Причины возникновения трудовых конфликтов на предприятиях розничной торговли (на примере ЗАО «Универсам Александровский»)

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.»

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.

6. Методы разрешения конфликтов Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.»

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;

определить предмет разногласий;

уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что работа руководителя предприятия в значительной степени состоит в том числе из разрешения постоянно возникающих трудовых противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Таким образом, трудовой конфликт — это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).

Данная курсовая работа выполнена на примере ЗАО «Универсам Александровский». Работу ЗАО «Александровский» обеспечивают 50 человек. Самая большая проблема для розничной торговли — это кассиры, продавцы, и грузчики. Текучесть этого персонала у ЗАО «Универсам Александровский» доходит до 80%. Причинами этого являются: невысокий уровень зарплат, неблагоприятная атмосфера в коллективе.

Трудовые конфликты в ЗАО «Универмаг Александровский» порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся: неправильные действия руководителя; неправильные действия подчиненных; неправильные действия и руководителя и подчиненных.

В универсаме нередко зарплата выплачивается сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могут быть лишены премии за просроченные продукты питания. В универсаме часто возникают различного рода конфликты, связанные с денежными вопросами. Это могут быть банальные кражи или изощренные мошеннические махинации.

Часто возникают определенные сложности и при инвентаризации. В универмаге «Александровский, неоднократно происходили трудовые конфликты по поводу инвентаризации, часто обнаруживается что в кассах не хватает больших сумм денег. Руководство решает эту проблему следующим образом — эту сумму делят на всех работников универмага и вычитают из зарплаты.

Также следует отметить, что многие конфликты происходят по причине того, что у руководителя просто нет руководящего опыта. Часто причинами трудовых конфликтов в универмаге являются ошибочные действия руководителя. Например: нарушение служебной этики: нарушение трудового законодательства: несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

В универсаме «Александровский» отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. В организации отдается предпочтение наказаниям, нежели поощрениями.

В универмаге не редко происходят следующие виды трудовых конфликтов: недовольство оплатой труда; неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т. п.); недостатки в организации труда; несоответствие прав и обязанностей; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине). Нередко происходят поломки холодильных камер, из-за чего портятся продукты питания, как правило происходят вычеты из зарплаты продавцов; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины.

Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т. д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что лед тронулся. Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства. Соблюдение служебной этики. Учет ожиданий подчиненных.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить и предотвратить трудовые конфликты.

Список литературы

Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. — 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. — М.: Экзамен, 2005. — 320 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 512 с.

Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 608 с.

Доблаев В. Л. Организационное поведение. — М.: Дело и сервис, 2006. — 416 с.

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М, 2006.-336 с.

Казначевская Г. Б., И. Н. Чуев, О. В. Матросова. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 378 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

Ларионов В.Г., Мельников О. Н. Управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. — № 4

Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 512 с.

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.

Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 330 с.

Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 544 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 176 с.

Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 389 с.

Ларионов В.Г., Мельников О. Н. Управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. — № 4.

Аширов Д. А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 226 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 185 с

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 185 с

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 530 с.