Совершенствование логистической системы предприятия на примере ООО «ХХХ»

Местные склады организуют для временного хранения товаров, полуфабрикатов, изделий, конструкций и оборудования.

Итак, для учета товаров на каждом местном складе существует отдельная штатная единица — учетчик. От учетчика информация поступает к начальнику подразделения, который в свою очередь запрашивает/сообщает о потребности начальнику склада. Начальник склада уведомляет начальника подразделения о наличии/отсутствии товаров и соответственно ставит в известность о потребности начальника отдела закупок.

Согласно представленной схеме движения информационных потоков учетчики местных складов подчиняются начальникам подразделений. На наш взгляд, данные с местных складов должны поступать напрямую на склад.

С увеличением объемов и скорости поставок становится нецелесообразным практика складирования некоторых товаров на местах. Это является недостатком и негативно отражается на системе управления материальными запасами в SIA «GREIS» :

Дополнительные затраты на погрузочно-разгрузочные работы на местах;

Содержание 15 учетчиков;

Риск порчи/кражи некоторых товаров во время хранения на открытой площадке.

Таблица 15.

Анализ бизнес-процессов логистической системы SIA «GREIS» .

Выполняемые функции Состав процедур по функциям Основные документы Исполнители 1 2 3 4 Согласование сроков получения и отправки партий товара получение информации об отгрузках от отдела сопровождения закупок согласование полученной информации с данными, полученными от карго-агента утверждение сроков поставки Положение об отделе логистики, должностные инструкции сотрудников отдела Начальник отдела логистики, менеджер-координатор Анализ информации по транспортным агентствам мониторинг рынка поставщиков транспортных услуг презентация компании Должностная инструкция менеджера отдела логистики Менеджер отдела логистики, зам. нач. отдела логистики Заключение договоров на транспортировку получение от поставщика необходимых документов, подтверждающих право данного поставщика на осуществление международной перевозки грузов Подписание договора с поставщиком Регистрация договоров в реестре договоров отдела логистики Должностная инструкция менеджера отдела логистики, технология процесса работы отдела логистики Менеджер отдела логистики, зам. нач. отдела логистики Определение оптимального маршрута доставки товара анализ требуемых параметров доставки товара сопоставление условий доставки маршрута с требуемыми параметрами установление оптимального маршрута утверждение маршрута Должностная инструкция менеджера отдела логистики, технология процесса работы отдела международных перевозок Начальник отдела логистики, зам. нач. отдела логистики, менеджер-координатор Организация перевозки груза клиента получение заявки на перевозку от клиента оформление перевозки во внутрифирменном программном обеспечении размещение заявки на перевозку поставщику транспортных услуг получение подтверждение заявки на перевозку от компании авто поставщика подтверждение заявки клиента Должностная инструкция Менеджера отдела логистики, технология процесса работы отдела логистики Менеджеры по перевозкам Контроль перевозки контроль своевременной подачи подвижного состава контроль соответствия подвижного состава требованиям клиента контроль своевременной загрузки подвижного состава грузоотправителем контроль своевременной доставки груза грузополучателю контроль своевременной разгрузки подвижного состава грузополучателем Должностная инструкция менеджер отдела логистики, технология процесса работы отдела международных перевозок Зам. нач. отдела логистики, менеджер по перевозкам, диспетчер склада Работа по претензиям регистрация входящих претензий от поставщика регистрация исходящих претензий поставщикам выставление претензии поставщику по входящей претензии клиента выставление претензии клиенту по входящей претензии поставщика оформление претензии во внутрифирменном учете программном обеспечении предоставление бухгалтерии необходимой документации по претензии контроль разрешения претензии Технология процедуры обработки претензий, технология процесса работы отдела логистики Технолог Работа по завершению перевозки оформление перевозки во внутрифирменном программном обеспечении передача в бухгалтерию данных для выставления счета в комплекте с другими необходимыми документами Технология процесса работы отдела логистики Менеджер по перевозкам

3.

2. Оценка эффективности производства логистического процесса предприятия

Проведенный анализ деятельности SIA «GREIS» позволяет сделать следующие основные выводы, приведенные в таблице 16.

Таблица 16.

Перечень проектных мероприятий по разработке системы управления запасами в рамках логистической системы SIA «GREIS» .

Недостатки действующей системы управления запасами SIA «GREIS» Проектируемые мероприятия Проектная документация Отсутствие координации при управлении логистическими процессами компании Проектирование новой оргструктуры с интеграцией функций управления логистическими процессами в отделе закупок Схема новой оргструктуры Положение об отделе логистики Должностные инструкции работников отдела логистики Большое количество оборотных средств вложено в запасы АВС-анализ материального потока с последующим предложениями по тактике ведения определенных групп запасов. Недостаточный уровень менеджмента — Нерациональное использование строительлной техники Запаздывание информации, отсутствие единой информационной базы Проектирование информационного и документационного обеспечения объекта Схема информационных потоков Схема документооборота Регламент взаимодействия между отделами департамента Отсутствие централизованного управления материальными запасами Отсутствие координации при управлении логистическими процессами (в т.ч. управлении материальными запасами) 1) Проектирование новой организационной структуры с интеграцией функций управления процессами в отделе логистики

2) Проектирование документационного обеспечения — Схема новой организационной структуры

— Положение об отделе логистики

— Должностные инструкции

— Регламент взаимодействия отделов

— схема информационных потоков после изменения организационной структуры

— схема документооборота Выполненный анализ хозяйственной деятельности позволил выявить проблемы, связанные с системой управления запасами, которые необходимо ликвидировать для повышения эффективности логистической системы компании.

Выводы по главе 3

Проведенный в третьей главе анализ показал, что в SIA «GREIS» система закупок ТМЦ организована следующим образом — выделен отдел закупок.

Кроме того, были рассмотрены схемы движения материальных и информационных потоков на предприятии.

Выполненный анализ хозяйственной деятельности позволил выявить проблемы, связанные с системой управления запасами, которые необходимо ликвидировать для повышения эффективности логистической системы компании.

ГЛАВА 4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ФИРМЫ «GREIS»

4.

1. Направления оптимизации системы закупок на предприятии

Стратегия закупочной деятельности SIA «GREIS» должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок товарно-материальных ценностей. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения.

Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ТМЦ как в части самого предмета обмена, т. е. ТМЦ, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы закупок, изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ТМЦ.

Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ТМЦ), так и в области организации коммерческой деятельности по снабжению. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в торговой деятельности.

Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки (ТМЦ), так и в части соответствующей организации самого процесса снабжения. В этом случае изменения могут касаться:

технических, эксплуатационных и других характеристик ТМЦ;

структуры ТМЦ;

уровня цен (размера скидок);

условий покупки, поставок и платежа;

структуры и состава поставщиков;

объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.

Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ТМЦ в SIA «GREIS», представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика.

Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены (ценовые пределы, соотношения и условия). К этой группе факторов следует отнести такую важную составляющую, как содержание и условия преди послепродажного обслуживания.

К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы (размеры) заказа, условия платежа и др.

Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность — конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка.

Процесс приобретения (покупки) ТМЦ представляется следующей принципиальной последовательностью:

выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ТМЦ;

определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ТМЦ, оценка уровня их эффективности (продуктивности) и конкурентоспособности;

определение источников покрытия потребности в ТМЦ; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ТМЦ;

формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками;

сравнительный анализ и оценка предлагаемых ТМЦ (ресурсных факторов), условий закупки (закупочных факторов) и поставщиков (факторов конкурентоспособности и в целом конкурентных потенциалов поставщиков);

принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками;

формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов (договоров) о покупке (поставке) ТМЦ.

Первый этап процесса приобретения ТМЦ направлен на формулирование потребности в ТМЦ и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя (с выявлением претензий к ее удовлетворению), совершенно новая или, наконец, модифицированная. Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы.

Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности ТМЦ и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа (ФСА). В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку.

Третий этап предусматривает в части ТМЦ, приобретаемых со стороны, формирование списка (портфеля) так называемых квалифицированных (потенциальных) поставщиков (производителей, посредников) на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов:

предлагаемые ТМЦ;

организация (система и каналы) и условия сбыта;

содержание и организация послепродажного обслуживания;

уровень конкурентоспособности, а также хозяйственного, ресурсного (финансового и др.) и в целом конкурентного потенциала;

надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах;

оценка результатов деятельности за прошлый период.

Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений — предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом на прогрессивные изменения в их содержании и структуре.

Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений.

Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения (закупки) ТМЦ являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков.

Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ТМЦ в адрес SIA «GREIS» .

Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен итеративный и альтернативный характер.

Процесс покупки ТМЦ отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:

факторами и особенностями спроса на ТМЦ;

факторами и особенностями покупателя;

факторами и особенностями ТМЦ.

Спрос на ТМЦ отличает:

производный характер;

высокая чувствительность к изменениям конечного спроса;

низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом для точно специфицированных ТМЦ, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых).

Сложная структура спроса на ТМЦ характерна для фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров.

Она обусловливается, прежде всего, производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания ценности фирмы (от спроса ее отдельных субъектов), от организации цепочки создания ценности как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно хозяйственного процесса.

Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой фирмы — структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ТМЦ. Сложность структуры спроса на товары и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.

SIA «GREIS» как покупателя отличают:

корпоративный характер спроса;

профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.

ТМЦ отличают:

точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ТМЦ);

стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего потребления;

альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).

Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки по поводу приобретения (покупки) ТМЦ: характер сделки — долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами хозяйственного использования, обслуживания ТМЦ и оценки их эффективности (продуктивности) во всей системе движения товара (ценности).

Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей ТМЦ обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке:

покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;

покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и т. д. различны;

покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию.

Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов:

внешние (факторы окружающей среды);

внутренние (организационные факторы фирмы: стратегия, цели, политика, организационная структура, управление и др.);

межличностные отношения (статус, функции и полномочия, степень объективности позиции и оценки, аргументированность и др.);

индивидуальные (факторы отдельного специалиста: возраст и опыт, образование, должность и служебное положение, квалификация, уровень доходов, личностные качества, рисковость и др.).

Покупатель ТМЦ представляется, таким образом, неким организационным образованием (так называемым центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями (ролями) для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников.

В состав организационного образования по закупке ТМЦ в общем случае входят следующие лица:

пользователи;

консультанты и эксперты;

технические специалисты;

функциональные работники и менеджеры;

лица, принимающие решения (руководители);

коммерческие работники (снабженцы, агенты и др.).

Организация (распределение функций, ролей и взаимодействие между отдельными субъектами) такого коллективного органа в процессе покупки ТМЦ может быть представлена типовой (модифицированной) моделью — функциональной (ролевой) матричной моделью коллективной покупки ТМЦ (таблица 17).

Таблица 17.

Функциональная (ролевая) модель организации процесса закупки ТМЦ.

Этапы (стадии) процесса закупки Состав органа (центра) закупки Пользователи Консультанты Технические специалисты Функциональные работники и менеджеры Лица, принимающие решения Коммерческие работники 1. Формирование потребности в ТМЦ *** * 2. Определение структуры и характеристик ТМЦ ** ** *** 3. Поиски анализ поставщиков * * *** 4. Анализ предложений поставщиков * * * * ** ** 5. Оценка и выбор поставщиков * *** *** 6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки *** *** 7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов *** Пользователи — лица, использующие те или иные свойства ТМЦ в своей функциональной деятельности. Их структура и степень участия в общем процессе определяются структурой, характеристиками и свойствами самих ТМЦ.

Консультанты — лица, дающие квалифицированные рекомендации и оказывающие влияние на выбор и подготовку решений по различным вопросам функциональной деятельности, связанной с закупкой ТМЦ.

Функциональные работники и менеджеры играют роль своего рода фильтров в части организации и координации функциональной деятельности и взаимоотношений в процессе закупки ТМЦ как между отдельными группами субъектов, так и между ними и поставщиками, оказывающими в основном косвенное (информационного характера) влияние на процесс закупки.

Лица, принимающие решения, обладают не только реальной, но и формальной властью (и соответствующей ответственностью) для принятия окончательных решений по закупке ТМЦ фирмой. Применительно к закупке особенно важных и ценных ТМЦ это право остается за высшим руководством фирмы.

Коммерческие работники (собственно покупатели) обладают реальными полномочиями (и ответственностью) для подготовки, принятия и реализации решений относительно закупки ТМЦ в соответствии с распределенными функциональными обязанностями и основными стадиями собственно коммерческой деятельности по закупке ТМЦ.

Значимость отдельных этапов (стадий) процесса закупки в зависимости от вида ситуации закупки отражена в модели факторов организации процесса закупки фирмой, представленной в таблице 18. Модель отражает относительную важность отдельных этапов (стадий) процесса для каждой из известных ситуаций покупки ТМЦ.

Таблица 18.

Модель факторов организации процесса закупки ТМЦ.

Этапы (стадии) процесса закупки Вид ситуации закупки новая повторяющаяся с изменениями повторяющаяся без изменений 1. Формирование потребности в ТМЦ Х 2. Определение структуры и характеристик ТМЦ Х 3. Поиски анализ поставщиков Х Х 4. Анализ предложений поставщиков Х Х 5. Оценка и выбор поставщиков Х Х 6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки Х Х Х 7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов Х Х Х В относительно простой ситуации обычной покупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.

В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) в общей организации деятельности по закупке ТМЦ. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара (ценности).

В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ТМЦ, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ТМЦ.

Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.

4.

2. Информационное обеспечение проекта

В целях избегания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, для эффективной закупочной деятельности и продвижения своего товара, а также получать более достоверную информацию о поставщиках и клиентах.

Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.

Oracle Advanced Procurement Release 12 — это корпоративная поисковая система предприятия, осуществляющая поиск выгодных поставщиков, конкурентных цен и условий по требуемым предприятию товарам/услугам.

Программа учитывает весь необходимый комплекс факторов: цена, партия, условия, сроки поставок и т. д. Контролирует и фиксирует процесс закупки на всех этапах — от получения предложения до реализации контракта. Ведет «историю» всех осуществленных контрактов в сфере снабжения и закупок.

А также внедрение данного программного продукта приведет к:

систематизации и учету в сфере снабжения и закупок; контроль безупречности организации, проведения и результата закупочной деятельности предприятия;

объективному и независимому мониторингу рынка потенциальных поставщиков, а также рыночной стоимости требуемых категорий товара/услуги;

организации независимого тендера по необходимому товару/услуге среди сотен потенциальных поставщиков;

отбор и сегментирование конкурентоспособных предложений и заявок;

увеличение прибыли предприятия до 30% - за счет снижения издержек по организации процесса закупок и исключения злоупотреблений;

поддержание конкурентоспособности — за счет владения оперативной рыночной информацией.

Представленный пакет Oracle E-Business Suite Release 12 и помогает клиентским организациям заметно сократить затраты на управление поставками за счет оптимизации закупочной деятельности.

В предлагаемой версии реализован целый ряд инноваций, которые сделают работу специалистов отделов закупок еще более эффективной. К примеру, Oracle Advanced Procurement Release 12 предлагает обновленные механизмы защиты и управления доступом, разработанные специально для организаций с разветвленной инфраструктурой и компаний, занимающихся предоставлением совместных услуг. Вниманию пользователей обновленной версии предлагается модуль Professional Buyer’s Work Center, который позволит решать целый ряд задач, связанных с закупками, средствами единого интерфейса. Профессионалы также по достоинству оценят новые механизмы синхронизации данных с продуктами Microsoft Word, необходимые для эффективной коллективной работы.

В пакет Oracle Advanced Procurement Release 12 входит модуль Professional Buyer’s Work Center, с помощью которого можно решать ряд задач, связанных с закупками, объединив разрозненные процессы в единую систему.

Oracle Advanced Procurement Release 12 обладает специальным функционалом по защите информации и контролированию доступа к ней. Эти функции были разработаны специально для компаний с разветвленной инфраструктурой и компаний, занимающихся предоставлением совместных услуг. Новые механизмы синхронизации данных с продуктами Microsoft Word обеспечат эффективную коллективную работу.

Oracle Advanced Procurement Release 12 подходит для автоматизации закупочных процессов в сетях со сложным ассортиментным рядом. Закупки в таких сетях могут быть облегчены за счет возможности ведения параллельных закупок, иерархической системы учета и графического интерфейса. Система позволяет осуществлять промежуточные платежи, перечисленные подрядчику в период действия контракта с твердой ценой, и фиксировать все расчетные операции.

Решение Oracle Advanced Procurement Release 12 разработано для оптимизации взаимоотношений мерчандайзеров и поставщиков. Поставщики могут самостоятельно регистрироваться в системе торговой сети с помощью пользовательского аккаунта или специального каталога.

Реализация данного проекта позволяет оптимизировать закупочную деятельность предприятия и повысить эффективность управления предприятием, а также улучшить контроль за соблюдением сделок по купле и продаже продукции, получать информацию о каждом поставщике.

За счет индивидуального подхода к процессу закупки, получения быстрой и достоверной информации руководство компании получает возможность проводить более эффективную политику в области закупочной деятельности и оптимизировать процесс управления запасами.

Предлагаемый к внедрению проект будет использоваться сотрудником логистического отдела SIA «GREIS», осуществляющим учет и ведущим отчетность по оприходованию полученного товара, анализу закупочной деятельности с целью автоматизации определенных процессов. Предполагается, что рабочее место оснащено компьютером и принтером.

Проект по внедрению Oracle Advanced Procurement Release 12, предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов).

4.

3. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

В качестве базовых показателей для сравнения базового и проектируемого варианта использованы показатели, в направлении которых предполагается достижение качественных и количественных изменений. Существующий уровень затрат на выполнение операций до внедрения проектируемых мероприятий определяться совокупностью следующих данных:

уровнем материальных и энергетических затрат, расходных материалов и амортизационных отчислений определенных до внедрения проектных мероприятий;

существующими расходами на организацию и обслуживание функционирования процессов и операций, подлежащих модернизации и замене при реализации проектных мероприятий (уровень затрат на штатные обслуживающие единицы);

трудоемкостью проведения и временем выполнения работы, совершенствование которой предлагается в рамках дипломного проектирования;

степенью легкости освоения автоматизированных систем пользователем;

существующими косвенными расходами, определяемыми до внедрения проектных мероприятий;

прочими расходами.

Данный проект обеспечивает снижение трудозатрат на решение поставленной задачи, а также позволяет снизить затраты на эксплуатацию оборудования (компьютерной техники) и экономию электроэнергии.

В результате проведения испытаний по контрольному примеру данных с использованием разработанного проекта (проектный вариант) и без использования разработанного проекта (базовый вариант) были получены следующие результаты.

Результаты сравнения базового и проектируемого вариантов сведем в таблице 19.

Таблица 19.

Основные показатели сравнительного анализа вариантов.

Показатели Обозначение Ед. измерения Варианты Результаты сравнения: повышение (+), понижение (-) (раз) базовый проектируемый Среднее время учета одной поставки Tv ч/мес 80 40 -2 Число сотрудников, занимающихся анализом N чел. 3 1 -3

Определим среднее время выполнения всех операций по проведению учета поступившего товара сотрудником логистического отдела за 1 месяц из расчета что в месяц проводится 5 поставок :

T = TV *5

Следует отметить, что данное значение времени — суммарное по всем сотрудникам, осуществляющим операции по проведению учета поставок.

Использование информационной системы учета поставок товарной продукции позволит повысить производительность труда сотрудников, снизить количество ошибок при составлении отчетности по поставкам товарной продукции.

Исходные данные представлены в таблице 20.

Таблица 20.

Исходные данные для расчета текущих затрат.

№ п/п Показатели Условные обозначения Базовый вариант Проектный вариант 1 2 3 4 5 1 Месячный должностной оклад персонала, ден. ед. О 12 000 12 000 2 Количество часов, необходимых для выполнения поставленной задачи, часы В1 80 40 3 Среднее количество рабочих дней в месяце, дн. Д 24 24 4 Количество энергии, потребляемое компьютером в час, кВт l 0,3 0,3 5 Количество энергии, необходимое для освещения в час, кВт c 0,1 0,1 6 Действующий тариф на электроэнергию, руб./кВт*ч k 0,902 0,902 7 Время работы персонала за компьютером в течение рабочего дня, час Ч1 8 8 8 Количество часов использования освещения в течение рабочего дня, час Ч2 3 3 9 Количество часов в месяц использования освещения в течение рабочего дня, час В2 = (В1/8)*3 B2 30 15 10 Балансовая стоимость машины, ден. ед. Кб 22 000 22 000 11 Число машин, шт. N 3 1 12 Норма отчислений на амортизацию компьютера, % а 20 20 13 Норма отчислений на износ, % b 3 3 14 Годовой полезный фонд рабочего времени, час ФРВпол 2008 2008

Проект по внедрению предлагаемого программного обеспечения предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов). Структура и график распределения капитальных вложений представлены в таблице 21. Объемы капитальных вложений определяются общей суммой затрат на приобретение нового программного обеспечения, установкой, настройкой и пр.

Стоимость приобретаемого программного обеспечения включает затраты разработчика, связанные с обследованием предметной области, проектированием и созданием информационной системы.

Таблица 21.

Структура и график распределения капитальных вложений.

Статьи расходов, руб. Период времени, квартал Всего 1 2 3 4 Программное обеспечение 196 000 196 000

Техническая поддержка 22 300 22 300

Лицензионная операционная система Windоws 3000 3000

Дополнительное оборудование, всего — - - - - в т. ч. компьютеры — - - - - периферийное оборудование — - - - - Итого капитальных затрат 221 300 221 300

Расходы, по статье затрат на «Программное обеспечение» включают затраты разработчика, связанные с приобретением программы Oracle Advanced Procurement Release 12.

Расходы, по статье капительных вложений «Техническая поддержка» предполагают следующие этапы работ: установка и внедрение программного обеспечения, а также обучение пользователей.

Общий объем капитальных вложений составляет 221 300 ден. ед. Каждая из статей капитальных вложений привязана к соответствующему этапу работ, то есть платежи по проекту происходят по графику, соответствующему календарному плану внедрения системы.

В затраты на эксплуатацию входят следующие элементы:

заработная плата обслуживающего персонала с отчислениями на социальные нужды;

стоимость потребляемых энергоресурсов;

расходы на амортизацию и текущий ремонт оборудования.

Рассчитаем перечисленные элементы эксплуатационных затрат.

Для расчета заработной платы персонала воспользуемся формулой:

ЗП = (1 + 0,356) * (12 * О *)*N,

где ЗП — месячная заработная плата обслуживающего персонала, ден. ед.;

О — должностной оклад обслуживающего персонала, ден. ед.;

В1 — количество часов за месяц, необходимых для выполнения задачи, часы;

К — расчетное количество рабочих часов в месяце, часы;

N — количество сотрудников, работающих с документами.

К = 8*24 = 192 час./мес.

Определим годовую заработную плату персонала, когда решение поставленной задачи требует 80 часов работы — базовый вариант:

ЗП=(1+0,356)*(12*12 000*80/192)*3=244 080 ден. ед./год ЗП на 1 рабочего составит 325 440/2 = 81 360 ден. ед./год.

Определим заработную плату обслуживающего персонала, который будет работать с предлагаемым программным продуктом — проектируемый вариант:

ЗП=(1+0,356)*(12*12 000*40/192)=40 680 ден. ед./год.

Ежегодная общая экономия в заработной плате составит 203 400 ден. ед./ год.

Стоимость потребляемых энергоресурсов рассчитывается по формуле:

Э = 12 x (c x k x B1 x Ч1 + l x k x B2 x Ч2) x N,

где Э — стоимость потребляемой электроэнергии, ден. ед.;

l — количество энергии, потребляемое компьютером в час, кВт;

c — количество энергии, необходимое для освещения в час, кВт;

k — действующий тариф на электроэнергию, ден. ед./кВтxч;

В1 — число часов в месяц, необходимых для работы на компьютере, часы;

В2 — число часов в месяц, в течение которых происходит потребление энергии за счет освещения, часы Ч1 — время работы обслуживающего персонала за компьютером в течение рабочего дня, час;

Ч2 — число часов использования освещения в течение рабочего дня, час;

N — число машин.

Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для базового варианта, когда решение поставленной задачи требует 96 часов работы:

Э = 12*(0,1*0,902*8*80+0,3*0,902*3*30) *3 = 2954.

95 ден. ед.

Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для проектируемого варианта, когда решение задачи требует 40 часов работы:

Э = 12(0,1*0,902*8*40+0,3*0,902*3*15) x 1 = 492,5 ден. ед.

Благодаря новому программному приложению за год будет экономиться в потреблении энергоресурсов 2642.

5 ден. ед.

Сумма расходов на амортизацию и износ (текущий ремонт) оборудования может быть рассчитана по следующей формуле:

САМ =,

где Кб — балансовая стоимость машины;

N -число машин;

а, b — норма отчислений на амортизацию и износ (текущий ремонт) машины соответственно (норма отчислений на амортизацию компьютера — 20%);

В1 — число дней в году необходимых для работы на компьютере, дн.

ФРВпол — годовой полезный фонд рабочего времени, в часах.

Годовой полезный фонд рабочего времени определяется как:

ПФВР = (Dk — Dвп) х Р где, Dk — количество календарных дней в плановом году (365 дней);

Dвп — количество выходных дней и праздничных в плановом периоде. В кредитной организации пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями в неделю.

Р — продолжительность ежедневной работы (8 часов).

Таким образом, ПФВР = (365 — 114) * 8 = 251 * 8 = 2008 ч.

Амортизация в базовом варианте составит:

Сам=(22 000*3*(20+3)/100)/2008*80*12=7257.

37 ден. ед.

Амортизация в проектируемом варианте составит:

Сам=(22 000*4*(20+3)/100)/2008*40*12=1209,5 ден. ед.

Следовательно, годовая экономия по амортизационным отчислениям равна 6047,87 ден. ед.

Себестоимость в базовом варианте равна:

С1 =244 080+2954,95+7257.

37= 254 292,32 ден. ед./год.

Эксплуатационные затраты в проектируемом варианте составят:

С2 = 40 680 +492,5 +1209,5 = 42 382 ден. ед./год Экономия от использования, предлагаемого программного средства, будет равна:

С1 — С2 = 254 292.

32 — 42 382 = 211 910,32 ден. ед./год.

В данном проекте объем капитальных вложений составляет 67 570 ден. ед.

Выводы по главе 4

Для эффективной разработки ассортимента на предприятии были созданы специальные службы по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов розничной торговли на уровне Астраханской области при неукоснительной поддержке государственных и муниципальных органов власти в целях контроля за ходом оптовой торговли.

Для оптимизации закупочной деятельности и продвижения, а также в целях избежания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, чтобы получать более достоверную информацию о поставщиках и клиентах.

Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.

Программа учитывает весь необходимый комплекс факторов: цена, партия, условия, сроки поставок и т. д. Контролирует и фиксирует процесс закупки на всех этапах — от получения предложения до реализации контракта. Ведет «историю» всех осуществленных контрактов в сфере снабжения и закупок.

Использование Oracle Advanced Procurement Release 12 в SIA «GREIS» позволит:

Систематизировать учет в сфере снабжения и закупок; контроль безупречности организации, проведения и результата закупочной деятельности предприятия;

Более эффективному отбору и сегментированию конкурентоспособных предложений и заявок.

Увеличить прибыль предприятия до 30% - за счет снижения издержек по организации процесса закупок и исключения злоупотреблений. Поддержание конкурентоспособности — за счет владения оперативной рыночной информацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития экономики концепция логистики находит все более широкое использование. Этому способствовало возникновение новой волны научно-технической революции, развитие коммуникационной техники и технологии.

Логистика в настоящее время рассматривается как эффективный подход к управлению экономическими процессами, способствующий снижению общих затрат.

Предметом изучения логистики является методология оптимизации управления экономическими объектами на основе системного подхода.

Логистика в качестве объекта исследования рассматривает материальные и сопутствующие им информационные и финансовые потоки.

Основное преимущество логистического подхода состоит в том, что функционирование каждого элемента логистической системы определяется целевой функцией системы в целом, а также другими элементами. Системный подход позволяет оптимизировать показатели функционирования отдельных элементов, обеспечивая повышение эффективности функционирования всей системы.

Проведенный во второй главе дипломной работы анализ показал, что основные показатели деятельности SIA «GREIS» в 2008 году характеризуются следующим:

В динамике с 2004 г. по 2008 г. выручка от продаж имеет тенденцию к увеличению. За 2004;2008 г. г. наблюдается равномерное увеличение данного показателя. За анализируемый период выручка от продаж увеличилась, превысив показатель 2004 г. в 2,4 раза.

Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) за 2004;2008 г. г. увеличилась на 133,8%. Таким образом можно сделать вывод, что темпы роста выручки от продаж опережают темпы роста себестоимости, что привело к росту выручки от реализации продукции (работ, услуг) на 170,2%.

Наибольший темп прироста чистой прибыли наблюдался в 2005 году (2807%). В 2006 г. темп прироста чистой прибыли в сравнении с 2005 годом составил 125,9%. В 2007 году наблюдается снижение показателя прироста чистой прибыли до 15,9%. В 2008 году аналогичный показатель превысил данные 2007 года более чем в 1,2 раза и составил 45,9%

Рентабельность продаж за 2004;2008 г. г. увеличилась на 2,5% и к концу 2008 года составила 23,87%.

В структуре активов предприятия наибольший удельный вес занимают оборотные активы — 54,2% в 2004 году, 60,4% в 2005 году, 59% в 2006 году, 52% в 2007 году и 60,9% в 2008 году. Таким образом, можно констатировать, что структура активов компании на протяжении анализируемого периода остается неизменной с преобладанием доли оборотных активов в общей структуре.

В пассиве баланса собственные средства за отчетный период увеличились на 102,5%, а заемные средства — на 47,9%. Наибольший прирост в составе заемных средств наблюдается по статье «Кредиторская задолженность» — 79,8%. За анализируемый период долгосрочные обязательства компании увеличились на 65,8%.

Анализ коэффициента маневренности показывает, что у предприятия есть собственный каптал, находящегося в мобильной форме. Это обусловлено тем, что у предприятия имеются собственные оборотные средства. Значение коэффициента автономии источников формирования запасов в 2008 году также имеет значение выше нормативного, что говорит о том, что SIA «GREIS» находится в слабой зависимости от заемного капитала и большая часть основных источников формирования запасов представлена собственными оборотными средствами. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками намного выше нормального значения. Анализ коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами позволяет сделать вывод о том, что структура баланса SIA «GREIS» является удовлетворительной, а само предприятие — платежеспособным.

Коэффициент абсолютной ликвидности повысился по сравнению с показателем 2004 года, а его значение 0,35 выше нормального, означает лишь, что в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 35 дней. Значение коэффициента критической ликвидности, равное 2,3, показывает, что при условии полного погашения дебиторской задолженности вся текущая задолженность предприятия может быть покрыта в ближайшей перспективе с избытком. Повышению уровня критической ликвидности к 2008 году способствовало повышение обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами и займами. Коэффициент общего выше своего нормального значения, а это свидетельствует о достаточно хороших платежных возможностях организации, определяемых при условии своевременных расчетов с дебиторами, продажи готовой продукции, а также при необходимости прочих элементов материальных оборотных средств.

Коэффициент общей платежеспособности в 2008 году составил 2,59, что выше нормы на 0,59, а его увеличение к уровню 2004 года на 0,43 показывает тенденцию к улучшению платежеспособности предприятия. Показатель степени платежеспособности по текущим обязательствам улучшился в 2008 году в сравнении с 2004 годом и составил 1,31 мес. (39,3 дн.). Значение данного показателя находится в переделах ограничения (≤ 3 мес.) для платежеспособных организаций. Структура долгов и способы кредитования организации характеризуются распределением показателя «степень платежеспособности общая» на коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам другим организациям, фискальной системе, внутреннему долгу. Перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, полученных от других организаций, отрицательно характеризует хозяйственную деятельность организации.

Закупочная деятельность SIA «GREIS» планомерно организована и экономически обоснована.

Для эффективной разработки ассортимента на предприятии были созданы специальные службы по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов розничной торговли на уровне Астраханской области при неукоснительной поддержке государственных и муниципальных органов власти в целях контроля за ходом оптовой торговли.

Для оптимизации закупочной деятельности и продвижения, а также в целях избежания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, чтобы получать более достоверную информацию о поставщиках и клиентах.

Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.

Программа учитывает весь необходимый комплекс факторов: цена, партия, условия, сроки поставок и т. д. Контролирует и фиксирует процесс закупки на всех этапах — от получения предложения до реализации контракта. Ведет «историю» всех осуществленных контрактов в сфере снабжения и закупок.

Использование Oracle Advanced Procurement Release 12 в SIA «GREIS» позволит:

Систематизировать учет в сфере снабжения и закупок; контроль безупречности организации, проведения и результата закупочной деятельности предприятия;

Более эффективному отбору и сегментированию конкурентоспособных предложений и заявок.

Увеличить прибыль предприятия до 30% - за счет снижения издержек по организации процесса закупок и исключения злоупотреблений. Поддержание конкурентоспособности — за счет владения оперативной рыночной информацией.

Проведенный в дипломной работе анализ показал целесообразность внедрения данного проекта.

Разработанная система будет приносить реальную пользу при ее использовании в закупочной деятельности предприятия SIA «GREIS» .

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что правильная организация закупочной деятельности SIA «GREIS» способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса и получению коммерческого успеха.

Авдеев А. С. Логистика. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Афанасьева Н. В. Логистические системы и российские реформы. Изд-во СПб УЭиФ, 2005. — 147 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 47−49.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — с. 58.

Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Олимп-Бизнес, 2001.

Берстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности.

М.: Финансы и статистика, 2006. — с. 126.

Борисов Л. П. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Консультант, № 8, 2005. — с. 71−75.

Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.

М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 67.

Быкадоров В.Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2005. — с. 15.

Вакуленко Т. Г. Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. — С-Пб.: Издательский торговый дом «Герда». 2006. — с. 288.

Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. Пер.

с англ. / Гл. ред. серии Я. В. Соколов. ;

М.: Финансы и статистика. 2005. — с.

180.

Вещунова И. Л., Фомина Л. Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности: Учеб.

практич. пособие. — С-Пб.: Издательский торговый дом «Герда», 2005. с. 64.

Гаджинский А. М. Основы логистики: Учебное пособие для высших и средних специальных учебных заведений. М.:ИВЦ «Маркетинг» :ВИНИТИ, 2006.-124с.

Григорьев Ю. А. Проблемы определения платежеспособности предприятия// Консультант, № 23. — 2006. — с. 84−88.

Григорьев Ю. А. Ликвидность и платежеспособность предприятия и проблемы совершенствования отчетности// Консультант. № 21. — 2005. — с. 83.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ бухгалтерской отчетности. — М.: ДИС, 2005. — с. 97.

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет: пер. с англ./под ред. Табалиной С. Д. — М.: Аудит, Юнити, 2006. — с. 132.

Ефимова О. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2006. — с. 134.

Жминько С. И. Финансовый учет на предприятиях. — Ростов-на-Дону: изд. «Феникс», 2005. — с. 133.

Захарьин В. Р. Налоговый учет затрат на производство. — М.: Издательство «Дело и Сервис». 2005. — с. 160.

Залманова М. Е. Закупочная и распределительная логистика. Учебное пособие. Саратов, 2005. -80с.

Залманова. М. Е. Логистика: Учебное пособие. — Саратов: Саратовский гос. тех. ун-т, 2005. -168с.

Инютина К.В., Квашнин Б. С., Суслов О. В. Основы логистики. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. -40с.

Инютина.К. В. Совершенствование планирования и организации материально-технического обеспечения производственных объединений. — С-Пб.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 2006.-247с.

Карзаева И. К Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. — М.: Финансы и статистика. 2005. — с. 224.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 113.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: ООО «ТК Велби», 2006. — с. 56.

Ковалев В.В., Патров В. В. Как читать баланс. — М.: Финансы и статистика, 2006. — с. 43.

Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. — М.: ДиС, 2005. — с. 137.

Козлов В.К.,. Уваров С. А Логистика фирмы. Издательство Санкт — Петербургского университета экономики и финансов, 2008. -264с.

Козловский В.А., Кобзев В. В, Савруков Н. Т. Логистика: Конспект лекций. — Санкт-Петербург: «Политехника», 2008.

Козловский В.А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент. — Санкт-Петербург «Политехника», 2007. 275с.

Книга делового человека: Справочник / Под ред. Г. А. Краюхина, Э. С. Минаева. -М.: Высшая школа, 2005. — 190 с.

Лаврова О. В. Материальные потоки в логистике. Конспект лекций. Саратов, 2005. — 36с.

Лаврова О. В. Стратегия закупочной и распределительной логистики. Учебное пособие. Саратов, 2007. — 34с.

Леншин И.А., Смолянов Ю. И. Логистика. В 2ч.: Ч1. — М.: Машиностроение, 2006. — 246с.

Логистика. Учебное пособие. Под редакцией профессора Б. А. Аникина. Москва. ИНФРА — М, 2008. -326с.

Михайлова О.И.

Введение

в логистику. Учебно-методическое пособие. — М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2007. — 104с.

Неруш. Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи: Издание образования ЮНИТИ, 2007. -271с.

Основы логистики. Учебное пособие/ Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 200с.

Плоткин Б. К. Управление материальными ресурсами: Очерк коммерческой логистики. ЛФЭИ, 2008. — 128с.

Петров В.В., Ковалев В. В. Как читать баланс. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 331 с.

Петрова О. И. Логистические системы. — М.: Экономика, 2008.

Репин В. В. Внедрение управления финансами предприятия//Консультант, № 18, 2005. — с. 45−49.

Репин В. В. Дебиторская задолженность: анализ и управление //Консультант, № 18, 2005. — с. 62−65.

Репин В. В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы/ Консультант, № 11, 2005. — с. 51−54.

Родников А. Н. Логистика: Терминологический словарь. — М.: Экономика, 2005. -245с.

Русалева Л.Ю., Мордвикова Л. И. Коммерческая логистика. Учебное пособие. Новосибирск, 2007. — 52с.

Сергеев В. И. Менеджмент в бизнес-логистике. — М.: Информационно издательский дом «Филинъ», 2007. -772с.

Сердюкова Л.О. Транспортно-складская логистика. Конспект лекций. Саратов, 2005. -28с.

Смехов. А. А. Логистика. — Транспорт, 1990, № 12. Изд-во «Знание». Москва, 2008. -64с.

Уваров С. А. Логистика: Общая концепция, теория, практика. — СПб.: Инвест-НП, 2006. — 378 с.

Фатеев Н. А. Логистика. — М.: Дело, 2007.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 402 с.

Фатеев Н. А. Логистика. — М.: Дело, 2007. — С. 8.

Фатеев Н. А. Логистика. — М.: Дело, 2007. — С. 10.

Петрова О. И. Логистические системы. — М.: Экономика, 2008. — С. 19.

Петрова О. И. Логистические системы. — М.: Экономика, 2008. — С. 20.

Петрова О. И. Логистические системы. — М.: Экономика, 2008. — С. 19.

Петрова О. И. Логистические системы. — М.: Экономика, 2008. — С. 22.

Петрова О. И. Логистические системы. — М.: Экономика, 2008. — С. 22.

Авдеев А. С. Логистика. — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 27.

Авдеев А. С. Логистика. — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 28.

Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика.

Интегрированная цепь поставок. — М.: Олимп-Бизнес, 2001. — С.

440−441.

Корикова М. Н. Логистика. — М.: ЮНИТИ, 2007. С 62.

Корикова М. Н. Логистика. — М.: ЮНИТИ, 2007. С 67.

Корикова М. Н. Логистика. — М.: ЮНИТИ, 2007. С 76.

Корикова М. Н. Логистика. — М.: ЮНИТИ, 2007. С 82.

Грязнова О. С. Оценка эффективности закупочной деятельности на основе сбалансированной системы показателей. // Логистика сегодня. — 01 (19) 2007. — С.24−30.