Организация консалтинговых услуг по внедрению системы менеджмента непрерывности бизнеса на российских предприятиях

Кроме того, отдел маркетингового консультирования сможет расширить спектр предлагаемых ООО «Нордикон» услуг, что может также стать его важным конкурентным преимуществом.

Определим функции, выполняемые сотрудниками отдела. Важно отметить, что отдел не будет заниматься разработкой мероприятий по продвижению для клиентов, но будет проводить маркетинговые исследования в процессе реализации проектов по внедрению менеджмента непрерывности, а также самостоятельных маркетинговых исследований и проектов.

Руководитель отдела маркетингового консультирования: взаимодействие с клиентами по вопросам разработки самостоятельных маркетинговых проектов; взаимодействие с руководителем отдела консалтинга по внедрению менеджмента непрерывности по вопросам работы над проектами по внедрению менеджмента непрерывности бизнеса для клиентов выдача заданий отделу в рамках работы над проектами; организация исследований самостоятельно отделом или с привлечением сторонних организаций и «полевиков».

При этом учитывается, руководитель отдела маркетингового консультирования при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога-консультанта.

Маркетолог-консультант:

1. анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынка, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов для рынка, на котором работает компания-заказчик, заинтересованная во внедрении системы менеджмента непрерывности бизнеса. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.; конкурентный анализ (включая направления проведения конкурентной разведки). При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних (предоставляемых заказчиком) источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;

2. анализ работы компаний-заказчиков по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

товарная политика — в качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе авиакомпании, анализ ширины и глубины ассортимента (услуги и меню), оценка удовлетворенности клиентов и пассажиров, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации;

ценовая политика — исследование системы ценообразования компании;

сбытовая политика — анализ динамики продаж по разным направлениям;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов компаний-заказчиков;

физическое окружение — анализ предполагает оценку визуального имиджа компаний-заказчиков и их продукции;

персонал — анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами ООО «СК ГРУПП», на их удовлетворенность.

Ожидается, что за счет внедрения отдела маркетингового консультирования будет проведено не менее 15 самостоятельных исследований (средняя стоимость по рынку — 35 тыс. руб.), а также оказано консультаций не менее 500 часов (1300 руб./час).

3.

2.2. Создание отдела продаж

Кроме того, в структуру ООО «Нордикон» предлагается ввести отдел продаж, при этом менеджеры по продажам будут предлагать потенциальным клиентам все виды услуг, предлагаемых компанией.

Отдел продаж будет состоять из двух менеджеров по продажам. Как было выявлено в главе 1, в структуре нет сотрудников, занимающихся привлечением клиентов, т. е. данная функция «размыта» между сотрудниками компании, поэтому нельзя говорить о ее эффективной реализации. В той связи целесообразно принять на работу менеджеров по продажам, что позволит освободить от данной функции персонал, непосредственно работающий над проектами, кроме того, с пассивных продаж ООО «Нордикон» перейдет на активные продажи. При этом основной упор будет сделан именно на привлечение клиентов для разработки проектов по внедрению менеджментам непрерывности бизнеса.

Сформулируем функции внедряемых в штат менеджеров по продажам: формирование и поддержка клиентской базы ООО «Нордикон»; разработка стратегии и реализации программы продаж услуг ООО «Нордикон»; поиск новых клиентов; проведение презентаций для клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными клиентами; заключение контрактов; управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.

Рассмотрим систему взаимодействия предлагаемых к внедрению в структуру ООО «Нордикон» подразделений в рамках организации оказания услуг по внедрению системы менеджмента непрерывности бизнеса (рис. 3.

2.2).

Рис. 3.

2.2. Система взаимодействия подразделений в рамках развития направления по разработке систем менеджмента непрерывности бизнеса Таким образом, можно говорить о том, что основное взаимодействие будет осуществляться по направлениям: «отдел консалтинга — отдел маркетингового консультирования» и «отдел продаж — отдел консалтинга». От эффективности взаимодействия всех трех подразделений зависит успешность реализации предлагаемых компанией услуг (как по внедрению систем менеджмента качества, так и в целом услуг компании).

Рассчитаем затраты на предлагаемые мероприятия (таблица 3.

2.1).

Таблица 3.

2.1

Затраты на организацию консалтинговых услуг по внедрению менеджмента непрерывности бизнеса в ООО «Нордикон»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (4 человека — отдел консалтинга по внедрению менеджмента непрерывности, 3 человека — отдел маркетингового консалтинга, 2 человека — отдел продаж) 205 Возложить на кадровое агентство 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (9 новых мест) 198 Итого 403

Продолжение таблицы 3.

2.1

Ежемесячные затраты 1. Заработная плата руководителей отдела консалтинга по внедрению менеджмента непрерывности и отдела маркетингового консалтинга 70 Заработная плата установлена в размере 35 тыс. руб. 2. Заработная плата менеджеров проектов и маркетологов-консультантов 80 Заработная плата каждого сотрудника составляет 20 тыс. руб. 3. Заработанная плата IT-специалиста 15 4.

Заработная плата менеджеров по продажам 60 Заработанная плата принята в размере 30 тыс. руб. с учетом процентов от продаж 3. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно 4. Затраты на информацию (покупка отчетов, подписка на Интернет-ресурсы, СМИ, затраты на исследования и др.

— накопление информационной базы для работы над проектами) 6 Усредненно Итого 2796

Кроме того, важно отметить, что в данной сфере бизнеса нецелесообразно проводить широкомасштабную рекламную кампанию по привлечению клиентов, которым необходимо внедрение системы менеджмента качества. Как уже говорилось, необходимо внедрять активные продажи. В этой связи успех продаж будет во многом зависеть от квалификации и методов работы менеджеров по продажам, однако, требуется подкрепить их деятельность использованием различных рекламных материалов.

Изготовленные рекламные материалы позволят визуализировать процесс взаимодействия ООО «Нордикон» с клиентами и позволят повысить доверие клиентов в компании.

Рекомендуется изготовить следующие рекламные материалы (таблица 3.

2.2). Также нужно предусмотреть так называемые представительские расходы.

Таблица 3.

2.2

Затраты на изготовление сувенирной продукции и представительские расходы ООО «Нордикон» в рамках поддержки личной продажи Статья затрат Стоимость проведения, тыс. руб. Рекламная продукция (буклеты) (по данным рекламного агентства «АБЕРС») 104 Сувенирная продукция (ежедневники, ручки) (по данным компании «АРт-Эксперт») 117 Папки для документов (по данным рекламного агентства «АБЕРС») 28 Подарки для клиентов (по данным компании «АРт-Эксперт») 131 Представительские расходы (среднегодовые затраты) 120 Итого 500

3.

3. Оценка экономической эффективности

Оценим эффективность предлагаемых мероприятий, предварительно составим таблицу затрат (таблица 3.

3.1). При составлении таблицы учитывались данные таблиц 3.

2.1 и 3.

2.2. Ожидаемый рост выручки был обоснован в разделе 3.

2.

Таблица 3.

3.1

Таблица затрат на совершенствование оказания услуг ООО «Нордкон» в сфере внедрения систем менеджмента непрерывности бизнеса Мероприятие Единовременные затраты, тыс. руб. Постоянные затраты, тыс. руб. Итого затрат, тыс. руб. Ожидаемый рост выручки, тыс. руб. Внедрение отдела консалтинга в сфере менеджмента непрерывности бизнеса 88 — оборудование 4 рабочих мест 1080 (заработная плата персонала) 1168 17 040

Организация отдела маркетингового консультирования 66 — оборудование 3 рабочих мест 900 (заработная плата персонала) 966 1175

Организация продаж 44 — оборудование 2 рабочих мест 720 (заработная плата персонала) + 500 (представительские расходы) = 1220 1264 прирост выручки отнесен на отделы консалтинга и маркетингового консалтинга Продолжение таблицы 3.

3.1

Общие затраты 0 205 (подбор персонала) + 24 (расходные материалы) + 72 (затраты на информацию) = 301 301 Итого 198 3501 3699

Проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.

3.2.

Таблица 3.

3.2

Показатели деятельности ООО «Нордикон» после совершенствование оказания услуг в сфере внедрения систем менеджмента непрерывности Показатели 2008 2009, I квартал 2009, II квартал 2009, III квартал 2009, IV квартал 2009

Изменение +, — % 1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг 37 000 2265 4660 3665 7625 55 215 18 215 149,2 2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг (включая коммерческие и управленческие расходы) 23 000 1972 2765 2350 4000 34 087 11 087 148,2 3. Прибыль от реализации 14 000 293 1895 1315 3625 21 128 7128 150,9 4. Налог на прибыль 2000 42 271 188 518 3018 1018 150,9 5. Чистая прибыль 12 000 251 1624 1127 3107 18 109 6109 150,9 6. Рентабельность деятельности, % 52,2 12,7 58,8 47,9 77,7 53,1 0,9×7. Рентабельность продаж, % 32,4 11,1 34,9 30,7 40,8 32,8 0,4 х Дадим пояснения тому, как проводились расчеты в таблице 3.

3.2.

1. Рост выручки составит, согласно данным таблицы 3.

3.1 составит 14 215 тыс. руб. Таким образом, в 2009 году выручка будет:

Выручка 2009 = 37 000 + 18 215 = 55 215 тыс. руб.

В связи с тем, что деятельность ООО «Нордикон» после внедрения изменений будет на первоначальном этапа давать ниже эффективность, чем в последствии, т.к. потребуется срабатываемость новых сотрудников, разработка методологии работы, привлечение новых клиентов и др. В связи с этим в таблице 3.

3.2 даны расчеты по кварталам и по итогам 2009 года. Динамика выручки по кварталам 2009 года представлена в таблице 3.

3.3.

Таблица 3.

3.3

Прогноз выручки ООО «Нордикон» по кварталам Показатели 2009, I квартал 2009, II квартал 2009, III квартал 2009, IV квартал 2009,

итого Количество консультаций 100 250 150 300 800 Стоимость часа консультации, тыс. руб. 1,3 1,3 1,3 1,3 Количество проектов 5 10 8 17 40 Средняя стоимость проекта, тыс. руб. 400 400 400 400 Количество исследований 2 4 4 5 15 Средняя стоимость исследования, тыс. руб. 35 35 35 35 Количество консультаций 50 150 100 200 500 Стоимость часа консультации, тыс. руб. 1,3 1,3 1,3 1,3 Итого 2265 4660 3665 7625 18 215

2. Для расчета себестоимости учитывалось, что все постоянные затраты, указанные в таблице 3.

3.1 будут разделены равномерно по кварталам. Кроме того, нужно учитывать, что по итогам 2008 года на долю постоянных затрат приходилось 33% затрат компании, поэтому воспользуемся разделением затрат — постоянные затраты будут расти в соответствии с таблицей 3.

3.1, переменные затраты будут расти пропорционально росту выручки. Покажем это на примере 2009 года в целом.

Переменные затраты 2008 = Себестоимость 2008×67% = 15 410 тыс. руб.

Определим отношение переменных затрат и выручки:

15 410 / 37 000 = 0,4165.

Таким образом, переменные затраты в 2009 году составят:

Переменные затраты 2009 = 55 215×0,4165 = 22 996 тыс. руб.

Постоянные затраты 2008 = Себестоимость 2008×33% = 7590 тыс. руб.

Постоянные затраты 2009 = 7590 + 3501 = 11 091 тыс. руб.

Таким образом, получим:

Себестоимость 2009 = 22 996 + 11 091 = 34 087 тыс. руб.

Переменные затраты будут распределены по кварталам пропорционально выручке по кварталам.

Единовременные затраты покрываются за счет прибыли, потому не относятся к себестоимости.

Как видно, в 2009 году произойдет рост выручки на 149,2%, себестоимости — на 148,2%, чистой прибыли — на 150,9%. Также получен рост рентабельности деятельности на 0,9%, рентабельности продаж — на 0,4%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятий с точки зрения единовременных затрат:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 6109 — 198 = 5911 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, З — сумма единовременных затрат;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / З = 6109 / 198 = 30,85;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = З / ЧП = 198 / 6109 = 0,03 года или 0,4 месяца.

Таким образом, можно говорить о высокой эффективности осуществления единовременных затрат.

Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в сфере совершенствования системы продаж часто рассматривается система сбалансированных показателей, которая использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО «Нордкон». Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «Нордкон». Предполагается использование следующих показателей: выручка; прибыль; среднемесячные затраты клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

2. Оценка полезности услуг компании с точки зрения клиентов ООО «Нордкон». Полезность услуг в сфере консалтинга определяется удовлетворенностью клиентов (корпоративных клиентов), которая может быть оценена по следующим критериям: оценка качества услуг клиентами при взаимодействии с ООО «Нордкон»; удовлетворенность клиентов стоимостью услуг; осведомленность потенциальных клиентов об ООО «Нордкон» и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т. е. способность ООО «Нордкон» к восприятию инноваций, гибкость. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность коммуникаций внутри ООО «Нордкон»; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения. Стратегия продаж ООО «Нордкон» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; динамика количества постоянных клиентов; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность совершенствованной системы продаж ООО «Нордкон».

Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.

3.4. Показатели 1−5 представлены ранее в таблице 3.

3.4.

Таблица 3.

3.4

Система показателей ООО «Нордикон»

Показатели Единица измерения 2008 2009 1. Выручка тыс. руб. 37 000 55 215 2.

Затраты тыс. руб. 23 000 34 087 3. Прибыль от реализации тыс.

руб. 14 000 21 128 4. Рентабельность деятельности % 52,17 53,1 5. Рентабельность продаж % 32,43 32,8 6. Доля выручки от проектов по внедрению систем менеджмента непрерывности бизнеса % 12 33 7. Уровень удовлетворенности клиентов % 75 80

Показатели 6−7 оценены экспертно генеральным директором ООО «Нордикон». Как видно, можно говорить о том, что в 2009 году не менее трети выручки будет приходиться на разработку проектов и консультации в сфере менеджмента непрерывности (18 040 / 55 215 = 33%). Рост удовлетворенности клиентов будет определяться тем, что будет предложен более широкий спектр услуг, будет осуществляться маркетинговая поддержка и будет повышена эффективность взаимодействия с клиентами в связи с созданием отдела продаж.

Выводы по главе 3

Исследование и разработка, проведенные в главе 3, позволили сделать следующие выводы.

1. Предлагаемые мероприятия будут осуществляться в рамках генеральной цели ООО «Нордикон», которая сформулирована как укрепление положения на компании на рынке управленческого консалтинга за счет развития в сегменте внедрения систем менеджмента непрерывности бизнеса.

2. Для развития направления по внедрению систем менеджмента непрерывности предлагается ввести в структуру ООО «Нордикон» отдел консалтинга в сфере прерывности бизнеса.

3. Для маркетингового обеспечения деятельности ООО «Нордикон» и разработки проектов по внедрению систем менеджмента непрерывности предлагается ввести в структуру компании отдел маркетингового консультирования.

4. Для обеспечения продаж в систем компании предлагается внедрить отдел продаж, который займется привлечением клиентов для реализации проектов по внедрению систем менеджмента непрерывности, а также для реализации других услуг ООО «Нордикон».

5. Проведенные расчеты позволяют говорить о том, что реализация предлагаемых мероприятий является экономически эффективной, что позволяет рекомендовать их к внедрению.

Заключение

Исследование, проведенное в процессе написания дипломной работы, позволило сделать следующие выводы.

Управление непрерывностью бизнеса (Business Continuity Management, BCM) — целостный процесс управления, служащий для идентификации потенциальных рисков прерывания деятельности организации любой формы собственности и обеспечивающий механизмы повышения устойчивости организации к ним за счет своевременного реагирования на инциденты, обеспечения непрерывности ключевых бизнес-процессов и поддерживающей ИТ-инфраструктуры, а также защиту деловой репутации компании от негативного воздействия.

Стандарты BS 25 999 были созданы практиками из глобального сообщества на основе опыта из академических, технических и практических аспектов управления непрерывностью бизнеса с целью предоставления бизнесу системы, основанной на лучших практиках управления непрерывностью бизнеса. Стандарты созданы, чтобы служить единым справочником для выбора подходящих средств контроля, необходимых для большинства ситуаций, где используется управление непрерывностью бизнеса независимо от размера и типа собственности организации.

3. Реализация эффективной программы управления непрерывностью деятельности позволяет добиться следующих результатов:

идентифицированы и защищены основные продукты и услуги, что гарантирует непрерывность их поставки;

используются средства управления инцидентами, что позволяет обеспечить эффективное реагирование;

надлежащим образом собраны, документированы и проанализированы основные сведения о самой организации и ее отношениях с другими организациями, необходимыми регулирующими органами или правительственными учреждениями, местными органами власти и аварийными службами;

персонал обучен эффективно реагировать на инциденты или нештатные ситуации с помощью надлежащего тестирования;

требования заинтересованных сторон проанализированы и могут быть выполнены;

в случае нештатной ситуации персонал получает надлежащую поддержку и необходимые контакты;

обеспечивается надежность цепочки поставок организации;

обеспечивается защита репутации организации;

обеспечивается выполнение организацией правовых и нормативных обязательств.

4. Перед тем как принимать решение о внедрении в организации этого процесса, в числе прочего руководству придется подумать о том, следует ли привлечь к этой работе внешних консультантов, или постараться справиться собственными силами. Наличие ресурсов и опыт внедрения подобных программ, масштаб организации и сложность ее бизнес-процессов — эти и множество других факторов должны быть взвешены и учтены. Каждая ситуация уникальна, поэтому невозможно дать однозначную рекомендацию, которая подошла бы всем и каждому.

5. Исследование деятельности компании ООО «Нордикон» показало, что одним из направлений развития компании и повышения ее конкурентоспособности может стать активное развитие компании в сегменте внедрения систем менеджмента непрерывности бизнеса. В связи с этим предложено внедрить в деятельность ООО «Нордикон» отдел консалтинга в сфере внедрения менеджмента непрерывности бизнеса, отдел маркетингового консультирования и отдел продаж, что позволит обеспечить эффективное оказания услуг в данной сфере. Расчеты показали целесообразность развития данного направления бизнеса ООО «Нордикон».

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации // Корпоративный менеджмент. — № 5. — 2005.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. Учебник. — М.: Инфра-М, 2007.

Бротман Л. Важность непрерывности бизнеса: способы управления, — СПб.: Питер, 2007.

Бутова Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: Теис, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Галактионов В. Обеспечение непрерывности бизнеса

http://www.galaktionoff.ru/unpub/Crash.htm

Гамза В. А. Программа защиты непрерывности бизнеса

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_35 998/

Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998.

Граф К. От аварийного восстановления к непрерывности бизнеса

http://www.osp.ru/lan/2008/04/4 964 655/

Греднев И. Б. Это загадочное слово «консалтинг» // Современные проблемы управления. — № 2. — 2008. — С. 56−58.

Завлин П. Н., Васильев А. В. Оценка эффективности инноваций. — М.: Бизнес-пресса, 2006.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.

Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. — М.: Альпина Паблишер, 2003.

Калверт Макхем Управленческий консалтинг. — М.: Дело и Сервис, 2008.

Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — Финансы и статистика, 2007.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006.

Липсиц И.В., Коссов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Маринко Г. И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2005.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Михайлов А. В. Управление непрерывностью бизнеса — рекомендации стандарта BS 25 999−1:2006 // Информационная безопасность. — № 6. — 2007.

Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2005. — С. 56−61.

Мороз Ю. Управленческий консалтинг — нет ничего проще. — М.: Феникс, 2004.

Муров А. Р. Роль эффективной организации консультирования в управлении изменениями // Управление изменениями в условиях новой экономики: матер. науч.

практ. конф./ Под ред. Е. А. Кириллович. Казань, 2006. — С. 65−68.

Мусатов К. Непрерывность бизнеса. Подходы и решения.

http://www.jetinfo.ru/jetinfo_arhiv/?pid=99f90eecf64855f702abf60d7d33fd84&nid=a8241de3d70c08cc1fb180be3ee72845

Мышкин О. П. Ключевые направления организации процесса управленческого консалтинга // Современные проблемы теории и практики управления предприятием: матер. шестой Междунар. науч.

практ. конф., Варна, 2006. — С. 78−82.

Мышкин О. П. Концептуальный подход к организации эффективного процесса управленческого консалтинга // Вестник Саратовского государственного технического университета. — 2006. — № 3. — С. 34−36.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

Петр Ш. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. — М.: Альпина Паблишер, Коммерсантъ XXI, 2002.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Слепов О. Национальные особенности непрерывности бизнеса: взгляд системного интегратора // Информационная безопасность. — № 7−8. — 2008.

Солодяшкина Ю. Е. Актуальные вопросы организации взаимодействия консалтинга и бизнеса // Проблемы управленческого консультирования — 2004: матер. Междунар. науч.

практ. конф./ Под ред. проф. В. И. Алешниковой. — Воронеж, 2004. — С. 23−26.

Солодяшкина Ю. Е. Современный мониторинг и классификация консалтинговых услуг в России и за рубежом // Современные проблемы теории и практики управления предприятием: матер. пятой Междунар. науч.

практ. конф. — Варна, 2004. — С. 54−55.

Сугата Б., Дэрил Т. Руководство по управленческому консалтингу. — М.: Вильямс, 2004.

Теплых О., Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. — М.: Дело и Сервис, 2006.

Хотяшева О. М. Финансирование и оценка эффективности инноваций // Управление корпоративными финансами. — № 1. — 2004.

Шишханов М. О. Управленческий консалтинг. Словарь-справочник. — М.: Анкил, 2006.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Юданова О.К. Теоретико-методические основы организации процесса управленческого консалтинга / Под ред. проф. А. Н. Пыткина. — Екатеринбург: УрО РАН, 2006.

Приложение Возможности тестирования поддержка и пересмотр мероприятий процесса управления непрерывностью деятельности Описание Преимущества Недостатки Настольная проверка проводится в виде диалога между автором и, как правило, еще одним участником. Она также может быть применена к техническим компонентам, таким как таблицы конфигурации, и индивидуальным планам восстановления. Настольная проверка обычно выявляет в проверяемом документе серьезные дефекты или неверные допущения и является быстрой, простой и дешевой. Из-за небольшого количества участников и отсутствия проверки на практике не могут быть выявлены более мелкие изъяны. Сквозной анализ является более тщательной проверкой и выполняется большим количеством участников. Тестирование может иметь форму:

чтения;

рецензирования;

диалога/проверочных вопросов;

разбора определенного сценария (если это возможно).

Сквозной анализ является минимальным уровнем тестирования для документации и планов аварийного восстановления, предназначенных для групп. Выявляет все серьезные дефекты или неверные допущения. Допускает введение сценария, т. е. принимается набор условий (сценарий) и содержание документа тестируется в предположении реализации этих условий. В тестировании принимают участие не все, кто будет применять документ на практике, оно осуществляется виртуальным образом, поэтому не позволяет выявить мелкие недочеты и несогласованность действий большого количества людей. Имитация предназначена для создания псевдоаварийной ситуации для одного конкретного элемента ИТ-инфраструктуры, например, путем отключения одного сервера. Именно так тестируются прикладные системы, ОС и физические компоненты ИС, а также документы, описывающие их восстановление. Данный тип тестирования позволяет доказать, что компоненты ИС могут действовать в соответствии с требованиями, предъявляемыми после возникновения аварии. Позволяет использовать блочный подход, т. е., когда сначала могут быть протестированы базовые (небольшие) компоненты, которые затем будут встроены в более крупные, более сложные системы и среды.

Данный тип тестирования может послужить хорошей основой для тестирования управления в кризисной ситуации, т. е. когда планы и действия управляющих в кризисной ситуации тестируются в предположении реализации некоторого набора условий. Данный тип тестирования не всегда полностью доказывает абсолютную работоспособность, т.к. отсутствуют стресс и жесткие временные рамки аварийной ситуации и, таким образом, он не позволяет протестировать человеческий фактор. Функциональное тестирование При данном типе тестирования, как правило, одна из бизнес-функций целиком восстанавливается и выполняется на резервном оборудовании/резервной площадке. Позволяет доказать работоспособность и достаточный уровень взаимодействия:

команд аварийного восстановления ИТ-сервисов;

компонентов ИС;

сетевых соединений;

процессов инициации;

планов аварийного восстановления ИТ-сервисов;

связей с процессом управления в кризисной ситуации. Данный тип тестирования может быть дорогостоящим, а отделение одной бизнес-функции от остальных не всегда возможно. Связанные с функциональным тестированием проблемы могут иметь разрушительные последствия. Полное тестирование Имитируется полная потеря вычислительного центра/здания/офиса и тестируется весь процесс восстановления. При данном типе тестирования, как правило, все бизнес-функции будут восстановлены на резервном оборудовании/в РВЦ. Также могут быть протестированы/натренированы связи процесса инициации и управления в кризисной ситуации. Позволяет убедиться в полной интеграции всех ИТ-компонентов, команд аварийного восстановления, планов аварийного восстановления и услуг по поддержке/поставкам со стороны третьих компаний. Данный тип тестирования может быть очень дорогостоящим и очень разрушительным. Кроме того, риск провала может значительно превышать преимущества выполнения полного тестирования.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — Финансы и статистика, 2007.

Бротман Л. Важность непрерывности бизнеса: способы управления, — СПб.: Питер, 2007.

BS 25 999−1:2006

http://www.globaltrust.ru/

Михвйлов А. В. Управление непрерывностью бизнеса — рекомендации стандарта BS 25 999−1:2006 // Информационная безопасность. — № 6. — 2007.

BS 25 999 — Британские стандарты по управлению непрерывностью бизнеса

http://www.iso27000.ru/standarty/bs-25 999-britanskie-standarty-po-upravleniyu-nepreryvnostyu-biznesa/

Граф К. От аварийного восстановления к непрерывности бизнеса

http://www.osp.ru/lan/2008/04/4 964 655/

Мусатов К. Непрерывность бизнеса. Подходы и решения.

http://www.jetinfo.ru/jetinfo_arhiv/?pid=99f90eecf64855f702abf60d7d33fd84&nid=a8241de3d70c08cc1fb180be3ee72845

Галактионов В. Обеспечение непрерывности бизнеса

http://www.galaktionoff.ru/unpub/Crash.htm

Гамза В. А. Программа защиты непрерывности бизнеса

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_35 998/

Бротман Л. Важность непрерывности бизнеса: способы управления, — СПб.: Питер, 2007.

Граф К. От аварийного восстановления к непрерывности бизнеса

http://www.osp.ru/lan/2008/04/4 964 655/

Слепов О. Национальные особенности непрерывности бизнеса: взгляд системного интегратора // Информационная безопасность. — № 7−8. — 2008.

Мусатов К. Непрерывность бизнеса. Подходы и решения.

http://www.jetinfo.ru/jetinfo_arhiv/?pid=99f90eecf64855f702abf60d7d33fd84&nid=a8241de3d70c08cc1fb180be3ee72845

Мусатов К. Непрерывность бизнеса. Подходы и решения.

http://www.jetinfo.ru/jetinfo_arhiv/?pid=99f90eecf64855f702abf60d7d33fd84&nid=a8241de3d70c08cc1fb180be3ee72845

Гамза В. А. Программа защиты непрерывности бизнеса

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_35 998/

Липсиц И.В., Коссов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Хотяшева О. М. Финансирование и оценка эффективности инноваций // Управление корпоративными финансами. — № 1. — 2004.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации // Корпоративный менеджмент. — № 5. — 2005.

Директор по производству

Генеральный директор

Менеджер проекта 2

Старший консультант 2

Консультант 3

Директор по качеству

Главный бухгалтер

Менеджер проекта 2

Старший консультант 2

Подбор менеджеров

Подбор менеджеров

Организация продаж и рекламная поддержка

Подбор менеджеров по продажам

Создание отдела маркетингового консалтинга

Создание отдела консалтинга в сфере внедрения ВСМ Создание отдела продаж

Совершенствование деятельности ООО «Нордикон» в сфере консалтинга по внедрению систем менеджмента непрерывности бизнеса

Новые услуги для продвижения

Клиенты

Клиенты (самостоятельные проекты) Техзадания (маркетинговая часть) Запросы на исследования

Маркетинговое информационное обеспечение проектов

Новые услуги для продвижения

Клиенты

Отдел продаж

Отдел маркетингового консалтинга

Отдел консалтинга в сфере непрерывности бизнеса

Маркетологи-консультанты 2

Руководитель отдела маркетингового консультирования

Директор по производству

Генеральный директор

Менеджер проекта 2

Старший консультант 2

Консультант 3

Директор по качеству

Главный бухгалтер

Менеджер проекта 2

Старший консультант 2

Руководитель отдела консалтинга в сфере непрерывности бизнеса

Менеджер проекта 2

IT-специалист

Менеджеры по продажам 2

Формирование взаимодействия отдела

Организация деятельности