Внутренний анализ при формировании стратегических целей предприятия

На конец 2005 г.: .

С учетом значения КЧТП предприятия направления оперативного механизма его финансовой стабилизации могут быть представлены следующей схемой (рис.

3.1).

Так как КЧТП для ООО «Дон-Арго-Строй» больше единицы, то для данного предприятия для обеспечения ускоренного сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств подходит ускоренная конверсия в денежные средства части ликвидных оборотных активов.

Ускорение конверсии в денежные средства части ликвидных оборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, может достигаться за счет следующих основных мероприятий:

ликвидации портфеля краткосрочных финансовых инвестиций;

ускорения инкассации текущей дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления покупателям товарного (коммерческого) кредита;

увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Таким образом, для увеличения положительного денежного потока в краткосрочном периоде в деятельности ООО «Дон-Арго-Строй» необходимо произвести следующие операции с оборотными активами:

ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности;

ускорить оборачиваемость товарно-материальных ценностей.

Затраты на данные мероприятие представлены в таблице Статьи затрат Сумма, руб. Для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности необходимо 1. Произвести инкассации текущей дебиторской задолженности;

2. Снижение периода предоставления покупателям товарного (коммерческого) кредита;

3. Увеличение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию 150 000 (в результате всех трех мероприятий) Для ускорения оборачиваемости товарно-материальных ценностей необходимо 1. Снижение размера страховых запасов;

2. Уценка трудноликвидных видов запасов до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализацией;

3. Пересмотр существующей системы поставок сырья, материалов 200 000 (в результате всех трех мероприятий) Итого 350 000

Рассмотрим более подробно мероприятие по снижению периода товарного кредита.

Учитывая угрозу банкротства, умеренная кредитная политика является оптимальной, т. к. для текущей ситуации фирмы не приемлемы высокий риск (агрессивная) и снижение притока денег (консервативный). Используя матрицу кредитной политики фирмы, выбираем компромиссное решение, суть которого наглядно представлена ниже на рис.

3.2.

Рис.

3.2 Направления кредитной политики

Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:

1) увеличение периода предоставления кредита до 45 дней;

2) введение системы скидок: 3% («3 / 10, n / 45»);

3) повышение стоимости кредита с 12% до 24% в год, что должно стимулировать клиентов воспользоваться скидкой. Сравнительный анализ условий кредита, установленного в настоящее время в организации, и предложенных условий кредита приведен на рисунке 3.

3. И в том и другом случае, при неизменной величине скидки, стоимость коммерческого кредита уменьшается по мере увеличения срока кредита.

Рис. 3.

3. Зависимость между годовым процентом стоимости коммерческого кредита и периодом времени

Благодаря данным мероприятиям будет обеспечена срочная и абсолютная платежеспособность предприятия, а значит, будет устранена и текущая неплатежеспособность.

Предположим 3 варианта изменения (прироста) показателей в результате внедрения мероприятий:

— пессимистический — 5%

— реальный — 10%

— оптимистический

Таблица 3.1

Прогноз выручки от реализации в результате внедрения мероприятий Показатель Базовый Пессимистический Реальный Оптимистический Выручка 402 105 478 950 495 687 544 751,7 Прирост выручки 76 845 93 582 142 646,7

Таким образом, наиболее реальный прогноз выручки составит 495 687 тыс. руб. или 93 582 тыс. руб. прироста.

Рассмотрим изменение рентабельности организации в результате внедрения мероприятий:

Таблица 3.2

Изменение рентабельности организации Показатель База Прогноз Выручка 402 105 495 687

Чистая прибыль 116 5760

Рентабельность 0,028 1,16

Как видно, из таблицы 3.2 в результате внедрения мероприятий в организации ожидается прирост рентабельности с 0,028% до 1,16%, что является свидетельством роста эффективности функционирования организации и ее финансовой устойчивости по прогнозу.

Используя свои сильные стороны и имеющиеся возможности во внешней среде, предприятию ООО «Дон-Арго-Строй» для повышения конкурентоспособности необходимо осваивать новые рынки, а также тщательно проникать в уже освоенные.

Основную долю в объеме продаж предприятия занимает реализация строительных железобетонных конструкций: плит покрытий и перекрытий, перемычек, блоков бетонных, плит ленточных фундаментов, забивных свай. В данном сегменте рынка предприятие ООО «Дон-Арго-Строй» занимает достаточно значительную долю рынка — 10%.

Таблица 3.3

Доли рынка в сегменте строительных ЖБК Наименование Доля, % ООО «Дон-Арго-Строй» 10 ОАО «Металл» 10 ЗАО Металоконструкция" 9 ООО «Строитель» 8 Прочие мелкие 63 ИТОГО 100

Таким образом, максимальную долю на рынке ЖБК занимают прочие мелкие фирмы.

Данный бизнес, соответственно, приносит основную долю прибыли предприятия, часть которой инвестируется в развитие других бизнесов. Рынок этих изделий имеет высокую привлекательность, потенциал его растет в связи с увеличением строительства в крае, поэтому данный бизнес является одним из самых важных в бизнес-портфеле ООО «Дон-Арго-Строй». Здесь подходит активная (наступательная) стратегия: увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке при сохранении уровня капиталовложений (рис.

3.4).

Рис.

3.4 Приоритетные стратегические направления развития бизнесов ООО «Дон-Арго-Строй» на основе матрицы жизненного цикла отрасли Hofer / A.D. Little

Данные по привлекательности отрасли по отдельным строительным материалам взяты из журналов и статей по объемам продаж на строительном рынке.

Перспективным элементом бизнеса рассматриваемого предприятия является производство объемно-блочных гаражей и плит балконов современных архитектурных решений. В настоящее время данные изделия пользуются повышенным спросом, имеют высокую рентабельность (25−30%), доля предприятия в данном сегменте рынка ЖБИ составляет около 20%, поэтому для данного бизнеса подходит тоже наступательная стратегия, долгосрочные НИОКР, что требует инвестиций.

Рассмотрим основные затраты капиталовложений в производство объемно-блочных гаражей и плит балконов современных архитектурных решений

Таблица 3.4

Статьи затрат Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Покупка необходимого оборудования 1500

Закупка необходимого сырья 1250

Подбор и оплата труда необходимого персонала 700 Затраты, связанные со сбытом продукции (маркетинговая стратегия сбыта, транспортировка и т. п.) 1000

Прочие расходы 200 Итого 4650

К оборудованию относят импортное оборудование, используемое в технологии производства гаражей и плит балконов.

Стоимость такого оборудования взята из журналов по ценам строительного оборудования в городе, а также с сайтов в Интернете по фирмам, реализующим соответствующее оборудование.

Закупка сырья планируется в размере производственной программы по плитам на основании строительных норм и требований.

Производственная программа составит 560 плит. Затраты материалов по нормам на одну плиту — 2,232 тыс. руб. Общие затраты сырья:

560*2,232 = 1250 тыс. руб.

Затраты на персонал планируем в размере 56% (по нормам) от затрат на сырье:

1250 *0,56 = 700 тыс. руб.

Аналогично планируем затраты, а сбыт в размере 80% от затрат, а сырье:

1250 *0,8 = 1000 тыс. руб.

Прочие затраты планируем в размере 20% от стоимости затрат по сбыту:

1000*0,2 = 200 тыс. руб.

При реализации данной стратегии чистая прибыль предприятия должна увеличиться на 10% от настоящего объема и составит 14 661 * 10% = 16 127,1 тыс. руб. Увеличение прибыли на 10% берем как среднее между оптимистическим (15%) и пессимистическим вариантами (5%).

Срок окупаемости проекта:

4650: 11 477,1 = 0,28 или 1год Экономический эффект от производства объемно-блочных гаражей и плит балконов таким образом составит 16 127,1 — 4650 = 11 477,1 тыс. рублей.

Меньшую долю в объемах продаж предприятия составляет реализация различных железобетонных конструкций для коттеджей и частных домов: колодцев, заборных плит, элементов погребов. В последнее время привлекательность рынка данных изделий растет. В этом сегменте подходит стратегия защиты рыночных позиций (оборонительная стратегия). То же самое можно сказать о таких видах продукции, как лестничные марши, прогоны, площадки.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо развивать производство основных строительных железобетонных конструкций, а также новых видов продукции — объемно-блочных гаражей и балконов посредством максимальной специализации в данных видах производства. Для производства плит тротуарных и бордюрного камня подходит стратегия сокращения. Для производства различных железобетонных конструкций для коттеджей и частных домов, а также лестничных площадок и маршей подходит стратегия защиты рыночных позиций и максимальная дифференциация в данных сегментах рынка железобетонных изделий.

3.2 Экономическое обоснование стратегия развития предприятия Ни одна из проблем управления не является такой сложной, как процесс разработки перспективы развития и возможности организационных перемен. Существует непреложный факт, что для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня производства организациям необходимо осуществлять перемены чаще, а нередко и более радикальные. Стало привычным утверждать, что темпы перемен ускоряются, и этот факт надо серьезно усвоить, иначе компания на длительное время не сможет сохранить конкурентоспособность. Таким образом, необходимость частых, быстрых перемен в организации диктуется темпом и непредсказуемостью событий в окружающей среде.

Современная организация действует во все более неопределенных условиях, неожиданные явления во внешней среде возникают быстро и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации.

В связи с наблюдаемой тенденцией стирания различий в качестве продукции в будущем организации не смогут опираться на качество своей продукции, как ключевой фактор успеха. Постепенно или внезапно будут появляться новые, порой неожиданные ключевые факторы успеха. Отсюда можно сделать вывод, что главным условием конкурентоспособности организации в настоящее время является ее способность к эффективным переменам и развитию.

Однако, строительная продукция технически непроста. Поэтому здесь критерий качества продукции приобретает особое звучание и обеспечение её соответствия международным стандартам по качеству для современных строительных организаций представляет собой сложную задачу, решение которой даст организации бесспорное конкурентное преимущество. Тем не менее, и в производстве строительных материалов и конструкций способность организаций к развитию является важнейшим условием их процветания. Поэтому главными конкурентными преимуществами являются:

способность к быстрым организационным переменам;

высокий уровень качества производственной деятельности.

Важно подчеркнуть, что в перспективе условием конкурентоспособности организации является не столько качество продукции, т.к. это временное конкурентное преимущество, сколько качество деятельности, которое автоматически даст и требуемый уровень качества продукции. Качество деятельности подразумевает совершенствование внутренних бизнес процессов (процесса производства, управления персоналом и др.) и внешних бизнес процессов (системы поставок, сервисного обслуживания, системы сбыта) организации. Ориентация на качество деятельности будет обеспечивать и многие другие конкурентные преимущества (выигрышную ценовую политику, успешные инновации и др.) за счет высокого качества управления, как главной ее составляющей.

Концепция всеобщего менеджмента качества (TQM) требует преобразования в части способа совершенствования управления качеством.

Предприятие для своего развития должно осуществлять одновременно пошаговые усовершенствования (эволюционные преобразования) и прорывы (революционные преобразования). Успех предприятия определяется его способностью балансировать эти два процесса.

Преобразования должны быть направлены на достижение цели предприятия, т. е. полностью соответствовать его стратегии.

ООО «Дон-Арго-Строй» необходимо перейти на метод перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning — APQP), дающий возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов. Основное отличие данного метода от традиционных систем подготовки производства, принятых на большинстве российских предприятий, заключается в командном подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов. Применение этой методологии будет способствовать снижению числа ошибок и ускорению хода всей подготовки производства.

Рассмотрим основные виды затрат по внедрению системы качества

Таблица 3.5

Статьи затрат Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Модернизация и ремонт старого оборудования 700 Повышение квалификации персонала 500 Внедрение новых информационных систем, контролирующих качество 480 Затраты, связанные с усилением контроля за браком на предприятии 270 Прочие расходы 50 Итого 2000

Стоимость оборудования в организации на отчетную дату составляет 52 885 тыс. руб. На модернизацию оборудования планируется потратить 1,3% или:

52 885 *0,013 = 700 тыс. руб.

Затраты на повышение квалификации планируются исходя из затрат прошлого года в размере 450 тыс. руб. с учетом прироста на 11%

450*1,11 = 500 тыс. руб.

Затраты на внедрение новых информационных систем планируются в размере 68,5% от затрат на модернизацию оборудования:

700*0,685 = 480 тыс. руб.

Затрат по браку планируются в размере 38,5% от затрат на модернизацию:

700*0,385 = 270 тыс. руб.

Прочие расходы планируются в сумме 50 тыс. руб.

Таким образом, при выпуске продукции соответствующей стандартам качества международного уровня, конкурентоспособность завода возрастет, что повлияет на основные технико-экономические показатели.

Прирост прибыли есть среднее между оптимистическим (15%) и пессимистическим (5%) вариантами и составит 10%.

Так прибыль от внедрения новых систем качества возрастет на 10% и составит 14 661 * 10% = 16 127,1 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения системы качества составит 16 127,1 — 2000 = 14 127,1 тыс. рублей.

Срок окупаемости:

2000: 14 127,1 = 0,14 или 1год При внедрении APQP работники организации изучат новые виды работ, ранее не проводившиеся на предприятии: анализ измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной командой.

Основной формой работы межфункциональной команды являются периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения («мозгового штурма») рассматриваемой проблемы. Один из членов команды представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания.

На первом таком совещании в ООО «Дон-Арго-Строй» команда должна распределить ответственность за основные виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них назначается член команды, несущий основную ответственность, а также члены команды, помогающие ему в работе.

На периодических совещаниях команды проводится анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждаются отказы в технологических процессах, оцениваются вероятности их возникновения, обнаружения и устранения. Причем такой анализ должен проводится после каждого изменения в технологических процессах. На основе рисков, связанных с отказами, планируются корректирующие действия, в результате которых можно будет снизить уровень внутренних несоответствий. Планы корректирующих действий должны охватывать не только конкретный продукт, но и изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие.

После завершения очередного плана корректирующих действий, команда оценивает их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты протоколом. Таким образом, FMEA заработает как постоянный процесс.

В результате управление качеством будет организовано по принципу TQM (рис.

3.5) .

Рис.

3.5 Управление качеством по принципу TQM в ООО «Дон-Арго-Строй»

Изначально, при внедрении системы менеджмента качества, к решению этой задачи необходимо подходить с позиции системного подхода, особое внимание, уделяя человеческим ресурсам и формированию организационной культуры качества.

После некоторой апробации и закрепления навыков управления качеством продукции по методу FMEA, не останавливаясь на нем долгое время, агенты изменений или руководящая группа, осуществляющая организационные перемены, должны подойти вплотную к реализации методологии непрерывных усовершенствований. При этом уже будет существовать достаточно устойчивое основание — зарождающаяся организационная культура качества, — на котором можно будет проводить дальнейшие преобразования.

Дальнейшие преобразования и сориентируют организацию на постоянные изменения. Это будет достигнуто изменением организующего принципа, а именно введением в данный процесс комплекса операций по совершенствованию деятельности организации (то, что называется «прорывом»). Постоянные «прорывы» будут обеспечивать непрерывный рост качества продукции, бизнес-процессов организации.

При этом совещания будут происходить уже не периодически, а ежедневно, на которых будет проводиться анализ не только отказов и предлагаться пути их предотвращения, но и идеи по совершенствованию бизнес-процессов на предприятии на основе «мозгового штурма».

Таким образом, процесс FMEA будет представлять собой управление несоответствующей продукцией, а «прорыв» — процесс по улучшению качества продукта и бизнес-процессов. А вместе они будут представлять APQP.

Как это ни кажется парадоксальным, разработка стратегии непрерывных изменений и усовершенствований будет способствовать повышению стабильности организации, ее уверенности в завтрашнем дне. Здесь под стабильностью организации понимается непрерывный рост ее в своем развитии. Люди постепенно перестанут бояться перемен, так как все изменения будут нацелены на совершенствование бизнес-процессов, улучшение условий труда и качества жизни, а не представлять собой бессмысленное экспериментирование, осуществляемое по «прихоти руководства».

Это научит людей спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным требованиям потребителя. А сейчас остановимся подробнее на процессах планирования качества продукции (APQP) и «прорывах».

Различные диаграммы, проверочные списки, подкрепленные заключениями специалистов, сделают процесс «перспективного планирования качества продукции» прозрачным, позволят лучше понять процессы производства, создадут лучшие возможности для координации деятельности по выполнению требований потребителя. В результате командой будут подготовлены новые для предприятия документы, четко описывающие формирование показателей качества продукции:

схема потоков, иллюстрирующая последовательность операций и дающая рабочим представление о внутренних потребителях;

план управления, подробно описывающий методы управления каждой характеристикой качества, включая контрольно-измерительное оборудование, объем контроля и способы регистрации его результатов;

схема контроля, предложенная заказчиком, наглядно представляющая требования к контролю продукции на конкретном рабочем месте и ведению необходимых записей о качестве.

Для создания этой системы документов и затем ее визуализации на рабочих местах понадобится определенное время на этапе подготовки производства. Однако эффект будет весьма ощутим: вся необходимая информация будет легко восприниматься рабочими. Оператор чаще обращается к документации и в результате лучше знает требования к работе и, в частности, к контролю качества. Облегчается регулирование параметров контроля технологами, а также проверка менеджерами по качеству и аудиторами правильности управления характеристиками процессов и продукции.

Ежедневные совещания работников, организованные на должном уровне (на принципах оперативности и эффективности), будут способствовать появлению новых идей по улучшению деятельности, анализу существующих проблем и их решению.

Процесс «перспективного планирования качества продукции» заканчивается согласованием производства новой продукции с потребителем (заказчиком). При этом производитель обязан подтвердить свою способность производить продукцию со стабильно высоким качеством. Для выполнения этого требования ООО «Дон-Арго-Строй» необходимо будет провести большой объем работ по статистическому исследованию возможностей технологических процессов. После оснащения процессов всеми необходимыми средствами производства и контроля необходимо проанализировать все типы измерительных систем, их соответствие требованиям технической документации и потребителя. Затем последовательно по каждому значительному параметру продукции провести анализ пригодности используемого оборудования, а также анализ стабильности и пригодности бизнес процессов.

Для поддержания постоянных контактов с покупателями необходимо установить каналы связи через Интернет, что значительно облегчит согласование любых изменений и отклонений, установить прямые контактные телефоны не только у высшего руководства предприятия и руководителя проекта, но и у руководителей всех ключевых отделов. Кроме этого, руководители предприятия должны регулярно выезжать на предприятия покупателей для ознакомления и уточнения ожиданий потребителя.

Если потребуется, то по желанию заказчика может быть разработана система идентификации и прослеживаемости продукции: от склада материалов и сырья до склада потребителя.

Для реализации стратегии предотвращения дефектов и раннего их обнаружения потребуется применение статистического метода управления технологическими процессами и его главного инструмента — контрольных карт. Приняв за критерий приемки «ноль дефектов», организация сможет отказаться от сложных методов статистического контроля. Отметку о соответствии продукции будут делать сами рабочие личным клеймом.

Постепенно руководство предприятия убедится в неэффективности дополнительного контроля со стороны ОТК и примет решение об упразднении этого подразделения — с начала в рамках проекта на одном из подразделений, а затем и во всех остальных.

Однако функции контролеров останутся на участках входного контроля материалов, комплектующих, конструкций, изделий, сырья, а также на тех операциях, где требуется стопроцентный контроль по требованию заказчика. Но даже в том случае, если оставить в организации несколько контролеров и упразднить целую структуру системы контроля качества для предприятия это будет означать огромную экономию на условно-постоянных издержках. Это позволит несколько снизить себестоимость продукции при непрерывном росте ее качества, и в результате — она станет более конкурентоспособной.

Конечно, упразднение системы контроля качества на предприятии в самом начале внедрения системы менеджмента категорически запрещено. К этому надо подходить только постепенно, тогда, когда ее ликвидация действительно будет целесообразна.

Для ускоренного обучения сотрудников должна быть создана и подготовлена внутризаводская группа преподавателей. Все рабочие и специалисты, участвующие в проекте, должны прослушать курсы не только по общим вопросам управления качеством (не менее 20 ч), но и по статистическим методам (не менее 10 ч) и методам непрерывного совершенствования.

Система качества должна касаться не только процесса производства, но и всех остальных бизнес-процессов в организации. Это и установка компьютеризированной системы передачи информации о планах отгрузки и уведомлений отгрузки продукции; аудит готовой продукции; разработка планов действий для непредвиденных обстоятельств; формирование системы своевременности и стабильности поставки материалов от поставщиков и многое другое.

Таблица 3.6

Динамика основных показателей в результате внедрения мероприятий Показатель База Прогноз Динамика Темп изменения, % Выручка 402 105 495 687 93 582 123,27 Себестоимость 385 318 402 650 17 332 104,49 Чистая прибыль 116 5760 5758 4965,52 Рентабельность 0,028 1,16 1,132 4042,85

Данные таблицы 3.6 свидетельствуют о том, что в результате внедрения мероприятий произойдет прирост основных показателей :

— выручки на 93 582 тыс. руб. или на 23,27%

— себестоимости на 17 332 тыс. руб. или на 4,49%

— чистой прибыли на 5758 тыс. руб. или на 4965,52%

— рентабельности организации на 4042,85%

Рис.

3.6 Прирост показателей в результате внедрения мероприятий

4. Безопасность жизнедеятельности

4.

1. Общие требования безопасности условий труда ООО «Дон-Арго-Строй»

Требования безопасности.

Во время разборки и сборки узлов и агрегатов следует применять специальные съемники и ключи.

Гидравлические и пневматические устройства должны быть снабжены предохранительными и перепускными клапанами. Рабочий инструмент следует содержать в исправном состоянии.

Требования производственной санитарии и промышленной гигиены. Помещения, в которых рабочие, выполняя техническое обслуживание или ремонт автомобиля, должны находиться под ним, необходимо оборудовать осмотровыми каминами, эстакадами с направляющими предохранительными ребордами или подъемниками.

Приточно-вытяжная вентиляция должна обеспечивать удаление выделяемых паров и газов и приток свежего воздуха. Естественное и искусственное освещение рабочих мест должно быть достаточным для безопасного выполнения работ.

На территории предприятия необходимо наличие санитарно-бытовых помещений — гардеробных, душевых, умывальных (работающие с этилированным бензином обязательно должны быть обеспечены горячей водой).

Меры пожарной безопасности. Основными причинами возникновения пожаром и автотранспортных предприятиях являются следующие: неисправность отопительных приборов, электрооборудования и освещения, неправильная их эксплуатация, самовозгорание горючесмазочных и обтирочных материалов при неправильном их хранении; неосторожное обращение с огнем.

Во всех производственных помещениях необходимо выполнять следующие противопожарные требования: курить только в специально отведенных для этого месте; не пользоваться открытым огнем; хранить топливо керосин в количествах, не превышающих сменную потребность; не хранить порожнюю тару из-под топливных и смазочных материалов; проводить тщательную уборку в конце каждой смены; разлитое масло и топливо убирать с помощью песка; собирать использованные обтирочные материалы, складывать их в металлические ящики с крышками и по окончании смены выносить их в специально отведенное для этого место.

Любой пожар, своевременно замеченный и не получивший значительного распространения, может быть быстро ликвидирован. Успех ликвидации пожара зависит и от быстроты оповещения о его начале и введения в действие эффективных средств пожаротушения.

Для оповещения о пожаре служат телефон и пожарная сигнализация. В случае возникновения пожара необходимо немедленно сообщать об этом по телефону 01. Пожарная сигнализация бывает двух видов — электрическая и автоматическая. Приемную станцию электрической сигнализации устанавливают в помещении пожарной охраны, а извещатели — в производственных помещениях и на территории предприятия. Сигнал о пожаре подается нажатием кнопки извещателя. В автоматической пожарной сигнализации используются термостаты, которые при повышении температуры до заданного предела включают извещатели.

Эффективным и наиболее распространенным средством тушения пожаров является вода, однако в некоторых случаях использовать ее нельзя. Не поддаются тушению водой легковоспламеняющиеся жидкости, которые легче воды. Например, бензин, керосин, всплывая на поверхность воды, продолжает гореть. Ацетилен и метан вступают с водой в химическую реакцию, образуя огнеи взрывоопасные газы. При невозможности тушения водой горящую поверхность засыпают песком, покрывают специальными асбестовыми одеялами, используют пенные либо углекислотные огнетушители.

Для приведения в действие пенного огнетушителя ОП-2 необходимо повернуть рукоятку на 180°. При этом поднимается клапан, закрывающий кислотный стакан. Перевернув огнетушитель вверх дном и слегка встряхнув, струю пены направляют на горящий предмет, а при тушении легковоспламеняющихся жидкостей в открытых сосудах — в противоположный борт над уровнем жидкости, чтобы она не разбрызгивалась.

Для приведения в действие углекислотного огнетушителя ОУ-2 нужно взяться левой рукой за рукоятку, направить раструб на горящий предмет и, поворачивая маховичок против часовой стрелки, открыть вентиль до отказа. При выходе из баллона жидкая углекислота мгновенно превращается в газ, горение в котором невозможно.

В особо опасных в пожарном отношении производствах могут использоваться стационарные автоматические установки различной конструкции, срабатывающие при заданной температуре и подающие воду, пену или специальные огнегасительные составы.

Меры электробезопасности. Опасность поражения электрическим током возникает при использовании неисправных ручных электрифицированных инструментов, при работе с неисправными рубильниками и предохранителями, при соприкосновении с воздушными и настенными электропроводками, а также-случайно оказавшимися под напряжением металлически ми конструкциями.

Электрифицированный инструмент (дрели, гайковерты, шлифовальные машины и др.) включают в сеть напряжением 220 В. Разрешается работать только инструментами, имеющими защитное заземление. Штепсельные соединения для включения инструмента должны иметь заземляющий контакт, который длиннее рабочих контактов и отличается от них по форме. При включении инструмента в сеть заземляющий контакт входит в соединение со штепсельной розеткой первым, а при выключении выходит последним.

При переходе с электрифицированным инструментом с одного места работы на другое нельзя натягивать провод. Не следует протягивать провод через проходы, проезды и места складирования деталей. Нельзя держать электрифицированный инструмент, взявшись одной рукой за провод.

Работать с электрифицированным инструментом при рабочем напряжении, превышающем 42 В, можно только в резиновых перчатках и калошах либо стоя на изолированной поверхности (резиновом коврике, сухом деревянном щитке).

Во избежание поражения электрическим током необходимо пользоваться переносными электролампами с предохранительными сетками. В помещении без повышенной опасности (сухом, с нетокопроводящими полами) можно использовать переносные лампы напряжением до 42 В, а в особо опасных помещениях (сырых, с токопроводящими полами или токопроводящей пылью) напряжение не должно превышать 12 В.

4.

2. Мероприятия по повышению безопасности и улучшению условий труда

Площадки, предназначенные для хранения, предусмотрены ровными и иметь твердое покрытие (асфальт, бетон и др.). Свободные участки территории должны быть озеленены. Территория ремонтного предприятия должна быть огорожена. В ограждении должно бать не менее двух ворот, обеспечивающих нормальный пропуск мототранспорта и автотранспорта отвечающих требованиям пожарной безопасности. Для пропуска людских потоков должны устраиваться калитки или проходные будки. Проход людей через транспортные ворота запрещается. Территории ремонтных предприятий должны содержаться в чистоте: систематически очищаться от мусора и отходов производства, а в зимнее время от снега и льда. Мусор и отходы производства должны собираться в специально отведенном месте, с последующим вывозом с территории предприятия.

Запасные водоемы, а также все углубления и ямы, устраиваемые для производственных целей, как на территории предприятия, так и в помещениях должны быть надежно закрыты или ограждены, а в ночное время обозначены световыми указателями.

Резервуары, баки и прочие емкости для хранения горючих и смазочных материалов располагаются на специально отведенных участках в соответствии с требованиями противопожарной безопасности. Горюче-смазочные материалы и другие легко воспламеняющиеся жидкости хранятся в соответствии с Правилами техники безопасности при хранении нефтепродуктов и других легко воспламеняющихся и горючих жидкостей. Движение машин по дорогам и проездам территории ремонтного предприятия должно регулироваться дорожными сигнальными знаками и указателями в соответствии с требованиями ГОСТ 2865–60 и действующими правилами движения.

Производственные, складские и вспомогательные помещения должны удовлетворять требованиям санитарных норм проектирования промышленных предприятий СН 4−245−71. Производственные помещения, в которых в процессе производства выделяются пары или газы должны быть изолированы от других помещений. Полы в помещениях цехов должны быть теплыми, плотными и иметь твердое покрытие с гладкой поверхностью, удобной для чистки и ремонта.

У дверных проемов производственных и вспомогательных помещений не должно быть порогов, а в дверях должны быть смотровые окна. На смотровых канавах и эстакадах должны быть установлены направляющие для колес автомобилей и оборудованы с двух сторон лестницами. В нишах смотровых ям и канав должно быть смонтировано низковольтное освещение напряжением не выше 36 В. На эстакадах во всю длину должны быть перила высотой не менее 1 м с бортовой обшивкой высотой не менее 0,15 м. Полы и стены смотровых канав должны быть облицованы плитками или другим огнестойким облицовочным материалом.

При установке машин на хранение ширина прохода между боковыми поверхностями двух машин, боковой поверхностью машины и зданием, торцевыми поверхностями машин, т. е. между радиаторами или передними частями двух машин, а также перед воротами должна быть не менее 0,7 м, между торцовыми поверхностями машин, стоящих друг за другом — не менее 1 м, между торцами машин и зданием не меньше 0,6 м. Между ремонтируемыми машинами, их боковыми сторонами и торцами должно быть расстояние не менее 1,2 м, между машиной и стеной или стационарным оборудованием не менее 1,2 м, между машиной и колонной зданий — не менее 0,7 м, между машиной и наружными воротами, расположенными против рабочих мест — не менее 2 м.

Для защиты от прямого удара молнии применим стержневой молниеотвод. Схема защиты данного молниеотвода приведена на рисунке 4.1

Рис. 4.

1. Схема защиты молниеотвода

где h — высота молниеотвода

hx — высота защищаемого сооружения с зоной защиты радиусом rx.

Радиус зоны защиты определяем по следующему соотношению:

rx = 0.75 (h — hx)

при hx=5м и rx=10м (исходя из площади здания 25 метров квадратных) получим следующие данные:

0=0.75(h-5)

h=(10+3,75)/0,75=18,3 м.

Как видно из полученных расчетов высота молниеотвода равна 18,3 метров.

Для защиты данного здания от электромагнитной индукции внутри здания ООО «Дон-Арго-Строй»

по стенам прокладывают металлический контур, соединенный с основным заземлителем в нескольких точках.

К контуру присоединим все металлическое оборудование и аппаратуру данного здания. В качестве усиления защиты от электромагнитной индукции применим также накладную сетку из стальной проволоки на кровлю. Данная сетка изготовляется из проволоки диаметром 6−8 мм со сторонами ячеек 8−10 м. Токоотводы от сетки к заземлителю прокладывают по наружным стенам здания с расстоянием между токоотводами не более 20 м. Заземлетель расположим по контуру защищаемого здания на глубине не менее 0,8 м на расстоянии 0,8−1 м от фундамента здания.

Для защиты от заноса высоких потенциалов наземные и подземные металлические коммуникации (трубопроводы, кабели протяжные конструкции) присоединим на вводах в здание к заземлителям от электростатической индукции.

Молниеприемники изготовим из стали любых марок различного профиля сечением не менее 100 мм² и длиной 1000…1500 мм.

Соединения молниеприемника с токоотводом выполнять сваркой, а при невозможности применения сварки допускается болтовое соединение с переходным сопротивлением электрическому току не более 0,05 Ом. Токоотводы для соединения стержневых молниеприемников с заземлителями необходимо делать из круглой стали диаметром не менее 6 мм.

Основной показатель эффективности по созданию безопасных и здоровых условий труда — производительность труда, который является результатом повышения работоспособности человека при снижении утомляемости, трудоемкости операций и повышении безопасности процессов. Кроме того, увеличивается эффективный фонд рабочего времени, сокращаются затраты предприятия на оплату больничных листов вследствие травматизма и заболеваемости работников, снижается производственный брак и текучесть кадров.

Анализ уровня опасности работ проводим с использованием показателей травматизма организации.

Коэффициент частоты травматизма определяет наличие вредных факторов:

N Х 1000

К ч. = С где N — количество учетных несчастных случаев за год;

С — среднесписочная численность рабочих за год.

Таблица 4.2

Расчет показателя травматизма Показатель 2004 2005 2006

Количество учтенных несчастных случаев за год 4 3 3 Численность работников 190 190 198 Коэффициент травматизма 21 15,8 15,1

Данные таблицы 4.2 свидетельствуют о том, что в 2005 году коэффициент травматизма падает с 21 до 15,8, а в 2006 году — до 15,1, что является положительной тенденцией и свидетельствуют о том, что в организации разрабатываются и выполняются мероприятия по обеспечению безопасности деятельности сотрудников в организации.

кономическая эффективность от снижения потери трудоспособности рассчитывается по формуле:

Э = (В дн. + Бл.) х Д э.- (См. + С т.)

Где Э — экономическая эффективность;

Вдн. — средняя выработка 1 рабочего за 1 день;

Бл. — средняя оплата, а нетрудоспособности за 1 день на 1 работающего;

Дэ — число с экономленных рабочих дней.

См — сумма средств, израсходованных на ремонт медсанчасти, приобретение медоборудования, медикаментов, специального питания;

Ст — сумма средств, израсходованных на оздоровление условий труда и техники безопасности.

В дн. = 685,4 тыс. руб.

Бл = 73,6 тыс. руб.

См + Ст =158 010 тыс. руб.

Дэ = 1400 чел. дн. — 1138 чел. дн. = 262 чел. дн.

Э = (685,4 + 73,6) х 262 — 158 010 = 17 848 тыс. руб.

Заключение

С момента своего создания и в течение всей жизни любое предприятие или организация поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Российская экономика все больше втягивается в мирохозяйственные связи, а требования национального рынка в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

В выпускной квалификационной работе рассмотрена теория конкуренции и конкурентоспособности предприятия, проведена оценка конкурентоспособности ООО «Дон-Арго-Строй», разработаны мероприятия по повышению его конкурентоспособности.

В ходе анализа категорий «конкуренция» и «конкурентоспособность» по литературным источникам возникла проблема их интерпретации. Неоднозначность, нечеткость и бессистемность рассмотрения данных понятий потребовали применения методологии исследования конкуренции, позволяющей понять глубинные основы возможностей и конкурентных преимуществ предприятия и создать на этой основе эффективные стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Результаты многоаспектного анализа и полученные выводы позволили сформулировать категорию «конкурентоспособность предприятия» как способность предприятия ставить и достигать таких целей своего развития, которые обеспечивают ему успех в конкурентной борьбе на рынке товаров (услуг) и ресурсов. Конкурентоспособность предприятия — это такое состояние внутренней среды, которое позволяет противодействовать влиянию внешней среды.

Как показывает практика, многие российские предприятия не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. Одной из основных причин сложившейся ситуации является не проработанность методологических основ построения систем обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Проведенный анализ показал, что существующие методы не учитывают во взаимосвязи все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, и имеют достаточно ограниченную область применения. Следовательно, ни одни из них не в состоянии в полной мере отвечать современным требованиям создания системы обеспечения конкурентоспособности, которая должна позволить установить рациональные границы показателей конкурентоспособности предприятия и его основных подпроцессов и осуществлять их мониторинг. Приоритетное положение должны занимать методы, основанные на теории эффективной конкуренции, SWOT-анализа и матричные методы. Использование данных методов позволяет проводить комплексную оценку деятельности предприятия с учетом факторов внешней (привлекательность рынка) и внутренней (сила бизнеса), среды, что соответствует рыночному (маркетинговому) подходу стратегического управления при выявлении и создании конкурентных преимуществ фирм. Конкурентоспособность фирмы формирует сильная стратегическая позиция предприятия и привлекательность отрасли, т. е. оптимальное сочетание внутренних и внешний условий.

При проведении оценки конкурентоспособности ООО «Дон-Арго-Строй» использована комплексная методика факторно-параметрической оценки уровня конкурентоспособности предприятия, учитывающая с одной стороны положение предприятия в разрезе привлекательности отрасли как зоны функционирования предприятия, а с другой — привлекательности внутреннего конкурентного потенциала. Формой представления конкурентных позиций предприятия выступают матричные модели.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия в предложенной методике рассматривается как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней. Данная методика обеспечивает достижение следующих результатов:

определение возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ;

введение

стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;

исключение обобщающего фактора и обеспечение проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;

ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ;

сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия / отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;

обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;

использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга предприятий.

Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Дон-Арго-Строй» показала, что данное предприятие является конкурентоспособным, успешно развивающимся в рыночных условиях. В целях сохранения стратегических позиций на рынке и достижения цели предприятия — сохранения жизнеспособности и обеспечения рабочих мест для его служащих выявлены и рассмотрены пути повышения конкурентоспособности, основными их которых являются: устранение неплатежеспособности предприятия; разработка маркетинговых стратегий для бизнесов предприятия; совершенствование стратегии управления качеством и повышение эффективности реагирования на изменения во внешней среде.

Методические рекомендации границ и объемов товарных рынков. Прил. № 1 к приказу ГКАП от 26.

10.93 № 112 // Экономика и жизнь. — 2005. — № 48.

Методические рекомендации по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке: Приказ ГКАП от 3.

06.06. — № 67.

О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: Закон РФ в ред. от 25.

05.95. — № 83-ФЗ.

Порядок проведения анализа и оценки конкурентной среды на товарных рынках: Приказ ГКАП от 20.

12.96. — № 169.

Безопасность жизнедеятельности: Учеб./ Э. А. Арустамов, А. Е. Волощенко, Г. В. Гуськов и др.-2-е изд., перераб., доп.- М.:Дашков и К, 2003.-677 с Безопасность жизнедеятельности: Учеб./ Э. А. Арустамов, А. Е. Волощенко, Г. В. Гуськов и др.-2-е изд., перераб., доп.- М.:Дашков и К, 2003.-677 с Беленов О. Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность промышленных предприятий: подходы, анализ, оценка /О. Н. Беленов, В. В. Долгих. — Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2005. 78с.

Войнов Д. А. Интеллектуальный потенциал коммерческой организации как фактор повышения ее конкурентоспособности /Д. А. Войнов. — М.: МАКС Пресс, 2005. 78 с.

Жаров А. А. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия на основе инновационной деятельности /Жаров А. А. — Владимир: Рус. оценка, 2005. 116 с.

Зулькарнаев И. У. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 4.

Казанцева М. И. Об одном методическом подходе к укреплению конкурентных позиций предприятия / М. И. Казанцева, Г. Г. Реннэ // Сб. «Экономическая и энергетическая безопасность регионов России»: Материалы международной науч.

практ. конф. (28−29 мая 2004 г.) — Инст-т экономики УрО РАН, Перм.

гос.ун-т — Пермь, 2004. — Ч. III — С.77−83.

Калюжнова Н. Я. Конкурентоспособность фирмы: построение и анализ модели / Н. Я. Калюжнова, К. А. Мехоношин // Сб.науч.

тр. XII Байкальской международной конф. «Методы оптимизации и их приложения». — Иркутск, 2005. — С.187−192.

Катков В. В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы /В. В. Катков; С.-Петерб. гос. инженер.

экон. ун-т. — СПб.: СПбГИЭУ, 2005. 173 с.

Конкурентоспособность производства: проблемы и пути решения /Междунар. акад. науки и практики орг. пр-ва, Воронеж. гос. техн. ун-т; под ред. В. Н. Родионовой. — Воронеж: ВГТУ, 2005. 214 с.

Кротков А.М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 6.

Кудинов В. Вира по малу! // Дальневосточный капитал. — 2006. — № 8.

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — 4 изд., испр., доп. — М.: Центр экономки и маркетинга, 2000. — 208 с.

Ковалев А. П. Диагностика банкротства. — М.: Финстатинформ, 1995. — 96 с.

Латушкина Н. М. Теория экономического анализа. — Тюмень: Издво ТГУ, 2004. — 152 с Леонов А. И. Управление ассортиментной политикой предприятия /А. И. Леонов. — М.: Глобус, 2005. 206с.

Максимов Ю. К. Конкурентоспособность и ее реализация в трансформирующейся экономике /Ю. К. Максимов. — СПб.: Изд-во НПК «РОСТ», 2005. 159 с.

Марченко А. А. Стратегия конкурентного поведения предприятия /А. А. Марченко, В. А. Мошнов, Д. Ю. Фраймович. — Владимир: Рус. оценка, 2005. 221 с.

Нестеренко А.Д., Кулеш М. М. Экономика российского Дальнего Востока в XX столетии. — Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2002. — 116с.

Панарина Е.Н. Научно-методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности предприятий. — Пермь: ПГСХА, 2005. — 184с.

Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Сб. материалов 2-й междунар. науч.

практ. конф., 25−26 дек. 2004 г. /[Под ред. О. А. Лузгиной]. — Пенза: ПГСХА, 2004. 350 с.

Попова О. Г. Моделирование оценки уровня конкурентоспособности предприятия на основе качества продукции. — Краснодар, 2004. — 36с.

Реген В. Самоорганизация как фактор конкурентоспособности компании /Вернер Реген. — СПб.: Стройиздат СПб, 2005. 106 с.

Семенова Е. И. Конкурентоспособность и методы ее оценки. — М.: РГАЗУ, 2000. — 128с.

Соловьев Б. А. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Трушина Г. С., Присташ Я. В. Экономическая оценка потенциала угледобывающего предприятия / Под ред. докт. экон. наук Г. С. Трушиной. — Кемерово: ГУ Куз

ГТУ, 2004. — 133с.

Четыркина Н. Ю. Менеджмент конкурентоспособности предприятия: Учеб. пособие / Н. Ю. Четыркина; М-во образования Рос. Федерации, Гос.

образоват. учреждение высш. проф. образования «С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов», Каф. экономики и упр. качеством. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004. 58 с.

Щиборщ К. В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 5.

Яшева Г. А. Эффективность маркетинга: методика, оценки и результаты // Практический маркетинг. — 2004. — № 8.

Марченко А. А. Стратегия конкурентного поведения предприятия /А. А. Марченко, В. А. Мошнов, Д. Ю. Фраймович. — Владимир: Рус. оценка, 2005. 221 с 67.

Беленов О. Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность промышленных предприятий: подходы, анализ, оценка /О. Н. Беленов, В. В. Долгих. — Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2005. с. 78

Марченко А. А. Стратегия конкурентного поведения предприятия /А. А. Марченко, В. А. Мошнов, Д. Ю. Фраймович.

— Владимир: Рус. оценка, 2005. 221 с.

Латушкина Н. М. Теория экономического анализа. — Тюмень: Издво ТГУ, 2004. — с 152

Беленов О. Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность промышленных предприятий: подходы, анализ, оценка /О. Н. Беленов, В. В. Долгих. — Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2005. с 73

Там же Жаров А. А. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия на основе инновационной деятельности /Жаров А. А. — Владимир: Рус. оценка, 2005. с. 116

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — 4 изд., испр., доп. — М.: Центр экономки и маркетинга, 2000. С. 208

Там же

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — 4 изд., испр., доп. — М.: Центр экономки и маркетинга, 2000. С. 195

Ковалев А. П. Диагностика банкротства. — М.: Финстатинформ, 1995. с. 46

Там же

Щиборщ К. В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 5.

Четыркина Н. Ю. Менеджмент конкурентоспособности предприятия: Учеб. пособие / Н. Ю. Четыркина; М-во образования Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов» ,

Каф. экономики и упр. качеством. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004. 58 с.

Там же

Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Сб. материалов 2-й междунар. науч.

практ. конф., 25−26 дек. 2004 г. /[ Под ред.

О. А. Лузгиной]. — Пенза: ПГСХА, 2004. с. 214

Семенова Е. И. Конкурентоспособность и методы ее оценки. — М.: РГАЗУ, 2000. — 128с.

Безопасность жизнедеятельности: Учеб./ Э. А. Арустамов, А. Е. Волощенко, Г. В. Гуськов и др.-2-е изд., перераб., доп.- М.:Дашков и К, 2003.-677 с Безопасность жизнедеятельности: Учеб./ Э. А. Арустамов, А. Е. Волощенко, Г. В. Гуськов и др.-2-е изд., перераб., доп.- М.:Дашков и К, 2003.-с. 29

Безопасность жизнедеятельности: Учеб./ Э. А. Арустамов, А. Е. Волощенко, Г. В. Гуськов и др.-2-е изд., перераб., доп.- М.:Дашков и К, 2003.-677 с Безопасность жизнедеятельности: Учеб./ Э. А. Арустамов, А. Е. Волощенко, Г. В. Гуськов и др.-2-е изд., перераб., доп.- М.:Дашков и К, 2003. С. 31

концепция управления

ваши клиенты

стабильность и развитие

ваши обязательства перед обществом

предоставляемые продукты и услуги

Миссия организации

ваши обязательства перед работниками

рынки сбыта

технология

философия и этика бизнеса

0,25

— 0,25

— 1

повысится

стабильным

останется

понизится

очень высокая

высокая

умеренная

пониженная

Привлекательность отрасли

Конкурентное положение предприятия

«Железобетонспецстрой»

ООО «ДОН-АРГО-СТРОЙ»

ООО «Каменный город»

ОАО «Бетон-Экспресс»

Относительная доля рынка

Низкая (<1)

Высокая (>1)

Звезды

Вопросительные знаки (трудные дети)

Высокий (выше, чем в целом в экономике)

Темп роста отрасли в постоянных ценах

Объемно-блочные гаражи, плиты балконов

Колодца, плиты забора, элементы погреба

Прогоны

Низкий (ниже, чем в целом в экономике)

Площадки и марши лестничные

Плиты перекрытий, покрытий, блоки бетонные, плиты и блоки фундаментов, сваи забивные

Плиты тротуарные, бордюрный камень

Собаки

Дойные коровы

Долгосрочная привлекательность отрасли

Низкая

Средняя

Высокая

Позиция в конкуренции

Сильная

Средняя

Слабая

Плиты перекрытий, покрытий, блоки бетонные, плиты и блоки фундаментов, сваи забивные

Объемно-блочные гаражи, плиты балконов

Площадки и марши лестничные, прогоны

Колодца, плиты забора, элементы погреба

Плиты тротуарные, бордюрный камень

Основные финансовые направления оперативного механизма финансовой стабилизации предприятия

При КЧТП >1

При КЧТП <1

Обеспечение ускоренной конверсии в денежные средства части ликвидных оборотных активов

Обеспечение ускоренного частичного дезинвестирования внеоборотных активов

Обеспечение ускоренного сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств

Рис.

3.1 Основные направления оперативного механизма финансовой стабилизации предприятия, определяемые значением коэффициента чистой текущей платежеспособности

Т.е. увеличивая реализацию Т. е. предоставлять кредит

предоставлять кредит только надежным

«слабым» покупателям покупателям Низкий риск, высокая ликвидность

Высокий риск, высокая рентабельность Высокая

Средняя

Низкая

Привлекательность отрасли

Долгосрочные НИОКР, наступательная стратегия

Защитные НИОКР для защиты рыночных позиций

НИОКР с целью выхода на рынок (промежуточные стратегии)

Защитные НИОКР

Отказ от НИОКР

Высокий

Средний

Слабый

КСФ

Плиты перекрытий, покрытий, блоки бетонные, плиты и блоки фундаментов, сваи забивные

Объемно-блочные гаражи, плиты балконов

Площадки и марши лестничные, прогоны

Колодца, плиты забора, элементы погреба

Плиты тротуарные, бордюрный камень

планирование

выполнение

контроль, оценка результатов

корректирующие действия (анализ FMEA)