Проект мероприятий по совершенствованию управления в целях повышения конкурентоспособности

— оборудование, которое в настоящее время соответствует или с небольшими доработками может удовлетворять мировому уровню и требованиям Минздрава РФ по оснащению лечебно-профилактических учреждений.

Потребности в продукции первого блока в ближайшее время будут удовлетворяться только за счет импорта, однако, как ни странно, в оснащении отечественных групповых потребителей рынка медицинского оборудования изделиями второго товарного блока превалирует также импортная продукция. С одной стороны бедность оснащения медицинской техникой лечебно-профилактических учреждений объясняют ограничениями в государственном финансировании здравоохранения, с другой стороны, на отечественном рынке, практически в каждом регионе страны активно и успешно работают сотни организаций, представляющие интересы зарубежных фирм-производителей изделий медицинского назначения.

Теперь перейдем к рассмотрению сегмента индивидуального потребления. Конечным потребителем на рынке медицинского оборудования является человек вне зависимости от демографических, социальных, экономических и иных признаков. Человек становится потребителем на рынке медицинского оборудования задолго до рождения и продолжает взаимодействовать с этим рынком в течение всей своей жизни.

Основным потребителем на рынке медицинского оборудования России является экономически активное население, которое стремительно стареет.

Таким образом, сегмент индивидуального потребления рынка медицинского оборудования не в состоянии удовлетворить свои потребности вследствие низкого уровня доходов основной массы населения России и отсутствия действенных правительственных мер по социальной защите граждан [34].

3.Сегментация медицинского оборудования с точки зрения удовлетворения стандартам мирового уровня.

На рынке медицинского оборудования отечественная и зарубежная медицинская техника может быть сгруппирована в два товарных блока.

Первый блок включает в себя медицинскую технику, которая вообще не выпускается в России, или выпускается, но не соответствует мировому уровню. Это в основном наукоемкие и высокотехнологичные изделия — компьютерные, рентгеновские установки, магниторезонансные томографы с повышенной напряженностью поля, ультразвуковая диагностическая аппаратура высокого класса и т. п. Потребности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) страны в изделиях первого блока в ближайшем будущем будут удовлетворяться в основном за счет импорта. Ко второму блоку относятся те изделия, которые уже в настоящее время соответствуют или с небольшими доработками могут быть доведены до мирового уровня и тем самым, удовлетворять требованиям Минздрава России по оснащению лечебно-профилактических учреждений.

4. Сегментация медоборудования по функциональному назначению.

Поскольку рассматриваемая нами отрасль сравнительна молодая, а рынок медицинского оборудования складывался стихийно, на сегодняшний день имеется большое количество «больных» вопросов. До сих пор не решенной остается проблема классификации изделий медицинской техники. В этом отношении существуют несколько подходов, каждый из которых отражает взгляды различных участников рынка на рассматриваемый предмет. Действительно, экономисты, медицинские и технические специалисты склонны рассматривать медицинскую технику с разных точек зрения, а в итоге отсутствует единая общепринятая классификация медицинского оборудования.

По нашему мнению, весь спектр медицинского оборудования целесообразно классифицировать по функциональному назначению:

1) Медицинское оборудование для диагностики: изделия для функциональной диагностики; изделия для топической диагностики; изделия для лабораторной диагностики;

2) Аппаратура для лечения и профилактики: хирургические аппараты; наркозно-дыхательная и реанимационная аппаратура; физиотерапевтическая аппаратура; стоматологическое оборудование; медицинский инструментарий и др.

3) Средства коррекции и замещения функций органов и систем: очки; протезно-ортопедические изделия; искусственные органы.

4) Вспомогательные медицинские технические средства: расходные материалы и запасные части; оборудование операционное, гинекологическое и урологическое; медицинская одежда и белье; медицинская мебель.

5. Сегментация рынка медицинского оборудования по поставщикам.

Переходя к экономическим категориям, уместно говорить о медико-техническом рынке (рынке медицинского оборудования), как о составной части рынка здравоохранения. Свою продукцию на этом рынке представляют как отечественные, так и зарубежные фирмы. Всех поставщиков медицинской продукции на российский рынок можно классифицировать следующим образом:

1) Отечественные фирмы-производители.

2) Крупные зарубежные фирмы-производители, самостоятельно представленные на российском рынке.

3) Совместные предприятия, организовавшие производство на территории Российской Федерации.

4) Компании-дистрибьюторы, организующие ввоз и сбыт техники, а также осуществляющие маркетинговые и рекламные мероприятия.

По данным Министерства промышленности, науки и технологий РФ в сфере разработки и производства медицинских изделий в России действуют свыше 1500 предприятий и организаций, имеющих государственные лицензии. Приведём в табл. 2.8 данные о количестве предприятий и организаций, имеющих государственные лицензии.

Таблица 2.8

Производство медицинских изделий в России организациями, имеющими государственные лицензии Наименование предприятия Количество предприятий Производство медицинских

изделий, % Базовые предприятия 32 49 Конверсионные предприятия 200 14 Предприятия Минатома РФ 480 3 Малые предприятия 800 34 6. Сегментация потребителей по доходу.

Потребителями медицинского оборудования, как правило, являются медицинские учреждения (больницы, мед. сан. части, поликлиники). А также салоны красоты, научно-исследовательские институты, развлекательно-оздоровительные комплексы и т. д. Ну и конечно не исключены случаи индивидуального потребления медицинской продукции, но это единичные случаи.

По доходу, потребители делятся на:

1) потребители VIP-класса: постоянные, регулярные (не реже одного раза в месяц) закупки медицинского оборудования крупными партиями потребителями. Такими потребителями в основном являются крупные государственные и частные больницы, поликлинические и санаторно-оздоровительные комплексы.

2) потребители, имеющие высокий доход: потребители, совершающие закупку оборудования не реже одного раза в квартал. Это в основном медицинские учреждения, салоны красоты, ведущие профессиональную деятельность более 10 лет и поддерживающие своё финансовое состояние за счёт постоянной клиентской базы.

3) потребители, имеющие средний доход: потребители, совершающие закупку оборудования мелкими партиями для собственных небольших организаций, либо в качестве фирмы-посредника для последующей перепродажи.

4) потребители, имеющие низкий доход: потребители, совершающие закупку редко в качестве острой необходимости: это в основном физические лица, совершающие покупку для собственного потребления (например, урологические катетеры.)

7. Сегментация потребителей по возрасту и полу.

Если рассматривать групповое потребление, то в эту группу можно отнести старший медицинский персонал: главные врачи больниц (30−60 лет), лечащие врачи (24−50 лет), персонал санаторно-оздоровительных учреждений (20−50 лет). Если рассматривать конечных потребителей (те люди, непосредственно к которым применяется данное медицинское оборудование), то, как раз здесь, возраст не ограничен, поскольку диагностике, терапии, амбулаторному лечению и т. д. подвергаются люди в любом возрасте.

Индивидуальное потребление медизделий — это достаточно дорогостоящее «удовольствие», поэтому, это люди от 25 до 60 лет, способные приобрести не дешёвую покупку. Если рассматривать конечных потребителей, то из них женщин -53,5%, мужчин — 46,5%.

8. Сегментация по сфере деятельности клиента.

Ассортимент предлагаемой нашей фирмой продукции имеет достаточно широкий диапазон. Практически любой потребитель, независимо от сферы деятельности, сможет приобрести то медицинское оборудование, которое ему необходимо для работы.

Клиенты делятся по сфере деятельности на:

1) Медицинские учреждения делятся на:

— поликлиники — в них проводится диагностика и наблюдение за лечением пациентов, то есть промежуточным потребителям необходимо для работы диагностическое, физиотерапевтическое оборудование и естественно оборудование для лабораторного исследования;

— лечебно-оздоровительные медицинские учреждения — специализируются непосредственно на лечении пациентов как на неинвазивном уровне (без хирурургического вмешательства), так и хирургическим путём. Здесь требуются и диагностическая медицинская техника, оборудование для неинвазивной терапии и хирургического вмешательства, мебель для пациентов и медицинского персонала, одноразовые медицинские изделия для проведения операций и т. д.

2) Санатории — неинвазивная медицинская техника для терапии и поддержания организма в норме (крио-сауны, гидромассажные ванны и т. д.).

3) Тренажерные залы — оборудование для тренировки, различные виды тренажёров.

4) Салоны красоты — оборудование для косметологов, солярия и других специалистов в области красоты.

Таким образом, отечественное производство медицинской продукции развивается. Практически всё, что производится за рубежом, производят и отечественные фирмы-производители. Преимуществом отечественных товаров является более низкая цена, но зачастую (прежде всего это касается медицинского оборудования с использованием компьютерной техники) срок эксплуатации таких товаров меньше срока эксплуатации товаров, произведённых за рубежом. Но естественно это правило распространяется не на всю медицинскую продукцию. Отечественная промышленность производит целый спектр вполне конкурентоспособных изделий. Это, прежде всего, рентгеновская, наркозно-дыхательная аппаратура, электрокардиографы, приборы функциональной диагностики. Также, в этот список входят: медицинский инструментарий, одноразовые шприцы, тележки, мебель, больничное и операционное оборудование, стерилизаторы.

Так как ЗАО «Медтехника» предприятие коммерческое, то логично предположить, что для фирмы нет особой разницы в отношении страны-производителя (Россия или зарубежные страны), но ЗАО «Медтехника» старается поддерживать отечественного производителя.

Медицинское оборудование отечественного производства, такое как, медицинская компьютерная техника, а также расходные материалы значительно уступают по качеству импортному медицинскому оборудованию. Но, тем не менее, такая медицинская продукция, как рентгеновская, наркозно-дыхательная аппаратура, электрокардиографы, приборы функциональной диагностики нашего производство славятся на рынке медицинского оборудования хорошим качеством.

Фирма ЗАО «Медтехника» активно сотрудничает с отечественными фирмами-производителями, это связано с несколькими аспектами:

предоставляются скидки, обеспечивается контроль за качеством купленной медицинской продукции с последующим ремонтом или возвратом неисправного или бракованного оборудования за счёт производителя;

более низкие цены на отечественную продукцию, по сравнению с западными производителями.

Возможности отечественной медицинской промышленности и науки могут быть реализованы путем создания благоприятных условий расширения экспорта конкурентоспособных медицинских изделий. Это позволит без привлечения дополнительных бюджетных средств расширить новые разработки и освоение производства современной медтехники.

Сбытовая политика фирмы ЗАО «Медтехника» направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей потребителей с учетом фактора давления со стороны конкурентов.

Распространение медицинской продукции в фирме ЗАО «Медтехника» происходит, как правило, одним из следующих способов:

1) отдельные продажи медицинских изделий (прямые продажи, продажи через дилеров);

2) комплексное оснащение новых или реконструирование старых медицинских учреждений (этого очень сложно добиться, только при наличии постоянных клиентов). С каждой фирмой, занимающейся реализацией (производством-реализацией) медицинской продукции сотрудничает (является потребителем) конкретное медицинское учреждение;

3) тендеры.

Основными потребителями медицинской продукции в основном являются государственные и муниципальные медицинские учреждения, в которых закупки оборудования осуществляются на основе тендеров. Анализ проводимых тендерных закупок медицинской техники показывает, что, как правило, эти конкурсы в итоге не приводят к рациональному расходованию финансовых средств медицинских учреждений, что обусловлено следующими основными причинами:

при определении победителя слабо учитываются условия гарантийного и постгарантийного сервисного сопровождения, обеспечение запасными частями и расходными материалами;

не принимается в расчет соотношение цена/качество;

в регионах отсутствует квалифицированная экспертиза проводимых конкурсов.

Естественно, на практике обо всём можно при желании договориться, и, поэтому этот способ распространения медицинской продукции очень развит на рынке медицинской продукции.

ЗАО «Медтехника» активно участвует в конкурсах (тендерах), проводимых как в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, так и по России в целом. Во многих случаях фирма выигрывает если не по всем ассортиментным позициям, представленным в списке тендера, то по отдельным видам конкурс обычно выигрывается.

ЗАО «Медтехника» напрямую сотрудничает с мировым лидером по производству медицинской продукции для анестезиологии, хирургии, урологии и гинекологии, компанией «RUSCH GmbH», Германия. Напрямую с завода по заказу фирмы железнодорожным грузом (поезд) поступает следующие виды медицинской продукции:

Государственный Рязанский приборный завод (приборы для измерения внутриглазного давления);

Компания Криотек, дистрибьютор известной немецкой фирмы CRIO Medizintechnik Gmbh, производящей высокоэффективную медицинскую технику для общей и локальной криотерапии (установки для локальной и общей воздушной криотерапии, оборудование для кислородной терапии, криохирургические аппараты и инструменты, оборудование для замораживания/ размораживания и длительного хранения биопродуктов);

АО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг» (аппаратура для кардиологии, физиотерапевтические приборы, мониторная техника, машины скорой помощи и реанимации, охрана материнства и детства, одноразовые медицинские изделия);

Казанский государственный завод дезинфекционного оборудования (ДЗО) (производство лабораторного оборудования, сушильно-стерилизационного оборудования, термостатов, химактиваторов ЭХА-ЗО, защитно-радиологического оборудования (ширмы рентгеновские), установок для кондиционирования воздуха для операционных и послеоперационных палат, установки для централизованной подачи газов и вакуума)).

Также, ЗАО «Медтехника» реализует продукцию таких производителей, как ЗАО «Медиэйс» (Российско-Корейское совместное предприятие) — производство УЗ-сканеров;

Pentax (Германия) — производство фиброгастроскопов;

HUR (Финляндия) — производитель линии тренажеров;

APEXMED (Нидерланды) — производитель расходных материалов медицинского назначения;

KETTLER Jet (Германия) — производитель линии тренажеров.

Координацию и контроль обращения медицинских изделий осуществляют Министерство здравоохранения РФ (Департамент государственного контроля лекарственных средств и медицинской техники, Комитет по новой медицинской технике), Министерство промышленности, науки и технологий РФ и Госстандарт РФ.

Фирме ЗАО «Медтехника» предоставляются скидки заводами-производителями при закупке товара. Производители продают свою продукцию оптом, делая при этом весомые скидки, следовательно, фирмы-посредники имеют возможность реализовывать медицинскую продукцию дешевле, чем производители. Естественно, что выбор наценки для получения прибыли стоит за продавцом-посредником, и для завоевания положительной репутации у потребителей, ЗАО «Медтехника» не делает слишком высоких наценок и естественно следит за ценовой политикой конкурентов. Это является весьма важным фактором, при завоевании рынка.

ЗАО «Медтехника» применяет различные подходы к ценообразованию. Предлагая на российский рынок медицинское оборудование, для начала определяются издержки. Именно уровень себестоимости определяет то минимальное значение цены, ниже которого предприятие будет работать себе в убыток. Следующий этап — определение величины прибыли. Она зависит, как уже было отмечено от цен конкурентов, а также от доходов целевого рынка.

Для комплексной оценки конкурентной позиции ЗАО «Медтехника» необходимо сравнить его с конкурентами, а также выявить его сильные и слабые стороны.

Проанализируем основные фирмы, являющиеся конкурентами ЗАО «Метехника» (Приложение 2). Рассмотрим и тем самым сравним предлагаемый ассортиментный ряд этих предприятий, ценовую политику фирм, а также поставщиков-производителей, с которыми данные конкуренты сотрудничают в своей торговой деятельности. Следует учитывать, что в основном деятельность фирм-конкурентов заключается также как и у ЗАО «Медтехника» в реализации медицинской продукции отечественных и зарубежных производителей, хотя некоторые из них часть продукции производят самостоятельно.

Ассортимент ЗАО «Медтехника» представлен в Приложении 3. По данным Приложения 4 можно судить о ценовой политике, о политике снабжения товаром и о положении фирм на рынке.

Выявим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы каждой фирмы.

1. СВОТ-анализ для ЗАО «Медтехника»:

Сильные стороны: эксклюзивный представитель медицинского инструмента фирмы RUSCH GmbH по Северо-Западному округу; имеет возможность приобретать продукцию со скидкой 30% во всех фирмах-производителях Санкт-Петербурга и Москвы; имеет постоянную клиентскую базу, сложившуюся с годами; реализует продукцию по ценам, ниже, чем у конкурентов;

Слабые стороны: ЗАО «Медтехника»: работает на рынке меньше, чем рассматриваемые фирмы-конкуренты; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; отсутствие собственного производства;

Внешние возможности: возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения спроса потребителей; ослабление позиций конкурентов; создание собственного производства; продвижение продукции; поиск новых клиентов;

Внешние угрозы: повышающаяся требовательность покупателей; уровень законодательных требований, соблюдение которых стоит довольно дорого.

2. СВОТ-анализ для ООО «ДАР»:

Сильные стороны: собственное производство медицинской мебели; широкий ассортимент медицинской техники; имеется дочернее предприятие по производству офисной и медицинской мебели;

Слабые стороны: высокие цены по некоторым ассортиментным позициям по сравнению с конкурентами; отсутствие в продаже расходных материалов;

Внешние возможности: способность обслуживать дополнительные группы потребителей, выйти на новые рынки или сегменты рынка; ослабление позиций фирм-конкурентов;

Внешние угрозы: высокая зависимость от спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; требовательность покупателей и поставщиков, которая постоянно повышается.

3. СВОТ-анализ для ООО «АРАЛ2000»:

Сильные стороны: практически 10 лет на рынке медицинской продукции; совместное предприятие с ОАО «ЛОМО»; цены на продукцию не очень высокие; постоянная клиентская база;

Слабые стороны: цены ниже, чем у ООО «ДАР», но выше, чем у ООО ЗАО «Медтехника»; отставание в области исследований и разработок; довольно узкий ассортимент продукции;

Внешние возможности: появление новых технологий; возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения спроса потребителей; ослабление позиций фирм-конкурентов;

Внешние угрозы: высокая зависимость от спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; медленное возрастание рынка.

4. СВОТ-анализ для Холдинг «Мединтех-М» :

Сильные стороны: производство медицинскую технику для скорой и экстремальной медицинской помощи; холдинг малых медицинских предприятий (инновационных торговых компаний); низкие цены по сравнению с конкурентами; довольно широкий ассортимент медицинской продукции;

Слабые стороны: неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

Внешние возможности: способность обслуживать дополнительные группы потребителей, выйти на новые рынки или сегменты рынка; появление новых технологий; снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках; возможность быстрого развития в ответ на внезапное повышение спроса на рынке;

Внешние угрозы: выход на рынок иноземных конкурентов с более низкими издержками; неблагоприятная смена курсов иностранных валют.

Таким образом, проведенный во 2 главе анализ позволил выявить следующие проблемы ЗАО «Медтехника»: в условиях роста рынка и усиления конкурентного давления со стороны российских и зарубежных производителей, работающих на российском рынке как напрямую, так и через дилеров и дистрибьютеров, необходимо повышать конкурентоспособность предприятия с целью его выживания и укрепления позиции в условиях меняющегося рынка.

При этом необходимо учитывать, что медицинская продукция является как продукцией предварительного выбора — товары сравниваются по качеству, цене, эксплуатационным характеристикам, так и товаром особого спроса — товары, на покупку которых требуется много усилий и средств. На основе этого ЗАО «Медтехника» необходимо выстраивать свою ассортиментную, ценовую и сбытовую политику.

Основной проблемой компании при всех ее достоинствах является неудовлетворительная реализация маркетинговой деятельности. Несмотря на наличие в штате маркетолога и менеджера по рекламе и PR, их роль является номинальной, т.к. к рекомендациям маркетолога не прислушиваются, а рекламная кампания может быть названа малоэффективной. Хотя положение на рынке у компании на текущий момент довольно стабильное, в ближайшее время в условиях усиления конкуренции у ЗАО «Медтехника» могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием.

Таким образом, мероприятия по повышению конкурентоспособности должны быть направлены как внутреннюю и внешнюю среду предприятия, а именно:

внутренняя среда — оптимизация и расширение ассортимента;

внешняя среда — расширение маркетинговой функции.

Реализация мероприятий по повышению конкурентоспособности позволит получить как количественный так и качественный рост:

объема реализации;

прибыли;

репутации компании;

доли рынка;

уровня жизни персонала за счет рост заработной платы;

рентабельности.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

ДП. спец. 61 100

Изм. Лист № документа Подпись Дата Разраб.

Проектная часть Лит. Масса Масштаб Провер. Лист Листов ______ СПбГУСЭ 3. Проектная часть. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Медтехника»

Для укрепления позиций на рынке медицинской продукции, ЗАО «Медтехника» рекомендуется проводить ряд мероприятий:

Исследование рынка медицинской техники (изучение потребностей пациентов, требования к технике со стороны медперсонала — для этого собирается информация о рынке у источников первичной информации (врачи).

Изучение целевых и смежных рынков, с учетом данных прогнозирования, по трем направлениям (демографическое, географическое, психографическое) Медицинская техника без нарушения целостности кожного покрова типа, как замена аппаратуре и приборам, оказывающим прямое вмешательство во внутренние органы или нарушающим целостность кожного покрова, оказывается предпочтительной у всех групп населения независимо от возраста, пола, социального положения и т. п. Ограничивающим фактором может явиться более высокая цена услуг, оказываемых с помощью предлагаемой техники, а также специальные медицинские противопоказания, если они имеются.

Географический фактор также влияет с точки зрения доступности медицинской техники. Ясно, что дорогие и громоздкие томографы вряд ли в ближайшем будущем станут достоянием сельских и поселковых больниц, если только это не нефтяной промысел.

Исследование в третьем направлении существенно дополняет и конкретизирует картину, полученную при изучении двух предыдущих направлений. Здесь учитываются:

- степень нуждаемости пациента в услуге (диагностика, терапия с помощью медицинского оборудования);

- степень чувствительности больных относительно предоставления медицинских услуг на рынке, которая оценивается по таким параметрам, как цена, авторитет и внимание врача, популярность (известность) среди населения, дизайн оборудования;

- степень приверженности той или иной медицинской услуге (есть пациенты, которые достаточно консервативны в своих пристрастиях и, несмотря на предложение, более совершенных методов, будут пользоваться однажды выбранными, и наоборот — другие легко меняют свои предпочтения, выбирая более совершенные и новые способы лечения).

Необходимо разработать эффективную рекламную политику, которая позволит привлечь новых клиентов.

Необходимо стимулировать персонал для увеличения продаж и повышения эффективности работы предприятия.

Таким образом, дерево целей ЗАО «Медтехника» может быть представлено следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.

1. Дерево целей ЗАО «Медтехника»

Обобщая представленные выше рекомендации, можно сказать, что реализовать их можно путем организации полноценного отдела маркетинга на предприятии и грамотного материального стимулирования персонала.

Таким образом, конкурентные преимущества ЗАО «Медтехника» на рынке медицинского оборудования, получаемые в результате внедрения предложенных мероприятий, могут быть сформулированы следующим образом:

фирма предлагает своим покупателям широкий ассортимент медицинского оборудования, кроме того, является эксклюзивным представителем фирмы RUSCH GmbH — производителя медицинского инструмента по Северо-Западному округу;

имеет возможность приобретать продукцию со скидкой во всех фирмах-производителях Санкт-Петербурга и Москвы;

имеет постоянную клиентскую базу, сложившуюся с годами;

реализует продукцию по ценам, ниже, чем у конкурентов;

реализует комплексную коммуникационную политику, направленную на привлечение как промежуточных, так и конечных потребителей;

фирма может гибко реагировать на изменения внешней среды, благодаря эффективной маркетинговой политике;

фирма привлекает новых и удерживает уже существующих клиентов;

на долю приходится значительный объем продаж в своем сегменте.

Сформулируем задачи, которые будут стоять перед создающимся отделом маркетинга:

анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;

анализ российского рынка и рынка Санкт-Петербурга;

конкурентный анализ;

сегментация рынка;

определение позиции предприятия на рынке;

организация и проведение маркетинговых исследований;

анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);

анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;

анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;

анализ текущей коммуникационной политики: разработка стратегии продвижения и оценка ее эффективности;

разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;

разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;

разработка стратегий продвижения;

привлечение новых клиентов;

организация участия в выставках и тендерах.

Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:

разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

поддержание работы сайта;

анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;

участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.

Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач. Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации я бы ограничила количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.

Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Начальник отдела:

контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.);

обучение персонала;

взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;

выдача заданий отделу;

подготовка планов развития компании на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;

разработка стратегии позиционирования Компании;

портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;

разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.

Маркетолог 1:

анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает предприятие;

конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как предприятия, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;

текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.

Маркетолог 2:

анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

товарная политика — анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе услуг предприятия;

ценовая политика — формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;

сбытовая политика — анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;

коммуникационная политика — эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 3;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;

физическое окружение — анализ предполагает оценку визуального имиджа Компании (можно делегировать Маркетологу 3);

персонал — анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.

подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;

оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):

анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики предприятия;

определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;

выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;

разработка текущей и перспективной рекламной концепции;

оценка уровня рекламного бюджета;

участие в выставках;

внешний и внутрифирменный PR;

взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;

тесное взаимодействие с замначальника отдела;

анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;

контроль реализации рекламной кампании;

оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.

Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. На мой взгляд, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.

Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст — от 28 лет.

Маркетологи 1 и 2: возраст — от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.

Маркетолог 3: возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.

Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.

Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).

1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 3.2):

Рис. 3.

2. Взаимодействие между маркетологами Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.

Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.

2. Взаимодействие между начальником отдела и маркетологами (рис. 3.3):

Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.

Рис. 3.

3. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами Новая структура маркетинга предполагает тесные контакты сотрудников отдела со всеми подразделениями предприятия. Особо выделим взаимодействие с отделом продаж. Отдел маркетинга разрабатывает и передает следующие документы коммерческому директору, отделу сбыта и отделу закупок:

предложения по совершенствованию организации взаимоотношений с клиентами с учетом их замечаний и пожеланий, а также по результатам оценки качества обслуживания (по мере формирования);

анализ рынков и прогнозы (по запросу).

Обобщая вышесказанное, согласно теории сбалансированной системы показателей, в рамках совершенствования работы предприятия цели должны устанавливаться в следующих областях:

Финансы: увеличение выручки на 20%.

Положение на рынке: укрепление положения на рынке; переманивание предприятий-клиентов от конкурентов; формирование группы лояльных клиентов.

Инновации: введение в ассортимент новых видов продукции.

Маркетинг (по элементам комплекса маркетинга):

product — формирование сбалансированного ассортимента продукции; расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций (оптимизация ассортимента;

price — формирование цены на основе цен на основе закупочных цен, уникальности продукции, конкурентных цен и спроса (специальные программы для клиентов (

place — расширение сбытовой сети;

promotion — комплексное продвижение на рынке Санкт-Петербурга и СЗФО (

people — подбор и обучение высококвалифицированного персонала (

physical evidence — физическое окружение покупателей (месторасположение офиса, внутренняя планировка, дизайн, образцы продукции, фотографии)(

process — процесс обслуживания клиентов.

Продажа: контроль и повышение качества работы специалистов.

Управление персоналом: обеспечение слаженной работы коллектива; обеспечение приемлемого уровня оплаты труда; удержание специалистов (предотвращение их ухода к конкурентам).

Менеджмент: оптимизация маркетинговой деятельности.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ДП. спец. 61 100

Изм. Лист № документа Подпись Дата Разраб.

Экономи-ческая часть Лит. Масса Масштаб Провер. Лист Листов ______ Спб

ГУСЭ

4. Экономическая часть. Расчет экономической эффективности проекта Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

1. Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 4.1). При этом необходимо учесть, что на должность начальника отдела маркетинга будет взят новый сотрудник, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к нм добавится еще один маркетолог.

Таблица 4.1

План внедрения маркетингового отдела

№ Мероприятие Затраты, у.е. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) — Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 60 000 3. Повышение квалификации существующих маркетолога и менеджера по рекламе 15 000 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 75 000 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 20 000 3. Заработная плата маркетологов 45 000 Заработная плата каждого маркетолога составляет 15 000 руб. 4. Затраты на расходные материалы 2 000 Усредненно Итого 67 000 Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг составляет 879 000 руб.

Результаты расчетов по мероприятию представлены в таблице 4.

2. При этом учитывается, что в штате появляются 2 новых сотрудника в отделе маркетинга. Прогнозируемый прирост прибыли — 20%, прирост себестоимости — 12% (за счет оптимизации работы с поставщиками). Стоимость основных производственных фондов принимается неизменной (стоимость оборудования и мебели для новых сотрудников незначительна по сравнению с текущей стоимостью основных производственных фондов).

Таблица 4.2

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 168 093 000 201 711 600 33 618 600 120 2 Себестоимость Тыс. руб

163 407 000 183 015 840 19 608 840 112 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 21 792 000 21 792 000 0 100 4 Численность работающих Чел. 24 26 2 108,3 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб.

6 000 000 6 780 000 780 000 113,0 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 4 686 000 18 695 760 14 009 760 399,0 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100% 3,67 3,70 0,03 Х 8 Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100% % 3,57 3,36 -0,21 Х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 7 003 875,0 7 758 138,5 754 263,5 110,8 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 7,71 9,26 1,54 120 11 Средняя заработная плата

(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 250 000,0 260 769,2 10 769,2 104,3 2. Проведение рекламной кампании.

На текущий момент реклама в компании осуществляется «хаотично», т. е. без разработки графика и бюджета. Прежде всего, ЗАО «Медтехника» необходимо активно и регулярно участвует в специализированных медицинских выставках, таких как «Здравоохранение», «Медтехника», «Экспомед», «Медицина для вас», «Оптика» и другие. Также, фирма участвует в ежегодном форуме «Медицинские изделия для здравоохранения России», представители фирмы посещают съезды фирм и медицинских обществ, конференции, семинары.

Также информацию о медицинской продукции, реализуемой фирмой ЗАО «Медтехника» необходимо размещать:

1) на отраслевых порталах в сети Интернет (например, MEDTEXNIKA.RU);

2)на корпоративных интернет-сайтах производителей медицинских изделий;

3) в государственном реестре медицинских изделий;

4) в информационных изданиях (брошюры, каталоги), выпускаемые фирмами-производителями и крупными дистрибьюторами;

5) в периодической специализированной прессе;

6) в прямых (индивидуальных) рассылках.

Большинство специалистов отмечает, что основным каналом получения информации о медицинских изделиях являются отраслевые выставки, далее следуют систематизированные каталоги и специализированные издания. Все большее признание и распространение в качестве информационного источника получает сеть Интернет.

Можно рассчитать, сколько необходимо затратить денежных средств на все эти мероприятия на год. Фирма планирует принять участие в трёх специализированных выставках (Ленэкспо, Военно-Медицинская Академия, выставка медицинского оборудования в Москве). Стоимость участия составит соответственно: 65 000 рублей, 38 000 рублей, 105 000 рублей.

Стоимость размещения рекламы в каталоге «Медицинские изделия» сроком на год составляет 7500 рублей, стоимость размещения рекламы в периодической специализированной прессе составляет 60 000 рублей. Стоимость рекламной и информационной продукции (календари, ручки, рекламные проспекты, прайс-листы). Составляет около 60 000 рублей.

Таким образом, годовой рекламный бюджет около 350 000 рублей.

Результаты расчетов по мероприятию представлены в таблице 4.

3. Предполагается рост выручки на 7% при росте себестоимости — на 5% (за счет усилий менеджеров по закупкам). Численность персонала неизменна, т.к. в штате уже существует менеджер по рекламе.

Таблица 4.3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 168 093 000 179 859 510 11 766 510 107 2 Себестоимость Тыс. руб

163 407 000 171 577 350 8 170 350 105 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 21 792 000 21 792 000 0 100 4 Численность работающих Чел. 24 24 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб.

6 000 000 6 000 000 0 100 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 4 686 000 8 282 160 3 596 160 177 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100% 3,7 3,5 -0,2 Х 8 Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100% % 3,6 3,3 -0,2 Х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 7 003 875,0 7 494 146,3 490 271 107 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 7,7 8,3 0,5 107 11 Средняя заработная плата

(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 250 000 250 000 0,0 100 3. Поощрение менеджеров по продажам позволит расширить географию сбыта, количество клиентов и тем самым приведет у росту выручки и прибыли предприятия. Чтобы не возникло конфликтной ситуации в коллективе, предлагается увеличить фонд оплаты труда менеджеров по продажам на 25% (оклад) и на 1% увеличить их доход от сделок и на 15% увеличить заработную плату остальным категориям персонала. Для менеджеров по закупкам также предлагается ввести 5% поощрение от размера сниженной стоимости закупаемого оборудования. Численность персонала предполагается неизменной. Предполагается рост выручки на 14% при росте себестоимости на 7% за счет повышения эффективности работы персонала. Стоимость основных производственных фондов неизменна.

Результаты расчетов по мероприятию представлены в таблице 4.

4.

Таблица 4.4

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 168 093 000 191 626 020 23 533 020 114 2 Себестоимость Тыс. руб 163 407 000 174 845 490 11 438 490 107 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 21 792 000 21 792 000 0 100 4 Численность работающих Чел.

24 24 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6 000 000 7 620 000 1 620 000 127 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 4 686 000 16 780 530 12 094 530 358,1 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100% 3,7 4,4 0,7 Х

8 Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100% % 3,6 4,0 0,4 Х

9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 7 003 875 7 984 417,5 980 542,5 114 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 7,7 8,8 1,1 114 11 Средняя заработная плата

(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 250 000 317 500 67 500 127 Результаты расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям обобщим и оформим в таблицу 4.

5.

Таблица 4.5

Технико-экономические показатели эффективности проекта

№

п/п Наименование показателя Ед. изм.

До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 1. Выручка (без НДС) Тыс.

руб 168 093 000 33 618 600 11 766 510 23 533 020 237 011 130 68 918 130 141 2. Себестоимость Тыс. руб

163 407 000 19 608 840 8 170 350 11 438 490 202 624 680 39 217 680 124 3. Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 21 792 000 0 0 0 21 792 000 0 100 4. Численность работающих Чел. 24 2 0 0 26 2 108,3 5. Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6 000 000 780 000 0 1 620 000 8 400 000 2 400 000 140 6.

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 4 686 000 14 009 760 3 596 160 12 094 530 34 386 450 29 700 450 733,8 7. Рентабельность производства (с.5/с.2)х100% 3,7 0,03 -0,2 0,7 4,2 0,5

Х 8. Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100% % 3,57 -0,21 -0,2 0,4 3,56 -0,01 Х

9. Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 7 003 875 754 263,5 490 271 980 542,5 9 228 952 2 225 077 131,8 10. Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 7,7 1,54 0,5 1,1 10,9 3,1 140,7 11. Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 250 000 10 769,2 0 67 500 328 269,2 78 269,2 131,3

Таким образом, можно говорить по положительном прогнозируемом эффекте влияния предложенных мероприятий, который направлены, в первую очередь, на увеличение объемов продаж. За ростом продаж снижается себестоимость (т.к. компания получает большие скидки при закупке больших партий), рост выручки и балансовой прибыли. Кроме того, рост сопровождается ростом заработной платы, рентабельности производства и продаж и производительности труда.

Заключение

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.

Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта.

Конкуренция выступает в качестве одного из важнейших регуляторов экономического развития, регламентирующего условия функционирования хозяйствующих субъектов, определяющего характер и способы адаптации предприятий к конкретной рыночной ситуации.

Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями.

Центральное место в повышении конкурентоспособности российских компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают организации передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил.

Формирование конкурентных преимуществ на уровне предпринимательских структур является задачами специалистов по маркетингу. Целесообразно применять к оценке преимуществ системный, комплексный и нормативные подходы. Использование конкурентных преимуществ позволит организациям эффективно функционировать и достигать намеченных конечных целей, отсюда и появляется объективная необходимость в разработке эффективных методик и рекомендаций в этой области.

Проведенный в работе анализ условий функционирования ЗАО «Медтехника», а именно изучение его внешней и внутренней среды позволили оценить уровень конкурентоспособности предприятия как довольно высокий. Однако в условиях усиления конкуренции компании необходимо гибко реагировать на изменение потребностей клиентов и изменение условий функционирования. В целях повышения конкурентоспособности предприятию предложен ряд мероприятий, которые в целом сводятся к организации отдела маркетинга на предприятии и проведению эффективной рекламной кампании. Расчеты показали эффективность предложенных мероприятий.

Список использованной литературы Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. — М.: Издательская группа Инфра. М — Норма, 1997.

Баринов В.А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 6.

Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 5.

Бурцева Т. А. Управление маркетингом. Учебное пособие — М.: Экономист, 2005.

Головин И. Карта конкуренции// Практический маркетинг. — 2004. — № 5.

Гребнев Е.Т., Новиков Д. Т., Захаров А. Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 3.

Компанец И. Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Санкт-Петербург, 2006.

Короткий Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 2.

Кретов И. И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. — М.: Юрист, 2001.

Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.

М.:Инфра-М, 2000.

Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.:Юрист, 2002.

Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. -М.: Юрист, 2002.

Мошнов В. А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Владимир, 2006.

О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2002

Пономарева Е. В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.

гос.техн.

ун-т. Спб., 2002.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 4.

Севостьянова Е. В. Конкурентоспособность фирмы в трансформируемой России: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Омск, 2007.

Сергеев А. А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. -М.:Юнити-Дана, 1999.

Токарев Б. Е. Маркетинговые исследования: Учебник. — М.: Экономист, 2004.

Токарев Б. Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. — М.: Экономист, 2004.

Фасхиев Х.А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. -М.:ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 1999.

Черкасов В. А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Самара, 2004.

Шамков Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Новосибирск, 2006.

Энис Б.М., Кокс К. Т. Классика маркетинга. Москва М.П.-СПб:Питер, 2001.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2001.

http://medprom.ru/medprom/mpcu_32 017

http://www.ach.gov.ru

http://www.gks.ru

http://www.aksioma.com

http://www.axionmed.ru

http://www.grpz.ru

http://www.medtexnika.ru/spec/articles/art₀₄.htm

Концентрация Лидерство по издержкам Дифференциация

Сфера конкуренции

рынок

сегмент рынка

меньшие издержки

дифференциация

Конкурентное преимущество

М3

М2

М1

Начальник

Укрепление конкурентного положения

М3

М2

М1

Оптимизировать продажи

Провести рекламную кампанию

Максимально покрыть рынок

Сформировать лояльность клиентов

Наладить связи с новыми поставщиками Выбор эффективных средств

Разработка рекламной кампании

Реализация рекламной кампании

Расширить присутствие в регионах

Оптимизировать продажи

Опрос клиентов

Стимулировать менеджеров по продажам

Выявить критерии лояльности

Разработать систему мероприятий