Мотивация персонала в компании ООО «М. Видео Менеджмент»

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты мотивации в работе с персоналом в организации

2.Анализ мотивирующих факторов в организации ООО «М.видео Менеджмент»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Структура персонала и системы управления персоналом

2.3 Анализ системы мотивации Заключение Список использованных источников

Введение

Я, Жданова Ольга Вячеславовна, проходила практику в компании ООО" М. Видео Менеджмент", расположенное по адресу Россия, 107 066, Москва, ул. Нижняя Красносельская, 40/12, корп. 20 с 1 октября 2012 года по 25 ноября 2012 года.

Основной задачей существующей системы мотивации является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности работника в достижении целей при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают сотрудников к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

При множестве готовых мотивационных схем и приемов стимулирования эффективности труда каждая организация нуждается в своей особенной системе мотивации персонала. Необходимо создать уникальную целенаправленную систему стимулирования труда, которая учитывает реальные потребности каждого сотрудника, его актуальные и перспективные цели, то есть, ориентируясь на мотивирующий фактор сотрудника создать условия для его работы на предприятии для своего собственного развития и во благо организации.

1. Теоретические аспекты мотивации в работе с персоналом в организации Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник — тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой — спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному. Страх может стимулировать в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий. Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании. Нежелательно также мотивировать «карательными» методами менеджеров по продажам: устанавливая контакт с клиентом, они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте. Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.

Необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации: материальная, нематериальная; положительная, отрицательная; внешняя, внутренняя; общекорпоративная, групповая, индивидуальная; самомотивация.

Найм, обучение и превращение большого коллектива в рабочую команду требует многих лет. В конкурентном окружении это почти невозможная задача. Российские компании только начинают осознавать, что их наиболее ценное имущество — человеческие ресурсы и что управление этими ресурсами — одна из важнейших задач.

Методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Классификация методов может быть представлена следующим образом.

Методы сбора данных: самообследование, интервьюирование, беседа, активное наблюдение в течение рабочего дня, фотография рабочего дня, анкетирование, изучение документов и др.

Методы анализа: системный анализ, экономический анализ, декомпозиции, последовательной подстановки, сравнений, динамический, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, функционально-стоимостной, балансовый, матричный и др.

Методы формирования: аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирование, функционально-стоимостной анализ, структуризации целей, опытный, творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, метод 6−5-3, морфологический анализ.

Методы обоснования: аналогий, сравнений, нормативный, экспертно-аналитический, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов, функционально-стоимостной анализ.

Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, привлечение общественных организаций, функционально-стоимостной анализ.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы. Различают: административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны Административные методы в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные: формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации.

Администратиные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий, осуществляются в форме организационного, распорядительного, дисциплинарного воздействия.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания: предупреждение, административный штраф, лишение специального права, административный арест, дисквалификация.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Важнейшим экономическим методом управления персонала является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т. п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества — фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и т. д.

Две группы методов: экономические и социально-психологические — носят косвенный характер управленческого воздействия, отсутствие четкого определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия этих методов довольно трудно. Однако в системе управления персоналом они занимают важное место, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия.

Экономические: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, экономические нормы и нормативы. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование и они основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабу и способам воздействия их можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые целенаправленно воздействуют на внутренний мир конкретного человека.

Социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание положительного психологического климата, развитие у работников инициативы и ответственности. Эта группа методов основана на использовании социального механизма (взаимоотношения, социальные потребности и др.).

Новой консультационной услугой на отечественном рынке стал метод коучинга (от англ. — coaching). Сам термин пришел к нам в начале 90-х годов прошлого века из Великобритании, его введение связывают с именем Дж. Уитмора, бизнесмена и консультанта.

Общую основу коучинга можно описать несколькими словами: 1) партнерство; 2) раскрытие потенциала; 3) результаты. Коучинг — это партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал сотрудников и достигаются результаты; это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников.

Разные исследователи по-разному определяют коучинг. Джон Уитмор, один из теоретиков коучинга, дает такое определение: Коучинг — это средство содействия, помощи другому человеку в поиске его собственных решений или его продвижения в любой сложной ситуации. 12] Лепехин Н. Н. считает коучинг процессом, направленным на достижение целей в различных областях жизни. 9] Рогачев С. А. — коуч-преподаватель, определяет коучинг, как способ вовлечения человека в управление собственной жизнью. 21] С. Хамаганова — персональный коуч, видит коучинг как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал и достигаются результаты. 25]

Коучинг перемещает человека из зоны проблемы в зону эффективного решения. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть свой потенциал и «навести порядок» во многих областях жизни. Коучинг подразумевает взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии не выступает в роли консультанта, не дает советов или рекомендаций. Это противоречило бы одной из основных задач коучинга — раскрытию потенциала человека. В процедуре коучинга гармонично сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. Используя коучинг, люди достигают своих целей гораздо быстрее, наиболее эффективным путем, получая удовольствие.

Консультирование в стиле коучинг отличается от традиционного консалтинга. В случае консалтинга в основном решаются или вопросы предприятия, или личные проблемы руководителя организации. Консультант за большие деньги предлагает свой богатый профессиональный опыт (иногда требующий еще большие деньги, чтобы этот опыт применить), а клиент просто сидит и ждет рецепта. В случае коучинга с помощью осознанного изменения взглядов руководителя меняется организационная структура его компании и методы ее работы. Основная особенность коучинга — помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии собственных возможностей руководителя.

Когда приглашается консультант, перед ним ставится определенная задача, над которой он и работает, выдавая свое решение. В ситуации с коучем реальные задачи выявляются в процессе работы.

Примерами направлений организационного коучинга могут служить: целевое управление организацией, стратегия планирования, тактическое планирование, управление личным временем, управление проектами и др.

Наибольший эффект и лучшее качество системы работы с персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Влияние мотивирующих факторов на эффективность работы с персоналом в организации. В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом — одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников на нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая таким образом свой вклад в успешное функционирование организации.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, мотивирующие факторы [29]:

1. Адаптация персонала (способствует быстрому достижению рабочих показателей, принятие основных требований сложившейся оргкультуры, сростание с неформальной структурой и ощущение себя членом организации)

2. Оценка персонала (способствует реализации потребностей любопытства, самоанализа, повышает уровень мотивации путем обратной связи);

3. Развитие персонала (способствует реализации потребности роста и достижения, повышает уровень мотивации путем обучения — открытия новых перспектив деятельности, самоорганизации и т. д., путем создания карьерного роста).

От эффективности процесса адаптации молодых специалистов зависит социально — психологический климат в коллективе и экономическое состояние предприятия. Потому что сокращение периода времени, требуемого для того, чтобы работник адаптировался к новой деятельности, вошел в должность, позволяет снизить издержки связанные с низкой производительностью труда в период адаптации и текучестью кадров; производительность труда также напрямую зависит от психологического состояния персонала. Поэтому органы государственной власти должны серьезно подходить к вопросу адаптации.

Адаптация молодого специалиста в коллективе — есть социальный процесс освоения новой трудовой ситуации, когда личность и организация активно взаимодействуют друг с другом. Этот процесс представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, психофизиологической и организационной. На процесс адаптации влияет большое количество факторов как внешних, так и внутренних по отношению к человеку.

Чтобы процесс адаптации был успешным, он должен быть разделен на этапы: оценка уровня подготовленности новичка, ориентацию, действенную адаптацию и функционирование. На каждом из представленных этапов должны проводиться определенные мероприятия, обеспеченные необходимым методическим материалом.

Так же эффективность адаптации зависит от включения в межличностные отношения с коллегами, от того, насколько быстро сотрудник начнет отождествлять себя как с первоначальным коллективом, так и с организацией в целом. Для ускорения адаптации необходимо предоставить адаптанту полную информацию о предприятии, коллективе и сотрудниках. Необходимо постоянно контролировать и направлять процесс адаптации, вовремя разрешать межличностные конфликты стараться не допускать их.

Оценка персонала позволяет максимально эффективно построить систему использования одного из важнейших ресурсов современного бизнеса — персонала.

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.

Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе, разработать план корректировки любых недостатков с целью пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон, В-третьих, оценка персонала позволяет разработать и внедрить интегрированную систему обучения и консультирования персонала.

В-четвертых, грамотно построенная оценка персонала, как правило, приводит к повышению производительности труда, общему подъему и улучшению эмоционального климата в компании.

Что необходимо, чтобы оценка персонала привела к таким результатам?

1). Четкое определение целей руководителем (для чего необходима оценка персонала и какой результат вы ожидаете).

2). Определение качеств сотрудников, которые будут оцениваться, и определение критериев оценки.

3). Определение комплекса процедур, в которых можно оценить эти качества. Здесь очень важно, чтобы комплекс мероприятий был разноплановый (психологические тесты, ситуационные тесты, ролевые меры и т. д.)

4). Проведение непосредственно оценки персонала. Самым главным при проведении оценки является подготовленная команда оценщиков. Какой бы квалификации не был оценщик, в первую очередь он должен изучить все процедуры и критерии оценки. Сделать пробные оценки. Хорошо, когда в команде оценщиков есть профессиональный внешний консультант, который не вовлечен во внутренние коммуникации в компаниях.

5). «Обратная связь» после оценки персонала. Каждый оцениваемый должен знать результат оценки и иметь возможность задать вопросы, и даже оспорить эти результаты. Важный момент в этом пункте: результаты оценки не должны в себе нести лишь карательные выводы. Иначе любая оценка персонала будет восприниматься как начало репрессий, наказаний и разборок полета, и вы встретите мощное сопротивление любой процедуре. Каждый сотрудник должен знать, что успешно прошедшие оценку что-то в этом выигрывают (повышение в должности, увеличение зарплаты и т. д.).

Оценка персонала производится тогда, когда необходимо оценить профессиональные возможности работников, их потенциал. В зависимости от целей и задач инструментами оценки могут выступать тестирование, аттестация, оценочный центр. Аттестация — это одна из методик, но ее можно проводить не чаще раза в год, а лучше раз в два года, а оценка может применяться чаще. И если оценка — это результат исследования, показывающий кого и чему надо обучать, но не дающий серьезных управленческих решений, то аттестация — это серьезный и сложный процесс, для отдела или всей компании, после которого принимаются определенные управленческие решения, делаются выводы и прогнозы, вырабатывается руководство к действию. Тестирование целесообразно проводить раз в квартал или полгода, а оценочный центр — раз в год или полгода. Все зависит от целей. А цели проведения оценки персонала могут быть разными. Во-первых, выяснить каких компетенций и качеств не хватает сотруднику, какие надо развить и оценить сильные и слабые стороны сотрудников, их соответствие требованиям, необходимым для успешного функционирования компании, и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития. На основе этих данных делаются выводы и производятся изменения и перестановки — либо повышение в должности, либо горизонтальное перемещение, либо направляем на обучение и так далее. Вторая часть оценки — прогноз: будет ли сотрудник успешен и будет ли соответствовать уровню компании через полтора-два, ее стратегическим целям и задачам. На этом же этапе отслеживается не появился ли в компании «балласт», который легче сбросить, нежели перевоспитать и обучать, так как в последнем случае цена решения слишком высока. Ведь не всех сотрудников можно и стоит переобучать. С теми, кто достиг своей некомпетентности и на этом остановился надо расставаться. Вторая цель — создание резерва сотрудников с высоким потенциалом, которые после соответствующей подготовки смогут занять будущие вакансии на управленческие позиции. Соответственно выясняется чему еще нужно обучить, обучаем, и таким образом формируем кадровый резерв компании. Целью оценки персонала может быть проведение аттестации, которая позволит изменить систему мотивации, пересмотреть и обновить социальный пакет, проследить динамику развития сотрудников за определенный период. Оценка персонала может применяться на этапе отбора, когда из ряда похожих кандидатов на вакансию надо отобрать наиболее успешного и перспективного. В этом случае применяется оценка для получения прогноза, насколько каждый из претендентов будет соответствовать должности, каких компетенций ему не хватает и каковы его сильные стороны. Здесь же проявляются и личностные характеристики, ведь нанимают сотрудников, как правило, по личностным качествам, а увольняют — по профессиональным, потому что в квалификационном справочнике нет позиции «хороший парень».

От того, как тестируемый воспринимает ситуацию, настраивается и демонстрирует определенное поведение, будут зависеть результаты. Существует два противоположных отношения к аттестации и оценке: «аттестация-чистка» и «аттестация-возможность». Если уверен, что это «чистка» и все пропало, тогда что бы ни делал, как бы ни настраивался, как бы ни готовился, все равно покажет плохие результаты, потому что изначально чувствует, что тебя «закопают». Сотрудники, которые оценивают аттестацию как возможность повысить свой статус, подняться по карьерной лестнице, изменить свое финансовое отношение, совершенно иначе подходят к аттестации, воспринимая ее как инструмент продвижения, возможность заявить о себе, выйти на новый уровень. Если настроиться на позитив, то это отметят и члены аттестационной комиссии. А людей «позитивных» никогда не увольняют. Компания стремится расстаться с теми, у кого нет энергии, кто сам себя зачислил в неудачники. Поэтому стиль поведения во время аттестации очень важен. Не менее важен и уровень профессионализма, так как если компетенции не соответствуют целям и задачам компании, то для вас это будет чистка и не произойдет никаких качественных изменений, если в период, предшествующий аттестации, вы не занимались самообразованием, не посещали семинары, не читали дополнительную литературу и так далее. По большому счету с момента проведения аттестации необходимо начинать готовиться к следующей. А вообще, к такого рода процедурам, следует относиться как к регулярному рабочему процессу, позволяющему оценить эффективность каждого в компании. Обычно о проведении аттестации сообщается за месяц, в течение которого проводится ряд подготовительных мероприятий, а это значит, что есть еще целых четыре недели, чтобы зарекомендовать себя, проявиться с лучшей стороны, даже если до этого не все было гладко. Если допущены ошибки, лучше честно их признать. Для любой организации ценен человек, который видит свои ошибки и стремится их исправить.

Система оценки персонала, отвечающая этим условиям, представляет собой продуманную и эффективно взаимодействующую совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки и нацелена на решение конкретных практических задач кадровой политики. Она обычно оформлена в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем предприятия (или заместителем, на которого возложена ответственность за работу с персоналом). В этом документе изложены организационные и методические основы работы по оценке персонала.

Оценка деятельности персонала — это регулярная организационная процедура в отношении сотрудников, включающая оценку достижений и компетентности сотрудника за прошедший период, а также постановку целей на следующий период. Т. е., оценка поможет лучше узнать сотрудников, понять, что они хотят от работы, в чем они успешны и признать их заслуги — и материально и нематериально.

Ключевое значение в современных организациях приобретает система развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей.

Система развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации. Таким образом, внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям; являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию и саморазвитию; должно стать непрерывным процессом, в который вовлечены все члены организации от руководителя до вспомогательного персонала.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т. п. Целью обучения является получение образования.

Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Образование делится на два вида: общее и профессиональное.

Образование должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Следует различать три вида обучения [11]:

1)Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2)Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3)Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Одним из важнейших элементов системы развития персонала организации является управление карьерой. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с организацией, он становится её неотъемлемой частью, интересуется проблемами организации и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера — это продвижение личности в какойлибо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Одним из важных аспектов развития современного профессионала является реализация его карьерного потенциала. Активное управление карьерой в динамичных социально-экономических условиях является одним из ключевых условий достижения профессионального и даже шире — жизненного успеха человека.

В современный период развития в организации особое внимание уделяется эффективности деятельности сотрудников. Документы по реформированию отражают тенденцию к четкому определению порядка деятельности сотрудников, пониманию ими своей ответственности и тех дисциплинарных мер, которые могут быть к ним применены в случае невыполнения или ненадлежащего исполнения ими своих обязанностей.

Структура человеческих мотивов сугубо индивидуальна, поэтому оценка персонала — сложная работа, требующая не только глубоких знаний и хороших навыков, но и наличия адекватного инструментария для грамотного выявления трудовых мотивов — инструментария, ориентированного на реальные условия, в которых работает менеджер по персоналу.

В жизни любого человека трудовая деятельность занимает одно из важнейших мест. С одной стороны, труд находит выражение в конкретной профессии, выбор которой осуществляется человеком на основе самопознания и не может не сказываться на его отношении к самому процессу труда. С другой в любой осознанно выбранной профессиональной деятельности человек стремится самореализоваться. Для одних главное — продукт труда, создание которого дает индивиду чувство удовлетворенности; для других самореализация тесно связана с продвижением по службе, карьерным ростом; для кого-то — это источник материального благополучия, От того, какой смысл вкладывает человек в свой труд, во многом зависит конкретный его результат, выполнение поставленных задач.

2.Анализ мотивирующих факторов в организации ООО «М.видео Менеджмент»

2.1 Общая характеристика организации мотивация персонал управление труд Акционерное общество «Компания «М.видео», именуемое в дальнейшем «Общество», является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Общество является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное общество «Компания «М.видео» создано в результате реорганизации в форме преобразования Общества с ограниченной ответственностью «Компания «М.видео» на основании решения Общего собрания участников ООО «Компания «М.видео» (Протокол № 14/2006 от «01» июля 2006 г.).

«М.Видео» — лидер среди розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» — единственная публичная российская непродуктовая сеть.

Сеть «М.Видео» основана в 1993 году. На сегодняшний момент в 105 городах Российской Федерации работает более 240 гипермаркетов «М.Видео». Общая площадь магазинов компании составляет более 614 тыс. кв. метров.

В «М.Видео» работает более 15 тысяч человек.

Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров.

В сентябре 2011 года компании запустила инновационный концепт своих магазинов, разработанный английским дизайнерским бюро — в новом оформлении особый упор делается на сервис и высококачественное обслуживание клиентов. Кроме того, сеть одной из первых представляет своим клиентам самые современные новинки техники, и новый концепт магазинов подчёркивает все преимущества новых технологий.

«М.Видео» — безусловный лидер по продаже компьютеров, телевизоров и другой техники. Каждый пятый телевизор в России куплен в «М.Видео»; к концу 2012 года компания продаст более миллиона компьютеров и около 1,5 миллионов мобильных телефонов.

По итогам 2011 года оборот компании «М.Видео» превысил 102 млрд рублей (включая НДС). В 2012 году компания планирует открытие 30−40 новых магазинов и вложить в развитие розничного направления более 2,2 млрд рублей.

Ключевые показатели 2012 г.:

1. Рост розничных продаж на 30%

2. Рост продаж сопоставимых магазинов (LfL) на 10%

3. Достижение чистой денежной позиции, превышающей 13,2 млрд. рублей

4. Открытие 44 новых магазинов, рост площадей до 650 тыс. м. кв. по итогам года Ключевые показатели 4-го кв. 2012 г.:

1. Рост розничных продаж на 28%

2. Рост продаж сопоставимых магазинов (LfL) на 14%

3. Открытие 18 новых магазинов, рост площадей на 39 тыс.м. кв.

В 2012 году розничные продажи сети «М.Видео» составили 132 млрд. рублей (с НДС), показав рост на 29,7% в сравнении с 2011 г. Продажи сопоставимых магазинов сети «М.Видео» в 2012 г. выросли на 10%. Онлайн-продажи «М.Видео» увеличились более, чем на 90% в течение 2012 года.

В 4-м квартале 2012 г. розничные продажи сети «М.Видео» выросли на 28% в сравнении с 2011 г. Продажи сопоставимых магазинов сети в отчетном периоде также показали позитивную динамику, увеличившись практически на 14% в сравнении с 4-м кварталом 2011 г.

В 2012 г. Компания открыла 44 новых гипермаркета, в том числе 18 — в 4-м квартале 2012 г. На конец 2012 г. общее число магазинов «М.Видео» составило 261 гипермаркет; магазины сети работают в 115 городах Российской Федерации. Общая площадь магазинов «М.Видео» выросла практически на 15% до 650 000 кв. м (в сравнении с 2011 г.).

Чистая денежная позиция (net cash position) Компании по состоянию на конец 2012 г. превысила 13 млрд. рублей.

Президент ОАО «Компания «М.видео» Александр Тынкован так прокомментировал результаты работы сети: «Мы очень позитивно оцениваем результаты работы Компании в 2012 году. Значительный рост выручки и продаж сопоставимых магазинов позволил нам укрепить лидерство в российском электронном ритейле; при этом большое внимание в прошедшем году Компания уделяла улучшению взаимоотношений с покупателями и усилению позиций нашего бренда, в особенности, в очень конкурентном интернет-канале».

Мы с оптимизмом смотрим на перспективы работы нашей сети в 2013 году и планируем открыть 25−35 новых гипермаркетов в течение этого года".

Таблица 1 — Основные показатели работы сети в 4-м квартале и за 2011 г

* - сравнительные показатели работы сети в 2010 г. даны из расчета опубликованных аудированных данных.

** - информация о результатах продаж сопоставимых магазинов (like-for-like) основана на сравнении магазинов, открытых не позднее 1 января 2010 г., и не закрывавшихся на две недели или более, либо не изменивших свою общую площадь более чем на 20% впоследствии (с учетом результатов интернет-магазина).

*** - с учетом двух магазинов, закрытых в 2012 г.

ООО «М.видео Менеджмент» входит в группу компаний ОАО «М.Видео». Место нахождения общества: 105 066, г. Москва, ул. Нижняя Красносельская, д.40/12, корп.20.

Генеральный директор: Савельев Федор Александрович.

ООО «М.видео Менеджмент» — основной оператор торговой деятельности, осуществляет закупку товаров на территории Российской Федерации и розничную реализацию товаров в магазинах М.видео. Является основным владельцем товаров сети и розничным продавцом.

Отдел Делопроизводства Управления Регистрации и логистики кредитной документации Департамента клиентского сервиса (далее по тексту — «Отдел») является структурным подразделением в составе Общества с ограниченной ответственностью «М.видео Менеджмент».

Работу Отдела непосредственно возглавляет руководитель, назначаемый и освобождаемый от должности приказом (распоряжением) в порядке установленном в организации. Руководитель Отдела подчиняется Начальнику Управления. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими структурными подразделениями организации, с другими юридическими и физическими лицами.

Основной задачей Отдела является оказание информационного сервиса по обработке входящей и исходящей документации поступающей от партнеров и иных лиц, связанных с товарами и другими услугами.

В соответствии с возложенными задачами Отдел выполняет следующие функции: обработка входящей документации поступающей от партнеров, а в рамках торговой деятельности и других услуг, сопровождение действующих кредитных договоров, заключенных в рамках потребительского кредитования и других услуг, предоставление необходимой документации по запросам, консультирование клиентов, участие в подготовке Бюджета, организация документооборота и хранения документов, непосредственно связанных с деятельностью Отдела, руководствуясь при этом Положением о документообороте и Номенклатурой дел, выполнение иных функций по решению Правления.

Отдел Делопроизводства представлен в ООО «М.видео Менеджмент» руководителем и 5 специалистами. Руководитель подчиняется Генеральному директору и начальнику отдела поддержки региональных офисов г. Москва. Специалисты делопроизводства подчиняются руководителю Делопроизводства и генеральному директору.

2.2 Структура персонала и система управления Бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Администратор организует бесперебойную работу предприятия. Осуществляет закупочную деятельность. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением товарных секций, торгового зала, помещения предприятия в целом, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы. Обеспечивает чистоту и порядок в товарных секциях, торговом зале, на складе, на предприятии в целом и на прилегающей территории. Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников, ношение работниками в рабочее время форменной рабочей одежды.

Заведующая отделом организует бесперебойную работу отдела. Организовывает приемку-сдачу товаров на склад, контролирует своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, ценников на товарах. Соблюдает сам и контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.

Продавец осуществляет предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей. Производит полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены, соответствия маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, прочее). Размещает и выкладывает товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы. Осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь в выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, о предложении взаимозаменяемых товаров, новых и сопутствующих товаров; оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки, выдачу или передачу покупки на контроль; производит обмен товаров. Контролирует наличие товаров в торговой секции, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценников на товарах.

Структура кадрового состава магазина ООО «М.видео Менеджмент». формируется в соответствии со штатным расписанием (таблица 2).

Таблица 2. Штатное расписание магазина ООО «М.видео Менеджмент».

Анализируя таблицу 2 делаем вывод, что весь персонал ООО «М.видео Менеджмент» разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. В состав руководителей входят: директор, администратор и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности (профессии) продавцов и кассиров. В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков и уборщиков.

Таким образом, организационная структура магазина ООО «М.видео Менеджмент» построена по линейно-функциональному признаку. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными. Прямое подчинение работников не нарушает нормативов и норм управляемости, так как все работники имеют большую степень самостоятельности в принятии решений и часть из них являются в полном смысле менеджерами: главный бухгалтер, администратор.

Проанализировав рисунок 1 можно сделать вывод, что 65% персонала организации составляют женщины, 35% - мужчины. Мужчины занимают должности торговых менеджеров, службы защиты бизнеса, женщины — специалисты по учету, администраторы.

Рисунок 1 — Соотношение персонала по половому признаку,%

Таким образом, средний возраст персонала — 25 лет (доля сотрудников 25−29 лет — 34% от общей численности). Средний возраст административно-управленческого персонала — 35 лет (от 30 до 40 лет). Таким образом, молодым коллективом управляют взрослые руководители. Кроме того, поскольку основной состав — это администраторы, занимающиеся активными продажами, необходимы такие качества которые присущи людям, начинающим свою карьеру.

Рисунок 2 — Возрастная структура персонала ООО «М.видео Менеджмент»,%

Анализируя рисунок 3 можно увидеть, что высшее образование имеют 61% персонала, оставшаяся часть — 39% - не имеют образования ВУЗа, или студенты. Все сотрудники имеют образование, квалификацию и (по возможности) опыт работы в соответствии с требованиями к должности, описанной в заявке на подбор и должностной инструкции. Это связано с тем, что при подборе персонала были введены ограничения по возрасту и не предъявлялись особо высокие требования к уровню образования сотрудников.

Рисунок 3 — Анализ кадрового состава по образованию,%

Исследования организации в области кадровой политики и стратегии управления персоналом показали, что руководство считает системно проводимую кадровую политику важнейшим элементом системы управления персоналом и оценивает влияние грамотно разработанной и успешно реализуемой стратегии управления персоналом на дальнейшее развитие организации, но не обладает достаточным багажом знаний в этой области, предпочитая воздействовать на персонал устаревшими методами. Кадровую политику в ООО «М.видео Менеджмент» можно охарактеризовать как пассивную, при которой руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Сотрудники разных подразделений зачастую преследуют цели только своего подразделения, противопоставляя их интересам других отделов. Отсутствует «Философия организации».

Исследовано кадровое планирование персонала в ООО «М.видео Менеджмент». Планирование производительности труда и трудовых показателей осуществляется руководителем. В организации используются нормы труда, которые периодически пересматриваются в связи с изменениями в работе. В случае необходимости сотрудники работают сверхурочно, это не закреплено в «Правилах внутреннего трудового распорядка».