Формирование стратегии деятельности предприятия

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В недалеком прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения если и принимались, то принимались «наверху». Предприятию была отведена лишь роль исполнителя этих решений.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции на ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Способность предприятия адаптироваться в быстро меняющихся условиях рынка определяется правильным выбором стратегии его развития. Успех такого сложного дела, как стратегическое управление зависит, прежде всего, от экономической образованности, собственных усилий, умения анализировать ситуацию, предвидеть долговременные последствия принимаемых сегодня решений.

Не существует стратегии, единой для всех предприятий, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для нее уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Новые правовые и экономические подходы к управлению конкретным предприятием невозможно эффективно сформировать и реализовать без учета особенностей стратегии выживания и развития отрасли, где оно функционирует.

Если руководители будут уделять должное внимание такой управленческой функции как планирование, правильно выберут стратегию развития своего предприятия, то внешняя среда не будет оказывать негативное влияние на его деятельность, снижать эффективность работы. Лишь те управляющие, которые в столь сложных экономических условиях сумеют эффективно использовать в своей работе основополагающие принципы финансового менеджмента, направленные на увеличение оборачиваемости денежных средств, сокращение объема запасов, оптимизацию налогов, привлечение альтернативных источников финансирования, а также применение новых инструментов управления свободными денежными средствами, смогут адаптировать свои предприятия к условиям рынка, а также заложить основы их будущего развития.

Актуальность разработанного курсового проекта состоит в необходимости выявления проблем, возникающих при функционировании фирмы в современных условиях, и дать практические рекомендации по улучшению эффективности деятельности предприятия.

Любое предприятие обладает определенным потенциалом, который оно использует в процессе своей деятельности; при этом оно стремится минимизировать затраты, максимизировать полученные результаты (объем продукции, прибыль) при максимально коротких сроках проведения работ. Но поскольку фирма является открытой системой и подвержена влиянию внешней среды, которое является негативным на сегодняшний момент, это не позволяет фирме в полной мере реализовать свой потенциал и достичь желаемого результата.

Рис. 3. Дерево целей для ООО «Спецмашсервис»

После определения основных направлений разработки стратегии развития ООО «Спецмашсервис» при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле:

коэффициент важности цели * коэффициент важности подцели, для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели № 1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели № 1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

Таблица 2.

Определение приоритета целей ООО «Спецмашсервис»

Номер цели Наименование цели Коэффициент важности Коэффициент относительной важности

1 Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов 0,3 0,3

1.1 Разработка рекламной политики 0,6 0,18

1.2 Проведение рекламных акций 0,4 0,12

2 Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков 0,2 0,2

2.1 Предоставление скидок заказчикам 0,7 0,14

2.2 Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы 0,3 0,06

3 Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками 0,3 0,3

3.1 Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов 0,6 0,18

3.2 Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты 0,4 0,12

4 Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников 0,2 0,2

4.1 Создание системы стимулирования труда 0,6 0,12

4.2 Привлечение новых кадров 0,4 0,08

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 3.).