Организационные струкутры управления и тенденции их развития

Также следует отметить такую тенденцию как предоставление членам организации большего права участвовать в принятии решений, касающихся их работы: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем. Это позволяет достичь важного преимущества. Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, имеющее власть над подчиненными, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол со стороны любого вышестоящего лица по отношению к другим сотрудникам организации.

Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия при изменении условий его деятельности.

Следует отметить еще одну важную тенденцию, оказывающую влияние на формирование структур управления таким образом, чтобы обеспечить совпадение формальных и неформальных связей. Это вопрос организационной, или корпоративной культуры. Организационная культура — это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию «мягкими средствами» внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность. Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность. Можно выделить следующие направления формирования организационной культуры.

Элементы организационной культуры современной успешной организации сведены в Таблицу 2.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Таблица 2

Элементы корпоративной культуры современной организации

Внешняя миссия организации («лицо фирмы») Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!» Внутренняя система ценностей («душа фирмы») единство — общие цели и ценности;

созидание — создание материальных и социальных ценностей;

стабильность — уверенность в завтрашнем дне Базовые цели организации увеличение прибыли;

удовлетворение потребителей;

доверие к фирме;

постоянное развитие Ценности организации коллектив — единая команда;

осознание себя и каждого необходимым в общем деле;

профессионализм и уважение к труду;

моральное и материальное удовлетворение;

корпоративная поддержка Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы») Отношение к компании:

преданность, благодарность Отношение к работе:

усердие и аккуратность, ответственность, бережливость и терпеливость, гордость за свою работу Отношение к коллегам:

сотрудничество, приязнь и учтивость Отношение к себе:

прилежание;

забота о здоровье;

бодрость;

моральная устойчивость Заключение Эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Взаимосвязь элементов организационной структуры управления обеспечивается существованием связей в организации. Вертикальные связи — связи подчинения между разными уровнями иерархии организации. Горизонтальные связи — это связи между равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Кроме того, связи в организационной структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Также выделяют формальные и неформальные связи в структуре организации. Отлаженный коммуникационный процесс является залогом эффективности организационной структуры управления.

На построение структуры управления оказывает огромное количество факторов. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления (цели, принципы и методы управления) и те, действие которых проявляется опосредованно. Основными факторами, воздействующими на структуру управления, являются функции управления, их объем и содержание. На структуру управления также непосредственно влияют масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии, научно-технический прогресс и методы его осуществления, размеры и территориальное размещение производства. Более опосредованно на структуру управления влияют кадры, техника, технология управления и организация труда.

Повышение эффективности работы любой организации невозможно без формирования адекватной структуры управления. При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования: направленность на достижение целей, перспективность, способность к развитию, согласование интересов, экономичность.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных типов структур. Для функциональной организационной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Преимущества: стимулирование деловой и профессиональной специализации; отсутствие дублирования действий; улучшение координации. Недостатки: длинная коммуникационная линия; для подразделений собственные интересы могут стать важнее интересов организации.

Дивизиональная структура позволяет организации уделять внимание конкретному продукту, потребителю или региону. Преимущества заключаются в развитии коммуникации, усилении децентрализации, инициативы и автономии. Недостатки следующие: дублирование в работе; неэффективное использование ресурсов.

Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ, то есть она лучше реагирует на изменения внешней среды. Основной недостаток заключается в сложности внедрения данной структуры.

В настоящее время структура управления должна обеспечивать решение целого ряда принципиально важных для организации целей: получение достоверной информации о внешних условиях функционирования фирмы; ориентация фирмы на возможности обеспечения производства необходимыми ресурсами; рациональный подбор кадров и успешное решение социальных программ; создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка; сбыт продукции и финансовое благополучие; прогнозная оценка прибыли предприятия и ее распределение.

Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Литература

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Экономика, 2003.

Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2004.

Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. Евдокименко Р. // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. — № 5

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2003.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Дятлов А.Н., Плотников М. В. Общий менеджмент: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2004.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004.

Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В. И. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.

Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2003.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2003.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003.

Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В. И. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2003

Директор по финансам

Директор по производству

статистика

конструирование

Директор по маркетингу

Генеральный директор

Служба персонала

Финансовый отдел

Отдел снабжения

Коммерческий отдел

Генеральный директор

Отдел продаж

Инженерная служба

Производство конструкций для зимних садов и крыш

Производство витражей и витрин

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок Отдел продаж Бухгалтерия Производст-венный отдел Инженерная служба

Инженерная служба Производст-венный отдел Бухгалтерия Отдел продаж Производст-венный отдел

Бухгалтерия

Производственный процесс, торговый процесс

Структура управления

Требования рынка

Цели системы

Принципы формирования структуры управления

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления

3 — директор

2 — начальник отдела

1 — начальник группы

— зона поглощения полномочий

— зона полномочий и ответственности

производство

контроль качества

налоги

бухгалтерский учет

планирование

продвижение

сбыт

Руководитель организации

Руководитель службы маркетинга

Руководитель снабжения и сбыта

Руководитель производства

Руководитель проекта А

Руководитель проекта В

Руководитель проекта С

Координатор проектов

высшее руководство

функциональная часть

проектная часть