Построение системы комплексной мотивации банковского бизнеса

О повышении эффективности системы мотивации более подробно в следующей главе.

Если говорить о морально-психологической мотивации, то в коллективе присутствует относительно здоровый климат, позволяющий избегать либо же уничтожать конфликты на ранней стадии их возникновения.

В Главе 2 были рассмотрены и проанализированы следующие аспеты:

1. Для оценки системы мотивации персонала был применен «Барометр мотивации персонала», разработанный российским ученым, доктором философских наук Валерием Куприным. «Барометр» довольно четко и прозрачно дает возможность оценить отношение персонала к системе мотивации (при условии, конечно же, честных ответов на вопросы). Именно с помощью этой системы оценки и было выявлено, что система оплаты труда в «Номос Банке» требует существенной модернизации, а условия труда, в принципе, работников устраивают.

2. Исследованы особенности мотивации и стимулирования труда в «Номос Банке». В отличие от многих других банков, в штате «Номос Банка» есть квалифицированный психолог, что позволяет решать многие проблемы, возникающие в коллективе и мешающие работе банка. Благодаря этому административному аппарату в «Номос Банке» не нужно решать проблемы, связанные с психологической оценкой сотрудника или ситуации, как это до сих пор происходит во многих банках.

3. Проведена оценка действующей системы мотивации в «Номос Банке».

3. Совершенствование системы комплексной мотивации персонала Банка

3.

1. Совершенствование системы мотивации с учетом внедрения системы сбалансированных показателей в банке Основные черты современного российского банка (в том числе и «Номос Банка») — динамичность, многообразие и интегрированность. Не следует полагать, что наступит время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран — нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. Отечественные неповоротливые структуры управления персоналом в организациях с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на «спокойную» среду, уходят в прошлое. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а подстраиваются под нее, адаптируются. Нужны не отделы кадров, а департаменты управления персоналом, основной задачей которых была бы разработка целенаправленной политики работы с персоналом. Только таким образом отечественные банки могут увеличить свою эффективность.

Бизнес многих отечественных банков многообразен по своей сути. Современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов — акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т. д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход. В организации появляются новые должности — инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами — это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с банком, но и между собой множеством нитей — экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда — интегрирована. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности.

Рассмотрим подходы к совершенствованию системы мотивации персонала «Номос Банка».

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами в банке должно осуществляться из единого центра — только таким образом деятельность банка может быть адекватной стратегии развития банка. Под таким центром мы предлагаем понимать Департамент управления персоналом. Его численность может быть различна, однако рекомендуется соблюдать пропорции — 1 специалист управления персоналом на 20−80 человек персонала.

Основные цели департамента:

1. Содействие профессиональному и личностному росту персонала.

2. Выработка адекватной иерархии распределения должностных обязанностей.

3. Содействие разумной специализации персонала.

4. Организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц — они должны быть не только администраторами, но и специалистами — каждый в своей области.

5. Создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с наделенной ответственностью и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников).

6. Осуществление централизованного — по иерархии сверху вниз — контроля деятельности (постоянный, периодический, общий).

Следует выделять в данном Департаменте следующую структуру:

Рис. 3.

1. Предлагаемая структура Департамента [31].

Таким образом, для эффективного управления персоналом необходимо модифицировать организационную структуру банка предложенным выше образом. По существу, кардинальных изменений претерпит только кадровый блок в структуре. Стержневым понятием, 'пронизывающим' весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие 'команда'. В это слово управление персоналом вкладывает не привычный для нас смысл — 'группа профессионалов', а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое. Департамент персонала должен формироваться преимущественно из людей с психологическим базовым образованием, которые знакомы с реальной спецификой деятельности банковского сектора в России.

Для более четкого понимания дадим представления о наполнении каждого понятия нашей схемы. Общие положения:

Вся структура Департамента персонала должна быть компьютеризирована — у каждого специалиста должен быть ящик для электронной почты, сотовый телефон и персональное рабочее место с компьютером;

Базовое обеспечение Департамента персоналом должно включать рабочие кабинеты и комнаты психологической разгрузки, тренинговые кабинеты, кабинеты для индивидуальных психологических консультаций.

Руководство Департамента персонала должно обладать возможностью выхода со своими предложениями на Правление банка по вопросам расстановки персонала, режима работы, программам повышения квалификации и психологических тренингов.

Центральный аппарат Департамента представляет собой компактную и гибкую структуру. Штатная численность не превышает 6−7 человек: руководитель, три заместителя, два-три секретаря обеспечивающих делопроизводство департамента. Задачи:

Централизованное управление Департаментом.

Выпуск периодического информационного бюллетеня для персонала банка.

Юридическая группа — отдельное подразделение Департамента созданное для поддержки управленческих решений. Оптимальная штатная численность — до 4 человек. Рекомендуемая пропорция лиц с высшим юридическим образованием и психологическим образованием по специализации 'Юридическая психология' - 50 на 50. Задачи:

Представительство в органах судебной власти по вопросам трудовых споров.

Составление контрактов для персонала банка.

Юридическое обеспечение процессов по принятию и увольнению персонала.

Участие в конфликтной комиссии по трудовым спорам.

Юридическая поддержка в случаях харассмента (харассмент — это оскорбление, притеснение, агрессия; в праве США преступление, нарушающее неприкосновенность частной жизни лица преследованием (телефонными звонками, письмами, слежкой и пр).

Группа технического обеспечения — отдельное подразделение Департамента для поддержки компьютерного оборудования и локальных сетей связи. Оптимальная штатная численность — до 4 человек (в рамках IT банка). Задачи:

Разработка компьютерных программ для нужд Департамента персонала IT.

Обеспечение безопасности компьютерных данных Департамента IT.

Сопровождение и ремонт компьютерной техники.

Консультации по техническим решениям.

Отдел приема/увольнения персонала — структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность — до 5−7 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим или кадровым образованием — 80%. Работа отличается высокой ответственностью в плане интерпретации полученных психодиагностических данных. В плане прямого подчинения отдел управляет Единым Центром тестирования банка — компьютерной системой с набором психодиагностических методов для полной диагностики персонала по направлениям — личность, темперамент, интеллект, знания, умения, навыки, мотивы, направленность, актуальное психическое состояние, психологические защиты. Задачи:

психодиагностическое тестирование персонала при поступлении на работу, увольнении, в процессе работы;

составление психологических портретов на весь наемный персонал;

проведение социометрических исследований;

выработка рекомендаций по расстановке персонала;

первичная профориентация персонала, формирование индивидуального плана развития карьеры;

составление планов ротации персонала;

содействие в последующем трудоустройстве при увольнении персонала;

ведение полного спектра кадровой работы - в т. ч. базы данных личных дел персонала (в сотрудничестве с Отделом психологического развития/развития);

осуществление работы менеджеров по адаптации.

Отдел психологического сопровождения/развития — структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность — до 10 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием — 70%. Необходим персонал с высшим педагогическим образованием — 30%. Работа связана с текущим контролем эмоционального, личностного состояния персонала и разработкой различных программ развития. Задачи:

Составление и реализация программы психологических тренингов личностного роста, сплочения, командных тренингов.

Постоянный контроль рабочего графика и уровня нагрузок с целью его корректировки с учетом личностных особенностей персонала (в содружестве с Медицинской группой банка).

Выработка графиков начала/завершения работы.

Разработка критериев эффективности для каждого вида персонала.

Профориентация персонала.

Создание и реализация программы аттестации персонала.

Проведение курсов повышения квалификации персонала по каждой специальности не реже 2 раз в год.

Содействие в получении второго высшего образования по вечерней или заочной форме обучения. Это в случае если первое было непрофильным или недостаточным для должности (например, если экономиста готовили в аграрном вузе, ему необходимо пройти переподготовку для работы на банковской экономической должности) Выработка индивидуальных программ мотивации персонала банка.

Постоянное планирование индивидуальных планов карьеры в банке.

Составление должностных инструкций для всех видов персонала банка.

Разработка правил корпоративной культуры банка — определенная система поведения, традиций, принципов, правил, оригинальных приемов, утвердившихся на фирме и других фирмах с одним типом деятельности, отразивших в себе то, что стало принятым или только приветствуется.

Профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы — слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (с содружестве с Отделом индивидуальной/семейной психотерапии и Отделом лояльности/харассмента).

Отдел эргономики — структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность — до 4 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности 'Инженерная психология' - 30%. Необходим персонал с высшим психологическим образованием по специализации 'Колористика' - 25%. Персонал с образованием 'Дизайнер интерьера' - 25%. Работа предполагает моделирование и создание интерьеров рабочей среды для персонала банка. Задачи:

разработка рабочих мест с учетом индивидуальных личностных особенностей каждого работника;

рекомендации по цветовому оформлению помещений с учетом колористических предпочтений;

постоянный мониторинг психологического состояния персонала от пребывания на рабочем месте по разработанным показателям — например, у утомляемость;

рекомендации по подбору офисной техники;

периодическая смена внешнего оформления операционного зала для создания эффекта привлекательности и новизны.

Отдел индивидуальной/семейной психотерапии — структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность — до 5 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности 'Психологическое консультирование' - 50%. Необходим персонал с высшим медицинским образованием по специализации 'Психиатр' - 30%. Также персонал с высшим психологическим образованием по специализации 'Психотерапевт' - 20%. Работа связана с индивидуальной и семейной психотерапией сотрудников. Миссия отдела исходит из положения о том, что для эффективной работы в банке у сотрудника должны быть решены все семейные проблемы. В противном случае он будет вести боевые действия дома и отдыхать на работе или наоборот, что негативным образом будет сказываться на его деяетльнсоти. Все данные работы строго конфиденциальны. В плане прямого подчинения отдел управляет Телефоном Доверия — это канал для оказания экстренной психологической помощи и поддержки персоналу банка и членам семей. Задачи:

психологическое просвещение персонала банка и членов семей;

индивидуальное психологическое консультирование персонала банка по запросу;

семейная психотерапия членов семей работников банка;

оказание экстренной психологической помощи в сложных эмоциональных состояниях (Телефон Доверия);

участие специалистов в конфликтной комиссии по вопросам с третегической инградиации (лесть), харассмента (сексуальные домогательства), воровства (как проявления клемтопании);

профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы — слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (под руководством Отдела психологического сопровождения/развития).

Отдел лояльности/харассмента — структурное подразделение Департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до 10 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности 'Юридическая психология' - 20%. Персонал с высшим милицейским образованием и специализацией по оперативно-розыскным мероприятиям — 40%. Специалисты-аналитики — 20%. Персонал со специализацией по контрразведывательным мероприятиям — 10%. Персонал с высшим техническим образованием и специализацией по техническим средствам съема информации — 10%. Работа данного подразделения связана с обеспечением комплексной безопасности банка от действий собственного персонала. В плане прямого подчинения отдел управляет Телефонами — анонимным и реальным. По ним может позвонить любой сотрудник банка и анонимно сообщить о случаях входящих в компетенцию отдела — в основном это создается с учетов того факта, что большинство жертв сексуальных домогательств или свидетели этих проявлений не готовы на первом этапе заявлять об этом открыто. Реальный телефон создан для того, чтобы заявитель мог обозначить свои координаты. Номера телефонов должны быть известны каждому сотруднику. Каждое обращение фиксируется на пленку, по факту заявления проводится негласное и аккуратное расследование. Задачи:

выявление и расследованием случаев сексуальных домогательств — харассмента;

участие специалистов в конфликтной комиссии по вопросам харассмента (сексуальные домогательства), воровства, неэтичного поведения;

разработка правил безопасного поведения сотрудников банка во время работы (контроль этики поведения банковского работника);

проведение оперативного контроля рабочих телефонных переговоров и электронной почты сотрудников;

подготовка ежедневной и еженедельной сводки по внутренней безопасности персонала для руководства банка;

профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы — слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (под руководством Отдела психологического сопровождения/развития).

расследование действий по направлениям:

· воровство денежных средств;

· передача конфиденциальных данных конкурентам;

· противодействие уставной деятельности;

· шпионаж;

Отдел предупреждения стрессов/зависимостей — структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность — до 5 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием — 60%. Персонал с высшим медицинским образованием по специализации 'Наркология' - 40%. В плане прямого подчинения отдел управляет Медицинской группой — штатная численность до 3 человек. Персонал с высшим медицинским образованием — врачи общей практики. Работа отдела состоит в предупреждении и профилактики дистрессов и различного рода зависимостей — никотиновой, алкогольной, наркотической, токсикоманической. Задачи:

руководство программой психического и физического здоровья персонала банка;

профилактика наркозависимости у персонала банка;

подготовка ежедневной и еженедельной сводки по уровню здоровья персонала для руководства банка;

профилактика заболеваний, в т. ч. инфекционных заболеваний;

разработка и внедрение программы по адекватному режиму рабочих нагрузок (под руководством отдела психологического сопровождения/развития);

формирование и реализация системы медицинского обслуживания всего персонала организации с помощью сторонних медицинских центров и специалистов.

Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера по управлению персоналом — прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы.

3.

2. Разработка мероприятий по стимулированию персонала (организация программы лидерства и т. д.)

Проанализируем две модели как пример разработки мероприятий по стимулированию персонала «Номос Банка».

Модель «Мотивация — Стимул» [33].

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс);

инструментальный (достижительный класс);

профессиональный (достижительный класс);

патриотический (достижительный класс);

хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ — люмпенизированный тип;

ИН — инструментальный тип;

ПРпрофессиональный тип;

ПА — патриотический тип;

ХО — хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 3.2)

Рис 3.

2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации, то есть характеризуется следующим образом:

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Это означает, что для него характерно следующее:

интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены, не желает «подачек» ;

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации, то есть для него характерно следующее:

интересует содержание работы;

не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации. Его особенности таковы:

необходима идея, которая будет им двигать;

важно общественное признание участия в успехе;

главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Ему характерны такие черты:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях.

Распределение мотивационных типов работников «Номос Банка»:

Мотивационный тип Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа Среди рабочих Среди менеджеров Инструментальный 44% 9% Профессиональный 14% 31% Патриотический 14% 38% Хозяйский 2% 9% Люмпенизированный 26% 13%

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

 положительной, когда человек изменяет свое поведение так, как это задумывалось;

 нейтральной;

 отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Формы стимулирования Мотивационный тип Инструментальный Профессинальный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный Негативные Нейтральная Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена Примечание:

— «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

— «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;

— «нейтральная» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

— «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Модель ситуационного лидерства Фидлера [29].

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов прошлого века, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерсий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность — на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

1. Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

3. Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [4].

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

3.

3. Оценка влияния предлагаемых мероприятий на результативность деятельности банка Указанные выше мероприятия были применены относительно персонала «Номос Банк», причем программа «Мотивация — Стимул» и модель лидерства Фидлера одновременно. В результате были выявлены следующие позиции относительно климата в коллективе:

Только 80% коллектива стремятся к карьерному росту, остальные работают для обеспечения материального благополучия. Причиной тому может быть, вероятно, следующее: в банке слишком напряженная атмосфера относительно контроля за работой: прослушка телефонов, проверка электронной почты, электронная система контроля посещаемости и т. д. В совокупности это дает негативный результат, хоть по отдельности эти методы по-своему хороши.

Из формальных лидеров (официально назначенных на руководящие должности) все являются представителями лидерской группы, также есть работники (16 человек), которые являются неформальными лидерами в своих группах. Это, в принципе, нормально, так как в любой группе будут и формальные, и неформальные лидеры, а управленческих должностей все равно окажется меньше, чем неформальных лидеров.

Климат среди персонала банка можно назвать благоприятным. Однако существует следующая тенденция: если новый сотрудник «приживается», он успешно работает в банке, если же возникают трудные конфликтные ситуации (конфликтные есть всегда, но существуют и трудно разрешимые конфликты), в которых работник проявляет себя не лучшим образом (не находит компромисса), его «выживают» из коллектива. не всегда это хорошо — новый сотрудник может просто разрушать (или пытаться сделать это) сложившиеся устои банка, а они не всегда бывают благополучными. Таким образом, в банке налажена система «естественного отбора», что по-своему хорошо (коллектив становится «родным», сотрудникам приятно работать вместе) и по-своему плохо (нет возможности «реабилитироваться» за промах в конфликтной ситуации). Существует также и тенденция «коллектив принял» сотрудника и «коллектив не принял». Однако в последнее время такая тенденция не наблюдается. Новые сотрудники вливаются в коллектив довольно легко.

Что касается результативности работы банка, то можно выделить следующие аспекты как результат анализа проведенных мероприятий:

Появилась возможность оценить фактические способности каждого работника. Вместе с тем появилась возможность ротации персонала — в соответствие с проведенным анализом можно экспериментировать с должностями, то есть предоставить работнику раскрыться в новой должности, определенной в ходе анализа как наиболее подходящей для его типа (таким образом, «поменялись местами» кассир и операционист, программист был принят на должность системного администратора, а бывший системный администратор заменил уволившегося ранее системного программиста, осталась открытой вакансия программиста, которая раньше была открытой как вакансия системного программиста). За два месяца эксперимента все показатели работы на новых местах улучшились, а работники остаются довольными ротацией.

Повысился интерес работников к различным программам и тестам, относящимся к стимулированию работы.

Улучшилась посещаемость — работники стали гораздо меньше опаздывать.

Естественно, за счет указанных показателей возросла результативность и по другим направлениям: скорость обслуживания, количество положительных отзывов клиентов и другие.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

В третьей главе были рассмотрены практические рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в «Номос Банке».

1. Предложены мероприятия по улучшению системы мотивации.

2. Рассмотрены две модели стимулирования мотивации — модель «Мотивация — Стимул» и модель лидерства Фидлера. Несмотря на то, что первая модель современная, а вторая — классическая, с их помощью был произведен эксперимент с определением типа личности, задатков лидерства и распределением должностей.

3. Проведено исследование, в результате которого было определено, что большинство работников банка относятся к инструментальному типу, а среди менеджеров — к патриотическому и профессиональному. Такое распределение дает возможность сказать, что банк относительно «молодой» по возрастным показателям, а, следовательно, наблюдаются тенденции к развитию банка, улучшению эффективности его работы.

4. С помощью модели Фидлера были определены формальные и неформальные лидеры в банке.

В результате эксперимента улучшились показатели результативности работы, а персонал заинтересовался новыми достижениями в области стимулирования и мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В данной работе были изучены основные понятия мотивации и стимулирования труда, а также проанализирована система мотивации объекта исследования — «Номос Банка» и предложены мероприятия по усовершенствованию системы.

По результатам дипломной работы получены следующие выводы:

Ключевой проблемой в области мотивации труда персонала в банковской сфере является отсутствие эффективных систем оценки, оплаты и стимулирования труда, способствующих наиболее полному использованию трудового потенциала персонала как основного источника конкурентных преимуществ организации, действующей на рынке банковских услуг, и нацеленных на обеспечение достижения стратегических целей каждой кредитной организации, Банка России и в целом национальной банковской системы.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, — залог процветания и развития банка; а с другой стороны — фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности. Работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом банка.

Очень часто руководители компаний рассматривают работу с персоналом сквозь призму сметного планирования: этим, конечно, надо заниматься, но при необходимости на этом всегда можно сэкономить. Управление персоналом, как и любая другая работа в компании, прямо или косвенно в конечном итоге влияет на продукт компании, отношения с клиентами и финансовые результаты. И задача менеджера по персоналу не только влиять на результаты работы компании в нужном направлении, но и с цифрами в руках показать руководителям компании эффект от своей работы.

Для измерения эффективности управления персоналом существуют десятки показателей: различные показатели стоимости, времени, качества или удовлетворенности внешних и внутренних клиентов.

Оценка обычно происходит путем сравнения показателей в начале и конце отчетного периода. Не менее важно иметь возможность сравнить свои показатели с другими компаниями. По мере развития рынков обычно появляются широкие возможности для получения такого рода информации. Далее мы расскажем об опыте сравнения показателей ряда ведущих российских банков и инвестиционных компаний Для сравнения было отобрано чуть более десятка показателей, значения которых обычно более доступны в кадровых подразделениях, включая показатели производительности и эффективности труда, уровня затрат на персонал и степени удовлетворенности сотрудников работой в компании.

В процессе написания работы были описаны модели «Мотивация-стимул» и модель лидерства Фидлера.

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Аглицкий И., Кузьмин В. Делегирование полномочий в коммерческих организациях. //Финансовая газета, N 21, 22, май, июнь, 2006 г.

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное. — Издательская группа «БДЦ-пресс», 2005 г.

Валерий Куприн «барометр мотивации персонала предприятия» // «БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ. ПЕРСОНАЛ» № 11/2006 -С.38−43.

Виханский О. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005.

Воробьев Г. Г. Организационное поведение. — М. 2005.

Генкина. Нормирование труда. — М.: Экономика, 2005.

Гирин А. С. Лучший менеджер на свете // «Бизнес», № 9, 2006.

Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2005.

Гохман О. Г. Экспертное оценивание. — Воронеж: ВГУ, 2005. — 152 с.

Джонсон Р. 40 упражнений тренинга НЛП. М., 2006.

Камионский С. А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. — М. 2006.

Караллов И. С. Управление персоналом в современных условиях // «Экономика», № 5, 2006.

Киллен К. Вопросы управления. — М.: Экономика, 2006. — 200 с.

Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность. Учеб. пособие. Пермь, 2005.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. — М.: Инфа-М, 2006. — 358 с.

Крушельницкая О.В., Мельничук Д. П. Управление персоналом: Учебное пособие. — К.: Кондор, 2006.

Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебн. Пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2007.

Лобанова Т. Н. Банки: организация и персонал. Учебно-практическое пособие. — «БДЦ-пресс», 2006 г.

Митрофанова Е., Космачев Д. Работа в банке требует мотивации. //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 8, август 2006 г.

Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2006. -№ 2. — с.78 — 82.

Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. К., 2005.

Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. СПб., 2005.

Сурков С. А. Мотивация персонала // Управление персоналом. — 2005. — № 7. —С. 32—34.

Смирнов М. Мотивация персонала: деньги или уважение? Мнение «кадровиков». //БДМ. Банки и деловой мир, N 5, май 2007 г.

Сурков С. А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом, № 7, 2006.

Сурков С. А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. «Особенности дистанционного управления». — Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2006.

Сурков С. А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. — 2006 — № 10. — с. 12−15.

Сурков С. А. Управление брэндом и организационная культура. // Брэнд-менеджмент, № 2, 2006.

Управление персоналом: регламентация труда: Учебн.

пос. / А. Я. Кибанов, Г. А.Мамед-Заде, Т. А. Родкина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Экзамен, 2006.

Холодная Г. Н. Нормирование труда. — М.: Экономика, 2005.

Цыпкин Ю.А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент. — М.: Издательство ЮНИТИ, 2005.

Шкута А. А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 2005.

Ю.К. Балашов, А. Г. Коваль Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия № 7 / 2006.

СОЦИАЛЬНЫЕ

3. Принадлежность: мотивы отражаются в желании любви, дружбы, принадлежности к группе и принятия в группу

4. Самооценка: желание статуса, превосходства, достижений, самоуважения и престижа. Эти потребности относятся к самочувствию, полезности и совершенства человека.

5. Самоактуализация: желание самореализации, стать тем, кем человек способен стать, обогащение опыта.

ПЕРВИЧНЫЕ

1. Физиологические мотивы: еда, вода, сон, в ограниченной cтепени секс

2. Безопасность: стремление к физической безопасности и защищенности, стабильности, знакомому окружению