Профессиональное развитие и обучение персонала

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом, зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и необходимость приобретения навыков эффективной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий «технической» стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои «технические» навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

Развитие организации через развитие людей

Когда мы пытаемся измерить развитие организации, мы можем оперировать понятными многим показателями: рост дохода, доля рынка, эффективность производства, соотношение производственного персонала к административному, % реализуемости управленческих решений… и многие-многие другие показатели с той или иной степенью достоверности покажут нам, что происходит с нашей организацией и в какую сторону она двигается. Развивается — или деградирует.

С развитием человека дело обстоит хуже. Что значит «развитие человека»? Особенно когда этот человек — ваш сотрудник? Охарактеризуем развитие людей также через показатели.

Итак, дано: ваш сотрудник на его рабочем месте. Требуется: чтобы он развивался, и этим приносил пользу вашей организации. Главный вопрос: по каким измеримым показателям мы можем понять, что его развитие происходит — и что оно приносит пользу нашей организации?

Ответ напрашивается сам собой.

Уровень решаемых задач. Если растет уровень сложности задач, с которыми способен справиться человек, если он находит принципиально новые решения как старых, так и новых задач, и эти решения приносят результаты в виде увеличения дохода или экономии средств — легко увидеть, что человек развивается Эффективность. Если ваш сотрудник добивается все больших результатов, и тратит на это все меньше усилий — здесь тоже не возникает сомнений, развивается он или нет.

В принципе, этих двух показателей достаточно. Но при желании можно добавить несколько более мелких, например, время на решение одного типа задач, динамика результатов (наблюдается ли устойчивый рост из года в год) и т. п.

Если результаты работы вашего сотрудника растут, затраты уменьшаются, а компетентность и способность справляться с задачами растет — вот вам и развитие. Исходя из этого мы можем оценивать и затраты на «развитие». Если семинар по йоге научит человека лучше отдыхать и быть в крепкой физической и умственной форме — это может отразиться на его эффективности в работе. Если телесный тренинг поможет убрать вашим руководителям блоки в общении друг с другом с подчиненными, и от этого увеличится эффективность их взаимодействия, и скорость решения задач, и результаты… комментарии излишни.

Но все упирается в один вопрос: действительно ли им — поможет? Большинство руководителей всерьез считают проблемой желание персонала развиваться в нужном направлении. Развитие вашей компании, хотите вы того или нет, всегда будет зависеть от настоящих желаний ваших сотрудников, особенно ключевых сотрудников. Желания в должностные обязанности не запишешь. И если они — не хотят, то никакие супер-пупер технологии, и никакие консультанты вам не помогут. Все уткнется в то самое сопротивление персонала. Не поможет даже курс «работа с сопротивлением» (если, конечно, вы успели его прослушать).

И в то же время в любой компании есть люди, которые чего-то хотят. И даже готовы действовать ради этого. Их или не слышат, или «не слушают», или даже они сами еще не оформились со своими желаниями и не стремятся «лезть в бутылку». В любой организации их меньшинство. Но большего и не надо.

Не надо никого заставлять. Позвольте тем, кто хочет добиться чего-то большего, сделать это. Организуйте для них возможность это осуществить. И договоритесь с ними, чтобы то, что они будут делать, было нужным для компании. Представляете, что получится в итоге? Человек начнет работать над нужным компании проектом, движимый не системой стимулирования, не дисциплиной, приказами и должностными обязанностями, и не чувством долга. А собственным желанием.

Если человек работает над серьезным проектом, который нужен ему лично, который труден, но, тем не менее, он хочет осуществить этот проект, — будет ли человек развиваться в результате такой работы? Если несколько таких людей будут параллельно выполнять нужные им проекты, и все эти проекты будут однозначно нужны и полезны для организации в настоящий момент, — будет ли развиваться ваша организация? Что нужно сделать, чтобы в результате таких проектов развивались и менеджеры, и компания? Как организовать эти проекты так, чтобы они приводили к достижениям?

Ответы на эти вопросы в свое время привели к созданию методики, ныне известной как «обучение действием». Суть ее, такова:

собрать вместе людей, заинтересованных в серьезных достижениях;

согласовать их проекты так, чтобы они были нужны компании;

организовать их работу так, чтобы они эти достижения осуществили.

Рассмотрим подробнее.

Во-первых, тот проект, который человек выбирает, должен значительно выходить за рамки его каждодневной работы. И в высоту, и в ширину. Что это значит? Это значит, что коммерсант не должен ставить себе цель «увеличить продажи на 22%», если рынок растет на 15−20%. Если он поставит 50−100% - это будет подходящая задача. Это значит, что средний менеджер не может поставить себе цель «увеличить эффективность отдела на 10−20%». Вот заняться реинжинирингом всей работы и освободить 50% рабочего времени всех людей — это цель, выводящая за рамки. Понятно, что такие цели себе мало кто отважится поставить.

Потому, что они не имеют очевидного решения. И, кстати, не входят в должностные инструкции. Здесь потребуется поддержка руководства, и руководству надо будет заявить, что к рассмотрению принимаются только те проекты, которые не имеют очевидных решений. Чтобы люди находили их в процессе работы.

И тем самым учились — через действие.

Во-вторых, проект должен быть действительно свой, а не спущенный сверху. Это легко проверить. Если человек сам пишет заявку, сам ищет внутреннего заказчика, сам согласовывает проект, и вам не приходится за ним бегать и уговаривать, — это требование соблюдено. Еще один параметр, проверяющий мотивацию человека — это вопрос о том, каких ему знаний и навыков не хватает, чтобы выполнить этот проект. Если всего хватает, то это не тот проект (см. «во-первых»). А вот если чего-то не хватает, если человек не знает всего, что придется сделать, но при этом готов пробовать, учиться и добиваться — с мотивацией у него все в порядке. Должностные инструкции и чувство долга нервно курят в сторонке.

В-третьих, этот проект должен быть нужен организации не на словах, а на деле. Это означает, что внутри компании должен быть внутренний Заказчик этого проекта. Тот, кому нужен результат проекта, и он готов за этот результат заплатить. Из своего бюджета, или даже из своего кармана. Кроме того, у проекта должны быть и сторонники. Как правило, это выражается в наличии одного-двух внутренних «консультантов-помощников», которые считают, что данное дело важно для организации и готовы на бесплатной основе делиться опытом, связями, наработками, давать советы и поддерживать того, кто будет этот проект вести. И задача нашего героя — найти их и согласовать проект с ними.

В-четвертых, и это самое трудное, человек, делающий такой проект, должен получать достаточно сильную поддержку. Потому, что наши организации не поддерживают инициативу, не дают время на обучение и право на ошибку. А суть такого проекта — это поиск новых путей, новых решений. И учиться здесь придется на опыте, значительную часть которого составляют ошибки. Чтобы решить эту задачу, все люди, выполняющие такие проекты, объединяются в мини-группы (5−7 человек). И работа в этих группах строится так, чтобы все внимание участников было направлено на решение задач, взаимную поддержку и обучение на опыте друг друга. Это является ключевым ноу-хау данного метода. Вот здесь обычно и требуется внешний человек, который поможет группе научиться работать в таком режиме.

И в-пятых, встречи такой группы должны быть регулярными, поначалу 1 раз в 2 недели, затем 1 раз в 3−4 недели. Длительность встречи должна быть такой, чтобы каждый человек мог доложиться с проектом и получить от коллег помощь в решении задач и планировании следующего этапа (обычно это 1−2 часа на человека). Регулярность встреч помогает планировать действия поэтапно — и извлекать опыт из каждого этапа. На основании этого опыта, изученных ошибок и удачных решений, а также идей, вопросов и предложений коллег, планируется следующий этап, — и так до победного конца.

Заключение

Основатель компании Panasonic, Коносуке Мацусита, сказал: «Мы людей создаем прежде, чем продукцию». И если компания решила, что персонал нужно обучать — это признак благополучной развивающейся организации, которая не только думает о своем будущем, но и готова вкладывать в это деньги.

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.

В данной работе были рассмотрены следующие трактовки и подходы к развитию персонала:

обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице, т. е. получив профессиональное обучение, обладая новыми знаниями, навыками, человек способен выстроить профессиональное направление карьеры, проверить себя и свои возможности;

обучение как развитие организации, т. е. процесс обучения, если он оказывает позитивное влияние на результат труда сотрудника (присутствует заинтересованность в новых знаниях), положительным образом сказывается и на результатах деятельности самой компании.

Хороший руководитель понимает, что если работник считает свою карьеру успешной, то и организация будет на подъёме.

В современных условиях жёсткой конкуренции, а также дефиците квалифицированных кадров, развитие персонала — это первостепенная задача любого руководителя, от качества решения которой зависит будущее компании.

Список использованных источников

Евгения Варламова. «Как и зачем обучают персонал». — Журнал «Кадровое дело». М.: Актион-Медиа, № 2 февраль 2003 г. — 128 с. — www.kdelo.ru/547

Патрик Форсиф. Развитие и обучение персонала. — СПб.: Нева, 2004. — 192 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.

Кроль Л., Прутова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. — М.: Класс, 2001. — 464 с.

Сорокоумов А. Школа профессионального развития: Развитие организации руками сотрудников: как сделать это возможным? — www.shpr.ru

Маринко Г. И. Управленческий консалтинг. Уч.пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 381 с.

Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. — 2-е изд., доп. — М.: Волтерс Клувер, 2006. — 224 с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Уч. пособие для ВУЗов. — 5-е изд. — М.: Триста, 2005. — 560 с.

Коучинг — это партнерское сотрудничество, раскрывающее потенциал и способствующее достижению результатов [6. С. 225].

Реинжиниринг — пересмотр и совершенствование организационной структуры — [7. С. 144].