Организация сбытовой деятельности производственного предприятия на примере ООО «Петро-Нова»

Доля мебели для рабочих кабинетоввесь квартал постепенно снижалась, несмотря на рост продаж по этой группе в марте. Таблица 2.8 — Изменение объема продаж за 1 квартал 2012 годав ООО «Петро-Нова"Направления деятельностиянварьфевральмарт

Итого Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Кухонные гарнитуры859 731,9926,70 741 791,4624,58 902 465,4428,42 503 988,8926,48Прихожие517 771,1816,8 734 548,5824,34 676 849,0821,31 929 168,8420,40Гостиные280 781,388,72 239 920,357,95 263 272,738,18 783 974,468,29Детские307 185,149,54 312 650,9210,36 315 734,169,81 935 570,229,89Кабинеты684 243,6321,25 596 330,3219,76 601 536,3418,691 882 110,2919,90Шкафы-купе570 256,6917,71 392 624,3713,1 458 635,2514,251 421 516,3115,03Суммарный объем продаж 3 219 970,00100,3 017 866,00100,3 218 493,00100,9 456 329,00100,00Сопоставление данных таких таблиц за несколько последних лет позволяет отследить влияние сезонности на продажу продукции в общем и на продажу конкретных товаров, выявить направления, пользующихся регулярным спросом в течение года (не подверженные сезонности), приносящих большую выручку, выявить заинтересованность клиентов в определенных услугах и поставках. Ежегодное заполнение такой таблицы позволяет выявить появление в общем перечне новых направлений и отследить спрос на них. Подобная информация может лечь в основу решения о разработке более выгодных направлений. Далее проведем расчет сумм покрытия по направлениям деятельности ООО «Петро-Нова» (табл. 2.9). Таблица 2.9 — Анализ финансовой выгоды товарных групп ООО «Петро-Нова» за 2012 год

НаправлениеСебестоимость

НаценкаВыручка

Выручка в % от общей выручки фирмы

Рентабельность Маржинальный доход Маржинальный доход в % от общего маржинального дохода

Постоянные прямые расходы

Переменные прямые расходыпостоянные косвенные расходыприбыль (руб.)Кухонные гарнитуры261 255,07179345,1 833 131,244559,99 318 291,227,40,52 138 946,226,2Прихожие228 836,56208304,1 605 662,4119204,8 162 006,924,01,51 953 702,923,9Гостиные167 813,44645887,1 177 485,8−5714,55 985 471,717,6−0,11 339 584,716,4Детские113 464,83044518,796 140,992871,44 046 995,111,92,31 002 477,112,3Кабинеты101 069,52839469,709 167,6−44 819,63604886,410,6−1,2 765 417,49,4Шкафы-купе81 046,31917077,568 672,1323915,42 890 710,88,511,2 973 633,811,9ИТОГО953 485,425834600,6 690 260,0530016,634 008 362,0100,01,68 173 762,0100,0Проведенный анализ показал, что в 2011 году товарные группы «Гостиные» и «Рабочие кабинеты» были нерентабельными, остальные направления формировали прибыль предприятия. Наибольший уровень рентабельности показал группа «Детские комнаты» — 2,3%. Но при анализе маржинального дохода (сумм покрытия) выявлено, что товары группы «Гостиные» дают 16,4% массы сумм покрытия, поэтому сокращать их реализацию даже при имеющейся убыточности не представляется эффективным. А вот группа «Рабочие кабинеты» дает меньшую часть суммы покрытиятолько 9,4%, поэтому при ее убыточности следует пересмотреть необходимость их производства, или же проводить работы по снижению всех видов затрат по этой группе. ООО «Петро-Нова» предоставляет также услуги грузчиков по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Заказать услуги грузчиков клиент может как в полном комплексе работ, так и отдельно. Цены на изготовление индивидуальных заказов с большим количеством сложных деталей (включающих угловые спилы, пилы торца под углом, присадку отверстий, маркировку деталей, радиуса) оговариваются индивидуально с предоплатой не менее 70% от стоимости заказа. Сроки изготовления дверей купе от 7 дней в зависимостиот сложности. Сроки изготовления кухонь от 2-х до 8-ми недель, где в первую очередь все зависит от изготовления и поставки фасадов. Упаковка мебели играет первостепенную роль при её транспортировки и погрузочно-разгрузочных работах.

Мебель упаковывают, как правило, в стрейч или в листовойгофрокартон. Это зависит от дальности транспортировки и желания заказчика. Правильно упакованная продукция не только предотвращает повреждения мебели и мебельных деталей три транспортировке, но ещё и значительно сокращает время на загрузку и разгрузку машины. А так, как транспорт чаще всего наёмный и оплата идёт почасовая — экономятся деньги клиента. ООО «Петро-Нова» имеет большой опыт в упаковке мебели для её транспортировки, а наш персонал умеет правильно это делать.

Мебельное производство ООО «Петро-Нова» предлогает как упаковку изделий в стрейч, так и упаковку в листовойгофрокартон. В случае, если заказчик отказывается упаковывать заказанную мебель, отгрузка заказов производится только на условиях самовывоза. Доставка играет не последнюю роль в производстве мебели. Если мебель плохо упакована или неправильно размещена в кузове машины, то при транспортировке мебели в сборе или деталей вероятность того, что мебель будет повреждена, очень высока. И все предыдущие операции: распил ДСП, кромкооблицовка, присадка и сборка будут испорчены. ООО «Петро-Нова» имеет большой опыт в области доставки и разгрузки мебели. Машины специально оборудованы всем необходимым для того, чтобы мебель клиента доехала в целости и сохранности. ООО «Петро-Нова» организует и доставку изделий мебельного производства.

Сроки доставки согласовываются. В случае необходимости доставки вне плана — цена доставки может изменится и оговаривается индивидуально. Разгрузочно-погрузочные работы в стоимость доставки не входят. Так же существует возможность доставки сборных грузов авто и железнодорожным транспортом по России. Эффективность ассортиментной политики производственного предприятия ООО «Петро-Нова» определяется разнообразием, опытом и масштабом ассортимента. Недостатки в ассортиментной политики предприятия отсутствуют.

Таким образом, рассмотрена ассортиментная политика мебельного производства ООО «Петро-Нова», а также сопутствующие услуги и работы в ассортименте. ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования сбытовой деятельности ООО «Петро-Нова"3.1 Общие направления совершенствования сбытовой деятельности мебельного производства

Во второй главе в ходе анализа организационной структуры были выявлены следующие проблемы: высший менеджмент перегружен решениями проблем текущего плана; недостаточна регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, а также совмещение менеджерами по сбыту обязанностей маркетологов из-за отсутствия отдела маркетинга как отдельного подразделения в целом, и штатной единицы — в частности. Для построения карты новой маркетингово-сбытовой стратегии построим дерево целей (рис. 3.1). Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач и разработка соответствующих мероприятий для достижения поставленных целей. Таким образом, на рис. 3.2 покажем стратегическую карту новой маркетинговой стратегии по достижению лидерства на занимаемом фирмой рынке. Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельности (комплексе), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Рис. 3.

1. Дерево целей ООО «ПЕТРО-НОВА"Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, % Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Рис. 3.

2. Стратегическая карта новой сбытовой стратегии ООО «ПЕТРО-НОВА"При имеющейся вертикальной структуре управления предприятием важно упрочнять горизонтальные связи между производственным и клиентским отделами. Обмен информацией, взаимовлияние и взаимосвязи различного вида — это именно то, что нужно для обеспечения совершенствования. Отдельного подразделения, занимающегося организацией и планированием комплекса маркетинга, как было выявлено во второй главе, в компании нет. Имеет смысл возложить маркетинговые функции на отдельного сотрудника, при этом не обязательно выделять целый отдел маркетинга или распределить функции маркетинга среди сотрудников отдела заказов:

проведение опросов на выяснение удовлетворенности качеством обслуживания;

— сбор маркетинговой информации о клиентах и других участниках микрои макросреды компании;

— изучать конкурентов, конкурентные цены; определять рыночную долю, выявлять позиции в конкурентной борьбе; выявлять наиболее эффективные каналы продвижения услуги. Генеральный директор и руководитель — организация рекламной деятельности, т.к. необходимо выбирать оптимальные средства рекламы, знать основы составления рекламного текста и оформления, благо такой опыт уже есть у гендиректора, определение профиля потребителя, формирование клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы. Либо отправить на курсы основ маркетинга более способного сотрудника либо руководителя. Одним из направлений совершенствования системы управления сбытом в целом для ООО «Петро-Нова» является повышение эффективности работы менеджеров по сбыту. Можно предложить следующие направления и инструменты повышения эффективности менеджера по сбыту, представленные в Приложении 9. Таким образом, менеджер по сбыту ООО «Петро-Нова» может более целенаправленно планировать свою деятельность: — планировать конкретное количество новых клиентов;

число клиентов;

на новые каналы распространения;

— продумать мероприятия по стимулированию продаж. Также менеджер по сбыту компании сможет с тем или иным клиентом: — расширить заказ;

— жестче контролировать дебиторскую задолженность клиента;

более выгодные условия договора по результатам совместной работы. По таблице Приложения 9 работы видно, что большие возможности для профессионального развития дает внешнее обучение. Внешнее обучение может включать: • Специализированное обучение (искусство презентации продукта, телефонные переговоры, конструктивные переговоры, ораторское мастерство, работа на выставках); • Знание психологии клиентов (навыки выявления скрытых мотивов, определения психотипа, создание позитивного образа в глазах клиента).В связи с повышенными требованиями к менеджерам по сбыту в целях улучшения сбытовой политики организации в целом, в дальнейшем можно рассматривать и дополнительные перспективы и инструменты для эффективной деятельности. Вторым направлением совершенствования системы управления сбытом для ООО «Петро-Нова» является предложение к переходу на процессное управление. Основной недостаток имеющейся структуры, как было описано во второй главе, — сотрудники не видят конечные цели всей компании. Следует обратить внимание на процессы, происходящие в компании, так как они проходят через все отделы, и ориентированы на конечный результат. Не вдаваясь глубоко в науку менеджмента можно предложить переход на процессное управление.

Конечной целью данного процесса является удержание текущих клиентов, за счет удовлетворения их потребностей, путем предоставления качественного комплексного обслуживания. Таким образом, стимулирование сбыта это все-таки разнообразные краткосрочные поощрительные акции, направленные на стимулирование покупки или апробирование товара или услуги. Личная продажа менеджеров предприятия ООО «Петро-Нова» — это непосредственное взаимодействие с одним или несколькими потенциальными покупателями в целях организации презентаций, ответов на вопросы и получения заказов. Стимулирование сбыта ООО «Петро-Нова», направленное на торговых агентов -будет подразумевать деятельность, направленную на торговых представителей предприятий с целью мотивировать их стремление увеличить уровень продаж.

Таким образом, предложены направления и способы совершенствования системы управления сбыта ООО «Петро-Нова», а также предложены стратегии стимулирования сбыта на перспективу. Где параграф 1 и парграф 2 по плану? Я правила работу по последнему присланному варианту!!!3.2 Проведение реорганизации предприятия ООО «Петро-Нова» и расчет экономической эффективности инвестиционного мероприятия по открытию фирменного салона

Маркетинговый подход ООО «Петро-Нова», который дает предприятию преимущества перед конкурентами в организации и управлением сбыта продукции, заключается в ориентации на клиента. Рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО «Петро-Нова» с использованием конкурентного преимущества будут следующие. Фокусирование внимания предприятия ООО «Петро-Нова"на клиентах будет проявляться в реорганизации предприятия ООО «Петро-Нова». Для этого необходимо два основных процесса предприятия — производство и оказание услуг выделить в два самостоятельных отдела:

клиентский отдел;

— производственный отдел. Одним из направлений совершенствования системы управления сбытом для ООО «Петро-Нова» является реорганизация структуры отделов предприятия. Названия отделов, имеющиеся в данный момент в организационной структуре, как было определено во второй главе, дезинформируют клиентов

ООО «Петро-Нова», обратившихся на предприятие впервые. Чтобы не вводить потенциальных клиентов в заблуждение можно предложить переименовать существующие отделы на следующие названия:

Отдел услуг — отдел заказов;

Отдел продаж — отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Отдел услуг — некорректное название для предприятия, специализирующейся на услугах. Позиционирование себя как рекламно-производственной компании уже несет в себе смысл оказания услуг в сфере рекламы, другими словами получается «масло масленое». Основная деятельность — это выполнение заказов с индивидуальным подходом, таких как нанесение печати с идентификацией на любые сувенирные материалы, выполнение заказа в согласованные сроки и других условий, оговоренных с клиентом. Тем самым название «отдел заказов» наиболее четко указывает на специфику продукции компании. Отдел продаж тоже, на мой взгляд, не совсем удачное название. Клиент, которому необходимо закупить определенное количество фурнитуры или смолы, зайдя, например, на сайт компании без труда сможет понять в какой отдел ему надо обратиться.

Если же в компанию обращается, например, дилер с целью заказать 100 штук разного предназначения продукции, то, скорее всего он обратиться в отдел заказов. Тем самым ООО «Петро-Нова» делает шаг навстречу клиенту, сокращая временные его расходы на данном этапе знакомства с предприятием. Внутри клиентского отдела располагаются уже имеющиеся отделы предприятия, переименованные нами в отдел заказов и отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Данная группировка позволяет оперативно решать проблемы клиентов и подразумевает взаимодействие отделов по единому принципу: заказчик — исполнитель, что обеспечивает ориентацию на потребителя. В структуре ООО «Петро-Нова"не хватает звена, которое взяло бы на себя функции оперативного управления деятельностью менеджеров по сбыту. Как было выявлено ранее, генеральный директор перегружен возложенными на него функциями, поэтому необходимо часть полномочий делегировать главному менеджеру (или начальнику отдела сбыта). В роли главного менеджера (или начальника отдела сбыта) возглавлять клиентский отдел должен уполномоченный на это работник, на которого будут возложены следующие функции:

1. Осуществление общего руководства отделом сбыта;

1.

1. Контролирование соблюдения трудового распорядка.

1.2. Контролирование выполнения обязанностей каждым менеджером по сбыту.

1.3. Постановка менеджерам задачи на день, неделю, месяц, квартал.

1.4. Отслеживание решений менеджерами поставленных задач.

1.5. Помощь менеджерам по сбыту в выработке решений поставленных задач.

1.6. Разработка и вынесение на рассмотрение генерального директора ООО «Петро-Нова"предложений по материальному стимулированию менеджеров.

1.7. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования менеджеров по сбыту.

1.8. Определение плана продаж каждому менеджеру на неделю, месяц, квартал.

2. При возникновении претензии у клиента в момент прохождения сделки незамедлительное выяснение причины.

2.1. Устранение причины самостоятельно или, если это не представляется возможным, обращение за помощью к генеральному директору.

2.2. Сообщение о результатах менеджеру, работающему с этим клиентом.

3. Отслеживание правильности составления документов, отправляемых клиенту менеджером. 4. Принятие у менеджера отчетов о работе с потенциальными клиентами.

5. Ведение статистики и отслеживание следующих показателей:

5.1. количество заявок, получаемых каждым менеджером по сбыту5.

2. количество переговоров по продажам каждого менеджера5.

3. количество готовых заказов каждого менеджера за определенный период6. Проведение индивидуальной корректировки плана продаж каждого менеджера, основываясь на отчетах и статистике.

7. Составление отчетов:

7.1. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за месяц;

7.

2. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за квартал;

7.

3. по количеству и сумме продаж отдела за неделю, месяц, квартал;

7.

4. по зарплате каждого сотрудника отдела за месяц. Таким образом, новая структура ООО «Петро-Нова"примет вид (рисунок 3.2):Рисунок 3.3 — Новая организационная структура ООО «Петро-Нова"Мы пишем конкретно про открытие салона в этом параграфе! А это тут откуда взялось? Раздел называется «Проектирование реорганизации и создания…» так вот эта схема тоже относится к реорганизации

Преимущество такой организации в совершенствовании системы сбыта состоит в том, что основные управленческие решения принимаются руководителем отдела сбыта, а генеральный директор, не участвующий в решении оперативных вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей компании и решении стратегических задач. Как внутри подразделений, так и между ними необходима четкая координация действий и постоянный обмен информацией. У каждого процесса есть свой владелец, наделенный полномочиями принимать решение, знакомый с технологией своего и нижележащих процессов и четко понимающий свою цель, являющуюся составной частью общей стратегической цели. Резюмируем предложения по оптимизации организационной структуры производственного предприятия ООО «Петро-Нова»: 1. Переименовать названия отделов для упрощения понимания клиентов в какой отдел обратиться;

2. Переход на процессный подход управления компанией, выделяя при этом клиентский и производственный отделы;

3.

Введение

должности руководителя клиентского отдела для возложения на него оперативного управления менеджерами;

4. Делегирование маркетинговых функций менеджерам и руководителю клиентского отдела;

5. Четкая вертикаль власти;

6. Прозрачность информации по учёту и движению продукции, а также ведение прозрачной истории клиента. Сбыт продукции является логическим завершением процесса выявления спроса, создания продукции, ее производства и продвижения к потребителю. Основной внутренней целью ООО «Петро-Нова» является получение прибыли за счет удовлетворения потребностей в условия конкуренции. Инфраструктура является важнейшей частью микросреды предприятия, а качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры предприятия. Информационные обязанности маркетолога ООО «Петро-Нова» напрямую должны быть связаны с анализом своего производства и продаж. Самое простое и эффективное средство получения информации о том, как обстоят дела на предприятии — исследовать собственную статистику и изучить реальное состояние выпуска продукции, производства и продаж. Это тот необходимый минимум, без которого не может нормально работать ни одно предприятие. Поэтому маркетологу ООО «Петро-Нова» для текущего контроля работы предприятия предлагаю более детально изучать показатели работы, которые характеризуют объемы и динамику продаж как на рынке продукции мебельного производства, так и на самом предприятии. Показатели работы предлагаю свести в таблицу (таблица 3.1).Таблица 3.1-Контролируемые показатели сбытовой деятельности предприятия ООО «Петро-Нова"Показатель

Определение показателя

Единица измерения

Целевой рынок

Общее количество покупателей / потребителей товара на сегменте работы предприятия

Количество, чел. Осведомленность

Количество потребителей, осведомленных о товаре или марке

Количество, %Потребители

Общее количество потребителей, которые регулярно покупают товар / марку предприятия

Количество, %Скорость покупок

Средняя цена одной покупки и количество покупок за интервал времени (год, месяц) Количество, стоимость

Коэффициент повторных покупок

Процент потребителей, которые делают повторные покупки%Основным мероприятием, обеспечивающим выбранную стратегию предприятия, представляется создание сети салонов (не менее 2) на территории города. Предполагается арендовать помещения, желательно в непосредственной близости от станций метро, что, конечно, удорожит стоимость аренды, но и увеличит проходимость салонов, а следовательно — уровень выручки и прибыли. В данном случае возможно будет не создавать заново новые точки, а приобретать уже имеющиеся и реорганизовывать их в соответствиями с имиджем ООО «Петро-Нова». Представим средние затраты, необходимые для организации одного нового салона (табл. 3.2).Таблица 3.2 — Первоначальные затраты на организацию нового салона ООО «Петро-Нова"Наименование капитальных вложений

Стоимость, тыс. руб. Мебель офисная30Оргтехника (принтер, факс, телефон, кассовый аппарат) 60Стеллажи, полки для образцов материалов30Косметический ремонт80Итого220Необходимый персонал для работы нового салона: администратор, продавцы-консультанты (2 чел).Товары завозятся о мере необходимости из головного предприятия. Стоимость коммунальных услуг: связь — 400 рублей, электроэнергия — 150 рублей и теплоэнергия — 350 рублей, вода — 115 рублей, горячая вода — 200 рублей и очистка стоков (вывоз мусора) — 500 рублей. Таким образом, стоимость коммунальных услуг примерно составляет 1715 рублей. Стоимость аренды помещения в районах — 1000 руб./кв. м/месяц.Рассчитаем предварительные затраты на функционирование одного салона в месяц (табл. 3.3):Таблица 3.3 — Среднемесячные затраты нового салона в месяц, руб. Издержки

СуммаПостоянные издержки

Аренда помещения (10 000 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды) 10 000Заработная плата (2 продавца консультанта х 18 000 руб. /мес, администратор — 20 000 руб.) 38 000Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет, амортизация) 7 000Итого 55 000Переменные издержки

Стоимость закупа товара200 000Транспортные расходы15 000Итого215 000Всего270 000Для реализации кадрового блока сбытовой стратегии ООО «Петро-Нова» предлагается провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки

Практическая работа в микро-группах

Упражнения на отработку новых техник

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. Блок 2. Контакт с клиентом. Блок 3. Диагностика потребностей. Блок 4. Презентация товара. Блок 5. Работа с возражениями. Блок 6. Завершение продажи. Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб., тренинги проводятся не реже 1 раза в год в любом тренинговом агентстве города. Тренинг «Активные продажи в промышленном секторе"Целевая аудитория: Руководители и менеджеры по продажам в промышленном секторе, продажи B2B. (Общая направленность — продажи промышленного оборудования, сырья, комплектующих изделий).Цель тренинга: Изучить и проработать стратегию и тактику продаж в промышленном секторе, ознакомить участников с технологией и инструментами продаж

Программа тренинга (краткое описание):Конкурентные преимущества компании, продукта, сервиса

Разработка стратегии продаж

Продажа стратегической выгоды руководству клиента

Стадии процесса покупки в промышленном секторе

Стратегии ведения переговоров

Аргументация и работа с возражениями

Технологии заключения сделок

В ходе разработки программы учитывается специфика и особенности отрасли промышленности, в которой работает компания заказчик. Результаты тренинга: — Новое эффективное поведение участников в процессе продаж — Систематизация опыта продаж и соединение с предоставленной технологией— Системное понимание процесса продажи в промышленном секторе— Свежие идеи по старым клиентам, привлечение новых клиентов— Увеличение продаж, за счет применения изученных приемов

Стоимость тренинга на 1 человека — 15 600 руб. Для активизации работы с дилерами возможно участие в семинаре «Надежные инструменты эффективной работы с дилерами» (Бизнес-школа SRS). Стоимость участия — 25 700 руб. Программа семинара

Новые дилеры

Как искать новых дилеров. Как классифицировать потенциальных дилеров. Как на базе классификации потенциальных дилеров выстроить работу по их поиску и привлечению. Варианты структур отделов продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Плюсы и минусы каждого из типов структур. Как подобрать для себя оптимальную структуру. Как правильно выставит задачи сотрудникам по поиску новых дилеров. Как на основании целей разработать KPI (ключевые показатели эффективности), как на базе этих показателей разработать для сотрудников схемы материальной мотивации. Существующие дилеры

Как проанализировать состояние дел с существующими дилерами. Как существующих дилеров можно классифицировать .Как на основании классификации выстроить работу отдела. Варианты структур дилерских отделов. Плюсы и минусы каждого типа структуры. Мотивация сотрудников дилерских подразделений. Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров. Управление продажами

Требования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель. Как подбирать руководителя. Технология работы руководителя по работе с дилерами. Факторы успеха управления менеджерами. Практические инструменты руководства отделом продаж.

3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж. Менеджеры дилерских компаний

Принципы формирования боеспособной команды менеджеров. Как отбирать сотрудников дилерских компаний. Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров. Какие сотрудники для каких типов работы подходят. Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами. Как ставить цели и задачи. Принципы контроля. Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж. Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров. Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами. Как продавать больше существующим дилерам

Как классифицировать существующих дилеров. Как определить потенциал дилеров. Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу. Продажи по факту или упреждающие продажи. Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ. Платформы обслуживания дилеров. Дилерские семинары и конференции

Проведение предзаказной компании при помощи дилерской конференции. Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций. Как подготовить персонал для проведения конференции. Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат. Утраченные дилеры

Как вернуть утраченных дилеров. Классификация утраченных дилеров на разные группы. Постановка задач менеджерам на основании классификации. Организация процесса по возврату утраченных дилеров. Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты. Дилерская политика

Как выработать правила работы с разными типами дилеров. Условия, скидки. Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компании

Что продаемтовар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании. Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании. Как избежать конфликтов каналов продаж

Что является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями. Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты. Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом можно выделить: — коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей;

— социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест. В рамках реализации сбытовой стратегии необходимо оценить затраты на продвижение (таблица 3.4).Таблица 3.4 — Затраты на продвижение ООО «Петро-Нова» (год)Пути продвижения

Характе-ристика

Периодич-ность

Цена 1 мероприятия, руб. Стоимость реклама"РЕН-ТВ"80 дней (равномерно по сезонам)

3 900 312 000"Авторадио"24 дня (равномерно по сезонам) 5 400 129 600- в СМИВ 3х изданиях в течение месяца договорная300 000- наружная рекламаштендерреклама на троллейбусах (20 шт.)20920,60 020 920,012000,0стимулирование сбытасезонные скидки и бонусные предложения4 раза в год20 000,080000,0личная продажа

Продвижение спецпредложений

Ежемесячно2000,24 000,0Итого878 520,0Таким образом, годовая стоимость программы продвижения ООО «Петро-Нова» составит 878,52 тыс. руб. Затраты на формирование сети салонов ООО «Петро-Нова» составят 2280 тыс. руб. (с учетом резерва на

2 месяца работы новых салонов).Затраты на программу тренингов планируются по мере комплектования новых салонов персоналом, т. е. планируется оплата тренинга по продажам для 6 продавцов, что составит 21 800* 6= 130,8 тыс. руб., и обучение 4 администраторов основам электронной коммерции, что составит 25 700*4 = 102,8 тыс. руб. Общая стоимость затрат на персонал по стратегии составит 233,6 тыс.

руб. Итого затрат по предлагаемым мероприятиям — 3392,12 тыс. руб. Ожидаемый прирост выручки от реализации программы продвижения, открытия новых салонов и обучения нового персонала планируется не менее 25% от достигнутого уровня, т. е. порядка 12 млн руб., в том числе за счет выручки новых салонов. Так как рост выручки превышает рост затрат по проектируемым мероприятиям, то все мероприятия окупятся уже в течение года, и планируется получение дополнительной прибыли ужев первый год их реализации. Таким образом, все предложенные в рамках разработанной стратегии роста мероприятия приносят ООО «Петро-Нова» экономический эффект в виде роста прибыли и выручки, опережающего рост затрат в связи с проведением мероприятий. Следовательно, выбранная маркетинговая стратегия и пути ее реализации являются эффективными. Заключение

В современных условиях хозяйствующие субъекты самостоятельно осуществляют разнообразную и многогранную деятельность — снабженческую, производственную, сбытовую, инвестиционную и финансовую. Безусловно, столь широкий спектр видов деятельности современных предприятий требует создания на них эффективной и адаптивной системы управления предприятием. На любом предприятии часто возникает вопрос, как увеличить объемы продаж в своих компаниях. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления на предприятии или с осознанием того факта, что предприятие не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы сбыта предприятия. Логистика стала неотъемлемой частью современной экономики — как отдельных предприятий, так и отраслей, государств и мирового хозяйства в целом. Факт наличия у предприятия стратегических целей следует оценить как позитивный фактор преодоления любого кризиса.

Наиболее эффективным способом антикризисного управления является стратегическое управление. Классификация стратегий предприятия очень важна, так как в конечном итоге, она должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления. Сложившаяся к настоящему времени совокупность технологий и приемов обеспечения конкурентных преимуществ, применяемая предприятиями на рынке мебельной продукции, характеризуется фрагментарным подходом, отсутствием целостной концепции стратегического инновационного развития и недостаточным использованием маркетингового и логистического инструментария. Возможности выживания и сохранения позиций российских предприятий на рынке мебельной продукции связаны с ускорением их качественного развития. Именно в установке на качественное развитие мебельной продукции заложено будущее этого рынка[21,28]. Эффективность управления предприятием во многом зависит от оценки его возможных и целесообразных темпов развития предприятия с позиций их финансового обеспечения. В работе автором предложены мероприятия, которые позволят производственному предприятию ООО"Петро-Нова" более эффективно действовать в выбранном сегменте рынка.

Проведённый во второй главе анализ показал, что предприятие ООО «Петро-Нова» осуществляет свою деятельность относительно успешно. В первую очередь это связано с выбранным сегментом рынка. Проведена оценка эффективности рекомендаций, тем самым была доказана экономическая эффективность инвестиционного мероприятия по открытию фирменного мебельного салона, предложенного в целях совершенствования системы управления сбытом ООО «Петро-Нова». Оценка используемых приемов сбытовой деятельности на рынке мебельной продукции, позволяет сделать следующие выводы: 1) наблюдается устойчивая тенденция клиентоориентированной направленности взаимодействия субъектов на рынке мебельной продукции; 2) увеличивается число показателей, характеризующих процессы управления товаропотоками. Это вызвано увеличением количества звеньев в цепи поставок и трудностями процесса их оптимизации; 3) несмотря на внедрение целого ряда инновационных технологий в деятельность предприятий мебельного производства имеются существенные резервы стратегического направления развития коммерческой логистики. Это позволяет заключить, что современное развитие российского рынка мебельной продукции нуждается в совершенствовании организации сбытовой деятельности, характеризующейся клиентоориентированной направленностью. В современных условиях производители мебели используют новые возможности: создают свои представительства на местах, осваивают региональные рынки и повышают уровень сервиса. Успеха на рынке добьются те предприятия, которые предложат своим потребителям качественную мебель с отличным дизайном, а также дополнительные сервисные услуги, например, дизайнпроекты, монтаж и дальнейшее обслуживание в фирменных мебельных магазинах — салонах.

В качестве основных мероприятий по совершенствованию системы сбыта продукции для ООО «Петро-Нова» в работе предложено:

реорганизация структуры отделов предприятия;

— повышение эффективности работы менеджеров по сбыту, в том числе разработка системы обучения персонала ООО «Петро-Нова»: — участие в тренинге для повышения эффективности продаж для 6 новых продавцов составит 130,8 тыс. руб; - затраты на тренинг по работе с дилерами для администраторов сети составят 102,8 тыс. руб.;

— стратегии стимулирования сбыта ООО «Петро-Нова» на перспективу. Годовая стоимость программы продвижения составит 878,52 тыс. руб.;

— открытие фирменного мебельного салона ООО «Петро-Нова», затраты на которые составят от 2280 тыс. руб. Планируемый прирост выручки по формированию мероприятий составит не менее 25% выручки, в том числе за счет продаж новых салонов, т. е. порядка 12 млн руб. при затратах в 3,4 млн руб. Следовательно, предложенные мероприятия окупятся в течение года. Таким образом, предложенные в рамках разработанной сбытовой стратегии мероприятия являются достаточно эффективными, приносят ООО «Петро-Нова» дополнительных посетителей, увеличивают его выручку и прибыльность, что повышает его конкурентоспособность на рынке города. Следовательно, цель работы выполнена, все поставленные задачи решены.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994, ред. от 27.

12.2009, с изм. и доп.)Федеральный закон от 08.

02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.

12.2012)" Об обществах с ограниченной ответственностью" Приказ Минфина РФ от 06.

07.1999 N 43н (ред. от 08.

11.2010)" Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99)" Учебники, монографии, брошюры

Абчук В. А. Коммерция: Учебник. — СПб.: Изд-во В. А. Михайлова, 2007. — 475 с. Анализ финансовой отчетности: учеб.

пособие / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2009

Ален П., Вуттен Дж. Продажи — СПб.: Питер, 2003. — 215сБезбородова Т. И. Анализ финансовой отчётности: Курс лекций. ;

Пенза: Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института, 2008. — 207 c. Гарнов А. П.

Логистика как перспективная предпринимательская задача. М.: Центр «Маркетинг», 2011. 270 с. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика.

М.: ИД «Дашков и Ко», 2010. 412 с. Дроздов, О. А. Финансовое положение предприятия: основы анализа: учеб.

пособие О. А. Дроздов. — СПб.: ИПП, 2008

Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учеб. / А. Н. Жилкина.

— М.: ИНФРА: М, 2009

Ионова, А. Ф. Финансовый анализ: учеб. / А. Ф.

Ионова, Н. Н. Селезнева. -

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 387.

Козлов В. К. Организация коммерческой деятельности производственных предприятий: практикум / В. К. Козлов, И. Ф. Рудковский, Е. С. Царева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 158 с. Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник / Под ред.

д-ра экон. наук, проф. О. А. Новикова, д-ра экон. наук, проф. В. В. Щербакова. -

СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. — 416 с. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. — СПб.: Политехника, 2000. -

322 с. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.

Мн.: Выш.шк., 2010. 430 с. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: учебник. — М.: Банки и биржи. -2010. 241 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Мн.: ИП «Экоперспектива», 2011. -498с.Синяева И. М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения/учебник, третье изданиеМ.: ЮНИТИ, 2005

Смехов А. А, Введение в логистику.

М.: Транспорт, 2011. 167 с. Торговое дела: экономика, маркетинг, организация / Под общ.

ред. Л. А. Брагина.

М.: ИНФРАМ, 2010. 560 с. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2011. 305 с. Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник — 2-е изд., переработанное и дополненное. -М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000

Коммерция и логистика: cборник научных трудов. К 63 Выпуск 9/ под ред. В. В. Щербакова А.В. Парфенова и Е. А. Смирновой. — СПб. :

Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 315 с. Костоглодов Д. Д., Платонов B.C., Стаханов В. Н. Коммерческая деятельность предприятия: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: РГЭА, 2009

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. — СПб: Вильямс, 2006. ;

560с.Организация коммерческой деятельности производственных предприятий: практикум / В. К. Козлов, И. Ф. Рудковский, Е. С. Царева. — Спб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ;

158с.Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 е.: ил.

— (Серия «Учебник для вузов»).Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005.-248 с. Рудковский И. Ф., Царёва Е. С. Планирование коммерческой деятельности производствен-ного предприятия по обеспечению ресурсами.

Записка для преподавателя. — СПб.: Решение: учебное видео, 2012. — 32 c. Райзберг Б.

А. Курс управления экономикой / Б. А. Райзберг. — СПб.: Питер, 2008

Синяева И.М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг в коммерции/ учебник под ред. Л.П. ДашковаМ.:ИТК Дашков и К, 2007

Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2006, с.176Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок. — М.: Инфра-М, 2008

Тихомиров М. Ю. Общество с ограниченной ответственностью: Практическое пособие по применению закона в новой редакции. М.: Изд-во Тихомирова М. Ю., 2010. 379 с. Толпегина О. А. Анализ финансовой отчётности: Учебное пособие. — М.: МИЭМП, 2009. — 196 с. Третьяк С. Н. Коммерческая деятельность Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2009.-352сШеремет А.Д., Николаева О. Е., Полякова С. И. Управленческий учет: Учебник / Под ред.

А.Д. Шеремета. — 3-е изд., перераб. и доп. -

М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — С. 317. Периодические издания

Абдалова Е. Б. Временные и стоимостные возможности функции контроля в системе управления организацией // Проблемные вопросы бухгалтерского учета, экономического анализа и статистики. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2009 года. Апрель 2010 года: сборник докладов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 206 с. Алексеев А. А. Методика сегментирования потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2010 № 1. С. 30 — 39Балакирев С. В. Категорийный менеджмент в качестве современного подхода к управлению товарным ассортиментом //Менеджмент в России и за рубежом.

— 2011. — № 5Бутрин А. Г. Эффективное управление сбытом в цепи поставок//Экономический анализ:

теория и практика.

2010, № 15(180)-с 30−36Половцева Ф. Маркетинговая деятельность: методология, формирование, эффективность // Маркетинг. 2010. -№ 6. -С. 11−25.Чикешева

А.Н.Системаупрвления продажами и сегментная отчетность//Экономический анализ: Теория и практика.-2010.-№ 3(168), с.50−53Электронные ресурсы

Основные концепции маркетинга.

http://www.marketingist.ru/theory/12/ Сбыт в системе маркетинга.

http://www.my-market.ru/market__172.htmlСбытовая логистика.

http://www.startlogistic.ru/sbit/www.petronova.ruПриложения