Эволюция взглядов в истории науки об управлении и управленческих решениях

К. Альбрехт предлагает следующую дефиницию: «Сервисный менеджмент — это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности». Это определение близко к предложенному нами, хотя часть содержательной информации здесь, безусловно, утрачена.

Из приведенных определений следует, что главным фактором, обусловливающим успех сервисного предприятия, является способность удовлетворять запросы клиента. Генеральная стратегия ориентации на потребителя означает, что последний находится в центре внимания предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понять тенденции развития его системы предпочтений. С другой стороны, предприятие в известной мере может воздействовать на поведение потребителя и рынок. Сервисный менеджмент исходит из того, что функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром. Материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги. Усиливается роль неосязаемых атрибутов (комфорта, внимания, доброжелательности) как стимулов к совершению покупки.

Содержание сервисного менеджмента как организационной функции заключается в выработке и принятии решений в соответствии с указанной принципиальной установкой; обеспечении внутрифирменной координации действий; управлении качеством как системным фактором; управлении поведением клиента и факторами влияния на рынок; развитии персонала, который становится основным инструментом стратегии ориентации на потребителя и ключевой предпосылкой успеха.

Что касается методологии сервисного менеджмента, то речь должна идти о нахождении типичного, устойчивого, повторяющегося, т. е. закономерного в явлениях и процессах вовне и внутри сервисного предприятия исходя из принципа «повторяемость параметров внешней среды — повторяемость параметров внутрифирменной среды — решения и стратегии менеджмента». Такие микрозависимости формируют поле частных закономерностей сервисного менеджмента. Наложение этого поля на закономерности управления производственными системами, отраженные в современных теоретических концепциях, и практику менеджмента поднимут понимание феномена управления организацией на новый качественный уровень.

3.

2. Стратегические элементы сервисного менеджмента Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисным предприятием — маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами — является сутью проблемы сервисного менеджмента (см. рисунок 1).

Рис.

1. Взаимосвязь маркетинга, управления операциями и человеческими ресурсами в рамках сервисного менеджмента

Какими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? Дело в том, что в ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи, как известно, обычно используют четыре основных стратегических элемента — продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора.

Однако я присоединяюсь к мнению доцента кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова Бориса Чернышева, который утверждает, что из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо по-новому трактовать указанные маркетинговые элементы, и принимать во внимание другие.

К новым элементам необходимо отнести: процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой — их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии.

3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов.

Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются раздельно, необходимо рассматривать как находящиеся в стратегической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат — услугу, которая оценивается клиентом, тогда как качество — степень его удовлетворенности услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям.

Повышение производительности дает возможность контролировать производственные издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует стремиться во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к ухудшению качества услуг. Качество, определяемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их.

Квалифицированные, т. е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты.

7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты — все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например неприятные ощущения от шума, запаха и т. п.

Очевидно, что все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся между собой и при формулировании корпоративной стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Фирмы, чей менеджмент сумеет разрабатывать интегративные стратегии, будут иметь большие шансы на выживание и процветание. Те же, которые не смогут сделать это, вероятно, обречены на неудачу.

Заключение

С содержательной точки зрения эволюция управленческой мысли представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в соответствии с объективными условиями и потребностями экономики в течение исторически длительного периода времени.

В своем развитии управленческая мысль изменялось настолько радикально, что можно говорить об управленческих революциях. В работе описаны следующие из таких «революций»:

Первая (религиозно-коммерческая) связанна с шумерской и египетской цивилизацией (примерно 3000 г. до н.э.);

Вторая управленческая революция носит светско-административный характер и связывается с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 — 1750гг. до н.э.). При нем был создан знаменитый кодекс Хаммурапи, содержавший 285 законов, которые позволяли выстроить эффективную систему управления;

Третья управленческая революция носит поизводственно-строительный характер и связывается с именем царя Навуходоноссора II (605 — 562гг. до н.э.), который был автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, системы производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах;

Четвертая управленческая революция по времени совпала с промышленной революцией XVII—XIX вв.еков и по существу стала её результатом;

Пятая управленческая революция называется менеджерской и по временному интервалу приходится почти целиком на двадцатое столетие. Сущность качественного изменения состоит в том, что менеджеры, заняв ключевые позиции в управлении производством, принципиальным образом потеснили собственников предприятий и акционеров и в выполнении контрольных функций;

На данном этапе и возникла наука Менеджмента.

В охарактеризованы ведущие пять основных школ управления:

Классическая (традиционная) школа. Ее родоначальником считается Ф. Тейлор, а последователями — Г. Форд, А. Файоль, М. Вебер, Г. Эмерсон, Л. Гьюдик, Дж. Муни и др. Школа рассматривает организацию как закрытую систему, которая никак не связана с внешней средой.

Школа «человеческих отношений». Наиболее яркими представителями этой школы являются Э. Мэйо, М. Фоллет, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Д. Макгрегор и др. Основное внимание школа уделяла мотивам поведения людей, роли неформальных организаций, изучению природы конфликтов и сотрудничества, анализу групповой динамики и лидерства.

" Эмпирическая" школа. Представители этой школы — П. Друкер, А. Чандлер, Р. Дэвис, Э. Дейл и другие — в своих научных и практических изысканиях объединяли концепции классической школы и школы «человеческих отношений» .

Школа «социальных систем». Видными представителями этой школы являются Ч. Барнард, Г. Саймонс, И. Ансофф и др. Школа рассматривает организацию как единую, целостную систему, что подразумевает системный подход к ее изучению. Основные элементы, составляющие систему, и воздействующие на них постоянные и переменные факторы рассматриваются как оказывающие влияние друг на друга и на систему в целом, включая возможность изменения целевых установок, адаптационные преобразования, обеспечения динамического равновесия, приспособления и интеграции.

" Новая школа науки управления". В школу вошли несколько направлений, в частности, исследование операций, общая теория систем, эконометрика, опирающиеся на математические методы и использование компьютерных технологий для повышения обоснованности принятия управленческих решений. Наиболее яркими представителями этой школы являются Л. Берталанфи, В. Леонтьев, К. Боулдинг, А. Рапопорт, Р.Аккоф.

Во второй главе работы рассмотрены современные концепции менеджмента, основные этапы разработки управленческих решений и новые тенденции подходов к управлению.

Общая тенденция в развитии управления такова, что автократическая и экономическая модели управления, применяемые в чистом виде, работают малоэффективно. Эти модели поэлементно и системно вытесняются более прогрессивными моделями управления, основанными на человекоцентристской идеологиии.

В работе рассмотрены следующие современные концепции:

Концепция «7-S», предложенная Т. Питерсом и Р. Уотерменом в книге «В поисках эффективного управления» ;

Ситуационный подход к управлению и примыкающую к нему разработанная финскими специалистами модель управления по результатам, изложенная в книге «Управление по результатам» ;

Подход к управлению, опирающийся на «теорию хаоса», на синергетическое знание. Многие руководители уже начали понимать, что социальные и экономические процессы далеко не всегда идут по линейному, строго прогнозируемому пути;

Помимо уже упомянутых, можно назвать следующие важные тенденции развития управления на современном этапе: формирование способности организации к постоянному обновлению и приспособлению к меняющимся условиям; возрастание значимости управления интеллектуальным капиталом (человеческими и рыночными активами, интеллектуальной собственностью, инфраструктурными активами); увеличение доли интеллектуальной составляющей в производимых товарах и услугах, в экономических, коммерческих и маркетинговых операциях; экономическая глобализация и необходимость учета этого фактора при формировании стратегий устойчивого развития организаций; развитие системы управления виртуальными организациями; формирование и развитие новых специальных видов менеджмента; увеличение спектра стратегического управления на общем управленческом поле; качественное совершенствование информационной и коммуникационной базы управления, организация мониторинга управленческих процессов; расширение сферы практического применения современных видов управленческого анализа (SWOT, PEST, SNW, корреляционно-регрессионного, нелинейного, факторного и др.); развитие и расширение сферы практического применения концепции всеобщего менеджмента качества (TQM); активная модернизация культуры организации с учетом новых требований.

И главная тенденция изменения в управленческих взглядах связана с тем фактом, что в постиндустриальную эпоху экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную. А сервисной экономике должен соответствовать сервисный тип менеджмента. Он подробно рассматривается в третьей главе.

Сервисный менеджмент — это философия управления, согласно которой оно принципиально ориентируется на удовлетворение потребностей конкретного клиента. Менеджмент в сервисной экономике носит интегративный характер и охватывает функции маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами.

В третьей главе подробно рассматриваются элементы рыночной стратегии в концепции сервисного менеджмента. Обосновывается мысль, что в связи со спецификой сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо по-новому трактовать 4P маркетинговый набор и добавить к данным стратегических элементам — продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion) следующие: процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence).

В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента Итак, в настоящее время условием преуспевания большинства предприятий становятся преодоление их руководителями, менеджерами и персоналом сложившихся стереотипов мышления, переход от индустриальной парадигмы ведения бизнеса к сервисной, обеспечивающей реальные преимущества в борьбе за потребителя, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной постиндустриальному обществу.

Брюйн Х. Управление по результатам в государственном секторе.

М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М., 1996

Гвишиани Д. М. Организация и управление. — М., Наука, 1972.

Иноземцев В. Л. За пределами экономического общества. Постиндустриальные теории и постэкономические тенденции в современном мире. — М.: «Academia"-Наука, 1998. — С.104

Чернышев Б. Менеджмент в Сервисной Экономике: сущность и содержание.// Проблемы теории и практики управления -2004, № 1

Кравченко А. И. История менеджмента. Учеб. пособие. — М., 2000.

Литвак Б. Г. Проблемы и технологии стратегического управления. www.bglitvak.ru

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник — М.: Дело, 2000. — 392с.

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. — М.: Дело. — 1999.

Питерс Т, Уотермен Р. В поисках эффективного управления.

Москва: Прогресс, 1986

Шпотов.Б. Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы.// Проблемы теории и практики управления -2000, № 1

Albrecht K. At America’s Service. — Homewood: Dow Jones-Irvin, 1988.

Bell D. The Coming of Post-Industrial Society: A Venture of Social Forecasting. — New York: Basic Books, 1973.

Chase R.B., Garvin D.A. The Service Factory//Harvard Business Review. — 1989, 67, N 4.

Normann R. Service Management. — Malmo: Liber, 1982

Ouchi W. Theory Z. Reading (Mass.). — AddisonWesley Publishing Inc. — 1984

См. Кравченко А. И. История менеджмента. Учеб. пособие. — М., 2000.

См. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М., 1996.

См. Гвишиани Д. М. Организация и управление. — М., Наука, 1972.

Питерс Т, Уотермен Р. В поисках эффективного управления.

Москва: Прогресс, 1986

См. Брюйн Х. Управление по результатам в государственном секторе.

М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005

Литвак Б. Г. Проблемы и технологии стратегического управления. www.bglitvak.ru

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. — М.: Дело. — 1999.

Ouchi W. Theory Z. Reading (Mass.). — AddisonWesley Publishing Inc. — 1984.

Шпотов.Б. Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы.// Проблемы теории и практики управления -2000, № 1

Bell D. The Coming of Post-Industrial Society: A Venture of Social Forecasting. — New York: Basic Books, 1973.

Иноземцев В. Л. За пределами экономического общества. Постиндустриальные теории и постэкономические тенденции в современном мире. — М.: «Academia"-Наука, 1998. — С.104

Чернышев Б. Менеджмент в Сервисной Экономике: сущность и содержание.// Проблемы теории и практики управления -2004, № 1

Chase R.B., Garvin D.A. The Service Factory//Harvard Business Review. — 1989, 67, N 4. — Pp. 61 — 69.

Normann R. Service Management. — Malmo: Liber, 1982

Albrecht K. At America’s Service. — Homewood: Dow Jones-Irvin, 1988. — P. 20

Чернышев Б. Менеджмент в Сервисной Экономике: сущность и содержание.// Проблемы теории и практики управления -2004, № 1