Стратегии управления персоналом

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Травин В. В., Дятлов В. А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2005 26 с.

Важнейший элемент эффективной организации — определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. Шекшня С. Оптимизация численности сотрудников // Управление персоналом, 2002, № 4, 10 с.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование — составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.

Цель планирования — обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Травин В. В., Дятлов В. А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2005; 37 с.

Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:

• 1. Оценка наличных ресурсов.
• 2. Оценка будущих потребностей.
• 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программасредство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 1998 — 565с.

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• — сколько работников, какой квалификации,
• — когда и где потребуется;
• — каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
• — как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• — каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• — каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Количественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?».

Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала, определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б.А. ЕреминаМ.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011;199 с.

Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2011 — 569 с.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. Масура М. И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 2011, № 12, 18 с.

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

• — внутренний конкурс — служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
• — совмещение профессий — в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б.А. ЕреминаМ.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 — 229 с.
• — Ротация — это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:

Ротация — перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.

Ротация — перестановка реализуется в разнообразных вариантах:

— перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;

— межотраслевые перемещения;

— перестановка между вышеи нижестоящими органами. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2012; 29 с.

К внешним источникам набора персонала относятся:

• — рекрутинговые агентства;
• — службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
• — школы, гимназии, колледжи;
• — средние специальные учебные заведения;
• — высшие учебные заведения;
• — личные знакомства (контакты);
• — работники, уже работающие в организации;
• — самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
• — переманивание лучших работников из других организаций — «охота за головами».
• — самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации. Масура М. И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 2011, № 12, 18 с.

Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.

В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет — глобальная компьютерная сеть, объединяющая по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам.

Прежде чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 — 216 с.

Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2011 — 566 с.

Большое значение при отборе кадров придается принципу сочетания работников из своей организации и со стороны.

В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых» и «молодых».

Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность — это планомерно организованное движение кадров.

Очень важный принцип — установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности.

Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.

Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2012; 27 с.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Масура М. И. Основные принципы построения отбора кадров // Управление персоналом, 2011, № 12, 32 с.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Существуют наиболее популярные методы оценки персонала. Травин В. В., Дятлов В. А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2005; 53 с.

Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно — ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик. Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом, 2002, № 4, 41 с.

• 1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.
• 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
• 3. Общие тесты способностей.
• 4. Биографические тесты и изучение биографии.
• 5. Личностные тесты.
• 6. Интервью.
• 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены.
• 8. Нетрадиционные методы:

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.

18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б.А. ЕреминаМ.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 220 с.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор. Травин В. В., Дятлов В. А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2005;53 с.

Одним из наиболее «скользких» вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно «ключевой» вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику. Там же 22 с.

Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.

В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:

• 1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);
• 2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);
• 3. Выход на пенсию. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова — М.: ИНФРАМ, 2005; 317 с.

Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т. п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т. п.) Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, № 7, 22 с.

Адаптацияпроцесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.

Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б.А. ЕреминаМ.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 — 237 с.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• — уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• — снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• — сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• — экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• — развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

• 1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
• 2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• 3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румяновой, Н. А. Соломатина -2-е. изд., переработки и доп. М. ИНФРА-М, 2004 427 с.

Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Высокая текучесть кадров — проблема, с которой впервые дни своей деятельности сталкиваются многие организации.

Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:

• 1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
• 2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми — симпатией и антипатией.
• 3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком — это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что, то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
• 4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос о зарплате, поэтому, скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.

Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.

Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

• 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
• 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
• 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
• 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2011, № 12, 32 с.

Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приобретают капитал. Ефремов П. Новации в работе кадрового агентства. // Управление персоналом, 2004, № 4, с. 62.

В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения. Капустин С., Краснова Н. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной компании // Управление персоналом, 2002, № 5, 47 с.

Исследователи выделяют 2 основные современные модели подготовки рабочих кадров:

• — Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии
• — Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты.

Выделяют следующие этапы организации обучения:

• 1. Объект обучения;
• 2. Содержание обучения;
• 3. Обучающиеся;
• 4. Учебный процесс;
• 5. Стиль обучения;
• 6. Цели обучения;
• 7. Форма проведения;
• 8. Ответственность за проведение;
• 9. Стабильность программы;
• 10. Концепция обучения;
• 11. Участие в подготовке учебных и др. программ;
• 12. Направленность;
• 13. Активность участников. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 -296 с.

Таким образом, можно сказать, что лозунг «Учиться, учиться и учиться», похоже, получил свое второе рождение.

Стремительные изменения в политической и экономической жизни страны заставляют организации и фирмы искать ресурсы для своего развития в обучении. Однако бывает и так, что реальные результаты обучения не совпадают с ожидаемыми.

Для создания успешной системы обучения необходимо ответить на несколько важных вопросов:

• 1. Зачем нужно обучение?
• 2. Какой стиль подачи материала и какого преподавателя лучше выбрать?
• 3. Каким образом организовать обучение, чтобы оно не мешало, а помогало работе?
• 4. Каким образом увязать обучение с другими элементами кадровой политики?
• 5. Каково мое личное отношение (руководителя, организатора, преподавателя) к обучению? Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра» // Управление персоналом, 2002, № 5, 49 с.

В итоге проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих.

Характерной чертой систем профессионального обучения стран с рыночной экономикой является то, что они должны отражать особенности общества, частью которого являются. Ильин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персоналом, 2004, № 5, 69 с.

Как сказал Т. Питерс: «Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу». Это очень важно. Станкин М. Внимание к персоналу // Управление персоналом, 2002, № 3, 21 с.

Одна из важных составляющих кадровой политики — мотивация персонала, приобрела решающее значение в современных условиях.

Политика мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 — 515 с.

Мотивация персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели — личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Торшина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом, 2002, № 8, 33 с.

Мотивацияэто процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2011 — 398 с.

Существуют различные способы мотивации:

• 1. Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейнопсихологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
• 2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
• 3. Стимулированиевоздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые 2 способа мотивации являются прямыми, ибо предлагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторовстимулов. Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2012 — 176 с.

Можно выделить несколько групп мотивов труда образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Травин В. В., Дятлов В. А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2005 98 с.

Стимулирование труда — это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

В рыночных сложных условиях необходимо сохранение сотрудников в организации, необходимо избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом. Для этого необходимо стимулирование производительного поведения. Шекшня С. Традиционная система компенсаций//Управление персоналом, 2002, № 4, 78с.

Существенная проблема в области управления производством вообще, и в области кадровой политики в частности — это значительное опережение или замедление темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников).

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 287 с.

Здесь также следует отметить, что существуют различные теории мотивации, которые подразделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать людей так, а не иначе. Это:

• 1. Теория потребностей Абрахама Маслоу, описывающая поведение человека через первичные (физиологические, безопасности), вторичные (социальные, уважения, самовыражения) потребности.
• 2. Теория потребностей Маккиланда, описывающая поведение людей через 3 категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.
• 3. Двухфакторная теория Герцберга, основывающаяся на факторах и мотивации.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Это:

• 1. Теория ожидания, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.
• 2. Теория справедливости, основывающаяся на ситуации и вознаграждении сотрудников.
• 3. Теория Портера — Лоулера, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2011 400 с.

Кроме всего вышеперечисленного необходимо отметить такое важное понятие, как абсентизм. Это тоже является одним из важных элементов и составляющих кадровой политики.

Абсентизм — в переводе с латинского языка absentia, absens, означает отсутствие, отсутствующий. Управление персоналом: энциклопедический словарь/ Под ред. А. Кибанова.- М.:ИНФА-М, 2011 VIII, 1 с.

В современной экономической литературе у понятия абсентизм выделяют несколько значений:

• 1. показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком и с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам Журавлёв П. В., Каратов С. А., Маусов Н. К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений — М.: «Экзамен», 2012 3 с., уклонение от выполнения обязанностей, в частности от работы без уважительной причины (например, однодневное отсутствие на работе в связи с болезнью, но без посещения врача) Энциклопедическая энциклопедия / Науч. — ред. Совет государства «Экономика»; Институт экон. РАН; Гл. ред. Л. И. Абалкин. — М.: ОАО издательство «экономика», 2012 9 с., количество самовольных невыходов на работу без уважительных причин. Управление персоналом: энциклопедический словарь/ Под ред. А. Кибанова.- М.:ИНФА-М, 2011 VIII, 1с.
• 2. равнодушное отношение граждан к субъектам управленческой деятельности, утрата доверия и интереса к властным структурам. Конкретно проявляется в пассивности, уклонении избирателей от участия в голосовании в ходе выборов, массовое уклонение избирателей от участия в выборах в государственные органы. Энциклопедическая энциклопедия / Науч. — ред. Совет государства «Экономика»; Институт экон. РАН; Гл. ред. Л. И. Абалкин. — М.: ОАО издательство «экономика», 2012 — 10 с.

В целях борьбы с абсентизмом вводят гибкий график работы, увеличивают продолжительность ежегодных отпусков, устанавливают дополнительные персональные выходные дни, разрабатывают специальные программы, поощряющие присутствие на работе. Управление персоналом: энциклопедический словарь/ Под ред. А. Кибанова. — М.:ИНФА-М, 2011 VIII, 1с.

На современном этапе развития экономики стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

• — опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
• — ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
• — осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. — 528 с. .

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М. 1995. — 432 с.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

• 1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т. п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
• 2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.
• 3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т. п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
• 4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
• 5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т. п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 232 с. — (Серия «Вопрос — ответ»). .

Выводы по первой главе.

Развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.