Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.
Важно также то, как внедрять изменения в корпоративной культуре. Поскольку корпоративная культура касается всех, и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить корпоративную культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений, давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.
2.
4. Механизмы корректировки корпоративной культуры предприятия Технологически корректировку корпоративной культуры на предприятии можно выстроить с помощью следующих механизмов. [1. С56]
Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для предприятия задач, например совместная выработка миссии организации.
Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данного предприятия. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом предприятия в честь успешного завершения проекта.
Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения предприятия. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения предприятия, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для предприятия достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.
2.
5. Документы, отражающие корпоративную культуру предприятия Выработка положения о философии и целях предприятия. Документ «Философия предприятия» это перечень принципов работы, набор заповедей, которых необходимо придерживаться, чтобы сохранить и поддержать дух предприятия. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников, сотрудников и клиентов.
Например, в философию компании IBM входят такие блоки: управленческое кредо, принципы управления, качество и услуги, охрана окружающей среды, кадровая политика. Что бы выработать философию можно использовать разные формы, как опросы сотрудников о том, как они видят предприятие и ее философию сейчас (что сложилось) и как хотели бы видеть, так и прямые обсуждения между всеми членами компании. Выбор способа зависит от размера предприятия. А успех от реального желания руководства корректировать корпоративную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.
Стандартизация деятельности. Стандарты деятельности и поведения сотрудников — это основа основное материальное выражение корпоративной культуры предприятия.
Стандартизация процессов — это документально закрепленная технология. Казалось бы, технология производства и осуществления основных функций везде одинакова и не имеет никакого отношения к корпоративной культуре организации. Однако это верно лишь в том случае, если речь идет об общем технологическом алгоритме. Если же мы рассмотрим детали организации процесса на уровне отдельных операций и согласований, то здесь как раз проявится уникальность предприятия, как в технологическом плане, так и в культурном. Так в одной компании процесс адаптации сотрудника предполагает еженедельные трехсторонние встречи менеджера по персоналу, наставника и новичка, где-то новым сотрудником занимается только его непосредственный руководитель. Где-то вопрос о предоставлении материальной помощи сотруднику, у которого тяжело заболел близкий родственник, решается оперативно и деликатно, а где-то сотрудник должен обить с десяток порогов и собрать уйму подписей, для того, чтобы получить «помощь». Таким образом, стандартизация процессов позволяет соблюсти заложенные ценности и соблюсти ту культуру ведения бизнеса, которую задумало предприятие. Эти документы необходимо внести в так называемые папки адаптации, которые изучает новый сотрудник, чтобы он быстрее вливался в новую для него корпоративную культуру. Ну и, конечно же, строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников предприятия.
Стандарты качественного обслуживания. Это документ, в котором описано приемлемое и запрещенное поведение сотрудников при взаимодействии с партнерами, правила взаимодействия с партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т. п. Говорить про стандарты качественного обслуживания можно долго и много, в преломлении к теме формирования корпоративной культуры важно то, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности предприятия и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже предприятия. Иногда предприятия идут дальше, и разрабатывают кодекс корпоративного поведения, который описывает стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.
Заключение
Рассмотрев предложенную тему курсовой работы можно заключить, что корпоративная культура представляет собой набор присущих всем членам предприятия поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются создателями предприятия и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности предприятия.
Корпоративная культура — комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне предприятия. Важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности на предприятии, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данного предприятия. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное, она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
В окружении предприятия действует множество социально значимых ценностей. В новой организации на основании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к корпоративным ценностям.
Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими предварительно сформированными убеждениями, которые определяют его понимание корпоративной культуры. На восприятие культуры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт. На начальном этапе вхождения в корпоративную культуру значимость личных убеждений для человека сильнее, чем в последующие периоды, когда культура уже усвоена.
Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной культуры относятся представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира и т. д.
Изменить сформировавшуюся корпоративную культуру трудно, так как это означает усвоение новых поведенческих норм, а, следовательно, создание новых моделей «поступок — последствие». Изменить установившиеся нормы сложнее, чем создать новые, поэтому многие организации, когда это необходимо, скорее идут на открытие новых предприятий с новым составом работников, чем на изменение корпоративной культуры уже существующих предприятий.
Список литературы
1. Альтварг М. С., Фролов В. Н. Организационная культура предприятия и успешность его функционирования, Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 2004. — 181с. С. 54−56
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2001. — 416с. С. 352−356
3. Бандурин А. В. Деятельность корпораций — М.: БУКВИЦА, 2005. — 600с. С. 487−489
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., — М.: Гардарики, 2005. — 296с. С. 169−170
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501с. С. 298−300
6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: БГЭУ, 2004. — 352 с. С. 257−260
7. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 572 с. С. 126−129
8. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 2004. — 319с. С. 45−50
9. Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса, УП, № 11, 2004. С. 7
10. Кукура С. П. Теория корпоративного управления: Учебное пособие. — М.: «Экономика», 2004. — 478с. С. 419−443
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 579с. С. 359−360
12. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. — М.: Логос, 2004. — 224с. С. 65−77
13. Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2003. — 498с. С. 175−179
14. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации — ИНФРА-М, 2003 год, 256с. С. 112−114
15. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2001, — 373с. С. 277−279
16. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 396с. С. 59−60
17. Спивак В. А. Корпоративная культура: Учебное пособие. — СПб: Питер, 2001. — 352с. С. 72−79
18. Сухорукова М. С. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.С.//Управление персоналом — 2004 — № 4 — С.56
19. Томилов В. В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2004. — 368с. С. 129−137
20. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003. С. 79−80
Видимые организационные структуры, технологии, язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы АРТЕФАКТЫ
Цели, стратегии их достижения, философия и декларируемые принципы работы
ПРОВОЗГЛАШАЕМЫЕ ЦЕННОСТИ
Подсознательные представляющиеся чем—то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства
БАЗОВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
Внутренняя культура
Внешняя культура
поведение имидж
культура личности культура коммуникаций
социальная ответственность отношение к клиентам отношение к акционерам
Духовная культура
культура управления
культура трудового процесса культура условий труда и производства культура средств труда
Материальная культура
