Возникающие противоречия при переходе к управлению на основе бизнес-единиц могут привести, в лучшем случае, к неэффективности системы управления, в худшем — к «смерти» компании по причине кризиса управления. Основные противоречия в процессе принятия решений, возникающие в системе управления, основанной на бизнес-единицах, определяются особенностями самого управления — принимаемые решения в рамках бизнес-единицы касаться не только самой бизнес-единицы, но и компании в целом, т. е. они должны соответствовать корпоративной стратегии и тактике компании. Кроме того, корпоративная стратегия, в свою очередь, должна учитывать возможности бизнес-единиц и потенциал из развития. Таким образом, по мнению Виссема Х. (1999:
57), решения не могут приниматься полностью изолированно и требуют согласования с целями других подразделений (если это требуется), а также компании в целом. Иными словами, система управления, выбранная компанией SAB неизбежно приводит к проблемам управляемости компании, которые могут быть решены четким «прописанием» взаимодействия главного офиса и направлений деятельности компании, а также взаимодействия между направлениями деятельности.
Необходимо понимать, что в рамках компании неизбежны ситуации, когда требуется распределение корпоративных ресурсов между бизнес-единицами, поэтому между ними возникает конкуренция за ресурсы и бизнес-единицы должны обосновывать целесообразность инвестиций (внутреннее бизнес-планирование).
Таким образом, можно говорить о том, что выбранная система управления компанией SAB повышает ее гибкость и адаптивность, но с другой стороны, может привести к разрешающим последствиям в случае неэффективного управления диверсифицированным портфелем бизнесов компании.
В процессе своего развития компании SAB пришлось столкнуться с серьезными конкурентами, однако, ей удалось выдержать конкурентное соперничество, наращивая при этом объемы производства и постоянно приобретая новые и новые предприятия. Итогом стало то, что за последние 20 лет у SAB было не менее 90% доли рынка, и она увеличила свои продажи в одиннадцать раз. Благодаря выбранной стратегии сегодня компания SAB — С практически единственная пивоварня в Южной Африке и один из мировых лидеров пива.
Сегодня SAB — вторая по величине пивоваренная компания в мире после InBev. Представлена в 60 странах мира. Основные брэнды: Miller, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell. Выручка в 2006/07 финансовом году составила $ 18,6 млрд, чистая прибыль — $ 4,01 млрд. Объем продаж — 216 млн гектолитров. Акции компании котируются на Лондонской и Южно-Африканской фондовых биржах. Капитализация на Лондонской бирже к моменту закрытия торгов в пятницу составила 17,57 млрд фунтов. Компания продолжает активно покупать предприятия, например, в 2008 году SAB объявила о покупке донецкого предприятия «Сармат» (7,6% рынка пива Украины). До сих пор SABMiller не владела производственными мощностями в Украине — Михалев (2008:
5).
По данным компании, когда SAB покупает активы, она всегда назначает собственный менеджмент. С одной стороны, это является положительным моментом, т.к. позволяет повысить эффективность управления приобретенным предприятием, но с другой стороны, это неизбежно приведет к сопротивлению изменениям со стороны персонала приобретаемого предприятия. По мнению компании, покупка актива — самый быстрый способ выйти на рынок. Приобретя «Сармат», компания SAB получилп рыночную долю и производственную базу, на создание которых с нуля ушло бы не менее полутора-двух лет. Наличие бренда, продающегося на локальном рынке, — также большой плюс. Компания приобрела три торговые марки — «Сармат», «Днипро» и «Drive Max» — и будет их поддерживать, выделяя достаточные бюджеты. Тот же «Сармат» — крупный бренд, который не поддерживался в той мере, чтобы занять нормальную рыночную долю. Также компания рассмотрит возможность запуска лицензионных брендов с целью создания портфеля международных марок.
Исследования и развитие компании сосредоточены на улучшении качества, возможности снижения себестоимости и расширении ассортимента. Большое внимание также уделяется модернизации упаковки наиболее популярных товарных групп. Для повышения удовлетворенности своих потребителей компания приняла решение в пользу легкой пластиковой упаковочной тары в стиле «хай-тек» вместо картонных коробок. Смена картона на пластик потребовало значительных вложений, сложного материально-технического обеспечения и 4 года работы.
Кроме того, компания SAB, активно развиваясь, не забывает и о социальной ответственности. Социальная ответственность организации (предприятия), согласно Стрижкову С. А. (2005:
34), — это реализация не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность. Приоритетными сферами являются развитие малого бизнеса и образование, особенно дошкольные заведения и техникумы. Подразделение по производству пива всегда было сторонником умеренного употребление своего продукта и вложило значительное количество средств в рекламные кампании с этой целью.
У компании есть свой кодекс поведения, согласно которому для завоевания хорошей репутации необходимо быть:
Открытым и дружелюбным в любой ситуации.
Вне сектантства и политики.
Ответственным перед обществом и окружающими.
Ответственным за качество продукции и обслуживания.
Ревностным защитником репутации компании в отношении ее честности.
Последовательным в уважении ее правовых и моральных обязательств.
Осознающим необходимость сохранения преданности и продолжительных отношений.
Сторонником устранения дискриминации (на рабочем месте).
Способствовать обучению и развитию умений.
В настоящее время широко применим термин «корпоративная ответственность перед обществом (КО)», определяемый как философия поведения и концепция выстраивания деловым сообществом, отдельными корпорациями и предприятиями своей деятельности по следующим направлениям — по определению Аналитического вестника Совета Федерации ФС РФ (2005:
45):
1) производство качественной продукции и услуг для потребителей;
2) создание привлекательных рабочих мест, выплата легальных зарплат, инвестиции в развитие человеческого потенциала;
3) соблюдение требований законодательства: налогового, экологического, трудового и др.;
4) эффективное ведение бизнеса, ориентированное на создание добавленной экономической стоимости и рост благосостояния своих акционеров;
5) учет общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;
6) вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного сообщества.
Как видно, компания четко определяет свое поведение и поведение персонала в условиях конкурентной среды на основе кодекса поведения, который, как показывает анализ, соответствует корпоративной ответственности. Выше было выявлено, что компания SAB является социально ответственной, ориентированной на высокое качество обслуживания и поддержание высокой репутации, кроме того, компания понимает важность сохранения доверительных долгосрочных отношений.
Ранее был выявлен только один возможный недостаток компании SAB — управление на основе бизнес-единиц может привести к проблемам в управляемости компанией. Однако, у компании могут быть и следующие недостатки.
Во-первых, компания управляет большим количеством бизнесов, которые не только принадлежат к разным сферам деятельности, но и расположены в разных странах. В связи с этим необходимо учитывать национальные особенности управления бизнесами в разных странах (разные модификации товаров, разные рекламные обращения и др.).
Во-вторых, особенностью компании является не строительство новых предприятий, а их приобретение. В этом случае компании приходится «довольствоваться» тем, что она приобретает и вкладывать средства в развитие и модернизацию уже существующего предприятия. Это может оказаться дешевле строительства, однако, при разработке стратегии развития предприятия нужно учитывать существующие ограничения (например, планировка производственных площадей, наличие складских помещений и др.). Кроме того, было выявлено, что компания приобретает не всегда успешные предприятия, поэтому ей приходится заново выстаивать каналы сбыта, разрабатывать бизнес-процессы и др.
Еще одной слабой стороной компании может стать большое количество брендов в составе ее портфеля. Это может привести к тому, что у компании будет размытое позиционирование, что может сказаться на ее положении на новых рынках.
Таким образом, в целом, можно говорить о том, что компания обладает большим количеством сильных сторон, без которых она не смогла бы добиться текущего положения на рынке, но при этом есть и слабости, которые, как позволяет говорить проведенный выше анализ, свойственны для всех компаний, работающих на мировом рынке — сложности управления, широкий линейки брендов, приобретение существующих предприятий и необходимость решения их проблем, учет национальных особенностей рынков и др.
Багиев Г. Л. Международный маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.
Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.
Блошенко М.В., Полиди А. А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. — № 6. — Краснодар, 2004. — с. 6−7.
Бургомистренко А. А. Филиал или представительство: вопросы стратегической целесообразности // Финансы и кредит. — 2006. — № 33. — С. 23−26.
Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. № 4. — С. 56−58.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.
Корпоративная социальная ответственность в современной России: теория и практика // Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. — № 26 (278). — 2005. — С.45−48.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.
Лапуста М. Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Практический маркетинг. — 2006. -№ 4. — С. 12−15.
Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело, 2003.
Михалев В. С пеной у рта // Коммерсант
Ъ Украина. — 2008. — № 75. — С. 5.
Потребительские рынки
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/28/31 610 685
Прозоровский С. А. Международный маркетинг. — М.: Благовест-В, 2005.
Старовыборная С. Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. — Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2007.
Стрижов С. А. Социальная ответственность бизнеса как требование времени // Государственная служба. — 2005. — № 6. — С. 34−38.
Юлдашева О.У., Аренков И. А., Мамров А. Н. Организация маркетинга и глобализация экономики: данные опроса руководителей предприятий Санкт-Петербурга // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2005. — № 3. — С. 65−68.
