12 21 14 V.H. 9 7 15 A.T. 26 5 16 J.B. 8 20 17 T.I. 5 4 18 N.U. 6 5 19 M.A. 2 4 20 L.D. 9 3 21 L.N. 24 10 22 R.O. 9 9 23 D.K. 10 8 24 S.B. 14 5 25 C.K. 7 13 26 M.U. 7 2 27 A.M. 17 2 28 F.G. 2 8 29 L.Q. 13 15 30 R.W. 7 4 31 K.S. 23 11 32 B.I. 9 8 33 N.K. 7 6 34 C.U. 40 7 35 K.W. — 18

Приложение 6

Сводная социометрическая таблица

№ Сколько человек его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг Социальный статус

[(2)-(3)]/34 Эмоциональ ная экспансив ность

[(4)-(5)]/34 Наименование социального статуса, подгруппы N Ri+ RiRj+ RjC E 1 13 5 10 10 0,24 0 «Принятый» 2 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 3 8 5 7 10 0,09 -0,09 «Белая ворона» 4 5 11 10 8 -0,18 0,06 «Отверженный» 5 3 2 9 10 0,03 -0,03 «Белая ворона» 6 6 12 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 7 4 28 12 11 -0,7 0,03 «Отверженный» 8 3 9 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 9 13 — 8 9 0,38 -0,03 «Белая ворона» 10 13 6 10 9 0,2 0,03 «Лидер» 11 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 12 3 35 10 10 -0,91 0 «Отверженный» 13 12 21 11 10 -0,26 0,03 «Отверженный» 14 9 7 10 9 0,06 0,03 «Принятый» 15 26 5 10 9 0,62 0,03 «Лидер» 16 8 20 10 10 -0,35 0 «Отверженный» 17 5 4 9 — 0,03 0,26 «Принятый» 18 6 5 10 9 0,03 0,03 «Принятый» 19 2 4 10 10 -0,06 0 «Отверженный» 20 9 3 7 9 0,18 -0,06 «Белая ворона» 21 24 10 9 9 0,41 0 «Принятый» 22 9 9 10 10 0 0 «Изолированный» 23 10 8 10 10 0,06 0 «Принятый» 24 14 5 10 10 0,26 0 «Принятый» 25 7 13 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 26 7 2 10 10 0,15 0 «Принятый» 27 17 2 11 8 0,44 0,09 «Принятый» 28 2 7 10 10 0,15 0 «Принятый» 29 13 15 8 9 -0,06 -0,03 «Отверженный» 30 7 4 10 10 0,09 0 «Принятый» 31 23 12 11 7 0,32 0,12 «Лидер» 32 9 8 10 10 0,03 0 «Принятый» 33 7 6 10 10 0,03 0 «Принятый» 34 40 7 10 10 0,97 0 «Белая ворона» 35 — 18 10 10 -0,53 0 «Отверженный»

Приложение 7

Дерево стратегических целей компании ООО «Лакомка»

Приложение 8

Ассортиментная политика компании ООО «Лакомка»

Правильный заказ продукции и ее успешная реализация торговой сетью компании ООО «Лакомка» является одним из важнейших аспектов в выполнении задач, стоящих перед фирмой.

Целью товарной политики является:

создание у покупателя имиджа торговой сети, продающей товары обеспечение торговой сети продукцией «с именем» (торговая марка) пользующейся повышенным спросом и позволяющей получить максимальную прибыль;

правильный подбор и размещение товара на торговых точках и в магазинах.

Критерии отбора товара для торговой сети:

Приоритетом всегда пользуется товар, позволяющий иметь максимальную торговую наценку и максимальную скорость оборота.

Ценовая политика компании ООО «Лакомка»

Ценовая политика фирмы направлена на решение задач, стоящих перед компанией ООО «Лакомка».

Ценовая политика подразделяется:

на политику по отношению к поставщикам товара;

на политику по формированию розничных цен.

Политика по отношению к поставщикам товара Определены следующие формы работы с поставщиками:

Оплата товара по факту поставки.

Оплата товара с отсрочкой платежа.

Получение товара на реализацию.

Необходимое увеличение запасов товара по ассортиментным группам, подгруппам накануне сезона обязаны планировать маркетолог и товаровед по согласованию с начальником отдела закупок.

При закупке товара учитывается:

процент торговой наценки, который можно установить на товар данного поставщика, т. е. выгодность;

коэффициент оборачиваемости товара данного поставщика;

сезонность;

модность товара данного поставщика;

формы взаиморасчетов (наличный, безналичный) и гибкость ценовой политики поставщиков (заказы на разработку и производство, на производство; предоплата; оплата по факту, по реализации, с отсрочкой платежу);

объем поставок, который может обеспечить данный поставщик;

стабильность работы поставщика.

Политика по формированию розничных цен Политика по формированию розничных цен формируется из:

порядка назначения розничных цен;

схем уценки товара, возврата и списания;

проведения акций, стимулирующих продажи и связанных с изменением цен.

Порядок назначения розничных цен Розничные цены на продукцию назначаются, исходя из среднерыночных цен на аналогичную продукцию. При этом принимается во внимание:

цены на аналогичную продукцию с учётом поправок на качество;

минимальная цена на продукцию назначается, исходя из его ликвидности.

За месяц до начала месяца максимальных продаж ассортиментной группы маркетолог в таблице ежемесячного отчета рекомендует торговые наценки для подгрупп этой ассортиментной группы и, при необходимости, для конкретных изделий. Торговые наценки рекомендуются на основе:

базовой торговой наценки;

изучения рынка;

опросов продавцов, менеджеров торговых участков, зав. магазинами;

анализа и сравнения цен конкурентов.

Торговые наценки для новых моделей, изделий маркетолог рекомендует после их обсуждения с начальником отдела закупок.

Начальник отдела закупок при получении нового товара готовит на основании рекомендаций маркетолога, предложений начальника отдела продаж, менеджеров торговых участков, зав. магазинами, заказов товара продавцами торговых точек и зав. магазинами готовит список цен для различных типов торговых точек.

Утверждает цены генеральный директор компании ООО «Лакомка».

Психология бизнеса: Хрестоматия / Сост. К. В. Сельченок. Мн.:Харвест. 1998. С.235−236.

Семенов А. К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента. 2-е изд. М. 2000. С.67−68.

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. М.: Гардарики, 1999. С.

136.

Перелыгина Е. Б. Психология имиджа: Учебное пособие М.: Аспект Пресс, 2002. 223с.

Котлер Ф. «Основы маркетинга», М., Прогресс, 1998. С. 402.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер. 2001. С.

175.

Алешина И. В. Корпоративный имидж // Маркетинг. 2007. № 1. С. 50−53.

Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. М.: Издательский Дом «Инфра — М», 2002. С.126−131.

Блажнов Е. А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. М., 2004. С.69−71

Ахтямов Т.М., Шкардун В. Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3. С.19

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. СПб: Издательство «Питер». 2005. С.84−92.

Алешина И. В. Корпоративный имидж // Маркетинг. 2007. № 1. С. 50−53.

Модель имиджа организации. // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 54.

Модель имиджа организации. // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 58.

Андреева Г. М. Психология социального познания. М.: Аспект-пресс, 2000. С.126

Хаванов А. В. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально-политические аспекты). Нижний Новгород. 2000. С.

18.

Jones K, Simmons J. The Retail Environment. N.Y., 1999. 295 p.

Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999. С.367−368.

Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. СПб: Питер, 1999. С.258−264.

Дорохина Алена. Деловой Петербург.

Там же.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М. 2006. С. 142.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб. Питер. 2006. С.102−103.

Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. № 2. С. 44.

Генеральный директор

Зам. директора по производству

Зам директора по управлению

Технический директор

Зав. Производства — технолог

Маркетинг

Инженер

Менеджер (коммерческий директор)

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Главный механик

Сменный механик

Склад

Уборщица

Рабочие на линии

Фасовка Удовлетворение запросов покупателей

Расширение направления деятельности

Укрепление конкурентных позиций на рынке

Увеличение товарооборота Повышение рентабельности деятельности

Открытие нового магазина

Улучшение движения денежных средств

Совершенствова ние процесса дви жения основных средств

Проведение рекламной кампании Соотнесение дохо дов и расходов компании

Проведение мониторинга спроса

Ознакомление потенциальных покупателей

Вызвать желание

Убеждение в необходимости совершить покупку

Закрепление повторной покупки