Повышение конкурентноспособности сети (№=7) , агенство по прокату яхт и гидроциклов за счет использования системы безналичного расчета (пластиковых карт)

С фирмой сотрудничает более 400 агентов по всей России.

Приоритетные направления дальнейшего развития фирмы «Натали Турс» «были выявлены на основе построения профиля недостатков, таких как:

— излишняя централизованность управления;

— недостаточная квалификация персонала;

— неразвитость рекламы и системы сбыта.

Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирма «Натали Турс» предложила дополнительные услуги и экскурсии на своих маршрутах, а именно прокат яхт и гидроциклов на Испанском побережье. На основе заключенного договора с эквайером (конкретным банком, обслуживающим держателей пластиковых карт) клиентам была предоставлена возможность оплачивать прокат пластиковыми картами.

Руководство фирмы вывело достаточно точный прогноз уровней затрат и доходов. Для этого необходимо было провести анализ взаимозависимости затрат, объема производства и прибыли.

Затраты предприятия были разделены на постоянные и затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема предлагаемых услуг (переменные).

Затраты периода — это расходы, величина которых зависит от длительности учетного периода. При изменении объема производства они не изменяются.

Главная задача для руководства заключалась в том, чтобы определить точку, для которой денежные доходы равны денежным расходам.

Переменные затраты (например, 10%-е торгово-сбытовые расходы) являются постоянной величиной в расчете на единицу продукции, а их общее количество изменяется прямо пропорционально изменению объема туристских услуг.

Постоянные расходы (аренда производственных помещений) уменьшаются на единицу продукции по мере роста объема туристской деятельности и увеличиваются по мере его сокращения.

Классификация расходов фирмы «Натали Турс» представлена в Таблице 1.

Таблица 1.

Классификация расходов Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Постоянные затраты Расходы на зарплату по окладам и тарифным ставкам 110,5 Амортизация основных средств 15,1 Расходы на содержание помещений и инвентаря 35 Отчисления и затраты на ремонт основных средств 29,7 Расходы по обеспечению условий труда персонала и условий обслуживания клиентов 35,5 Прочие расходы 13,6 ИТОГО 239,4 Переменные затраты Расходы на сдельную оплату труда персонала 128,4 Затраты на материалы 19,2 Налоги, отчисления и сборы, включаемые в издержки 97 Расходы на топливо 69 Расходы на рекламу 17 Затраты на организованный набор сотрудников 18,1 Прочие нормируемые затраты 51,6 ИТОГО 400,3

3.3 Позиционирование товара В течение нескольких лет «Натали Турс» вынашивала планы о расширении бизнеса за счет нового массового направления. Но стратегическое решение было принято тогда, когда появилась стопроцентная уверенность в том, что предприятие готово к новому этапу развития, как в финансовом, так и в технологическом плане. Ежегодно увеличивать объем продаж невозможно, поэтому возникла объективная необходимость осваивать новые рубежи, чтобы не сбавлять темпы роста.

Выявленными сильными сторонами оказались цена проката яхт и гидроциклов, качество услуг, условия оплаты.

На основе рассчитанных данных были составлены ежемесячные графики безубыточности при максимальной нагрузке в «высокий» и «низкий» сезоны. На рисунке 2 изображен линейный график спроса на яхты и гидроциклы.

Стоимость проката, руб.

Выручка от реализации

60 80 Спрос, тыс. чел.

Рис. 2. Линейный график спроса на яхты и гидроциклы

Для усиления конкурентной позиции фирмы на рынке необходимо было рассчитать темпы изменения трех экономических величин: цены, спроса и предложения. В этом исследовании было использовано понятие «эластичность спроса».

Эластичность спроса по цене показывает, на сколько процентов изменится спрос на данный товар, если цена его изменится на 1%. Если этот показатель больше 1, то спрос по цене будет эластичным, если этот показатель меньше 1, то спрос по цене будет неэластичным.

Коэффициент эластичности спроса по цене рассчитывается по формуле:

Ε = ∆Q / Q

∆ Р / Р где ∆Q — процент роста объема покупаемого товара Q,

∆ Р — процент падения цены Р.

Используя формулу и учитывая, что количество потребителей в связи с понижением цены с 1500 рублей до 1000 рублей увеличилось с 60 тыс. чел. до 80 тыс. чел., получили следующее значение:

Ε = (60 — 80) / 80 = 0,25 = - 0,5

(1500 — 1000) / 1000 0,5

Эластичность — 0,5 означает, что если цена понизится на 10%, спрос на прокат яхт и гидроциклов увеличится на 50%.

Ценовая эластичность и общая выручка от реализации туристского продукта находятся в прямой зависимости. При эластичном спросе, когда эластичность по цене больше 1, общая выручка возрастает быстрее по сравнению с темпами снижения цены. Когда спрос эластичен, падение цены повлечет за собой одновременное повышение спроса и увеличение объемов продаж, а, следовательно, будет результатом более высокой общей выручки.

При неэластичном спросе (Ε меньше 1) падение цен снижает общую выручку. Если же эластичность равна 1, то темпы изменения цен и общей выручки адекватны.

Одновременно рассматривалась эластичность спроса по доходу, поскольку рост доходов оказывает немаловажное влияние на повышение спроса на турпродукцию при любой заданной цене. Таким образом, доход потенциальных потребителей и спрос находятся в прямой зависимости.

Анализ полученных результатов показал, что данное направление в деятельности фирмы достаточно конкурентоспособно и для повышения конкурентоспособности ему может быть рекомендована связанная диверсификация, направленная на организацию эксклюзивного отдыха для российских граждан с уровнем дохода выше среднего. Выявлено наличие предложений на рынке для разных ценовых групп людей. Найдена свободная группа с ценовой категорией от 1000 до 5850 руб. оплаты в час.

Выполнено позиционирование уже работающих на этом рынке фирм, подтвердившее наличие свободной ниши, ориентированных на состоятельных людей, которым необходимы средний и выше среднего уровни сервиса.

Составлена функциональная схема работы пунктов проката; рассчитаны экономические характеристики функционирования; рассмотрены два варианта туров с расчетом стоимости предлагаемой услуги. Определены объемы максимально возможного числа человеко — посещений в месяц, объемы переменных и постоянных затрат, с разбивкой по сезонам, а так же сводный расчет динамики движения денежных средств.

Заключение

Поскольку государственное управление туризмом в Российской Федерации, вопреки сложившимся мировым тенденциям и опыту большинства развитых в туристском отношении стран, уклонилось от российского туризма, сложилась ситуация, когда каждый из секторов туризма (государственный, социальный и частный) вынуждены самостоятельно бороться за выживание. К сожалению, принятый Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» не смог (в силу его слабого исполнения государственными органами управления) дать серьезной отдачи с целью пополнения государственных средств, оздоровления экономики страны и вовлечения в туризм широких народных масс.

Чтобы изменить ситуацию, сложившуюся на рынке туруслуг, необходимо:

1) Дифференцировать туристскую деятельность: поддерживать въездной туризм (в т.ч. отменой налога на добавленную стоимость и упрощением визовых и таможенных формальностей) и регулировать выездной туризм (в т.ч. повышением налога на добавленную стоимость, введением пошлины на выезд). Ведь для других стран наш выездной туризм — это «невидимый экспорт», а для нашей страны — ощутимый экспорт.

2) Центральной фигурой на туристском рынке является туроператор. Именно он формирует тур, предлагая его на продажу, и тем самым загружает предприятия индустрии туризма — гостиницы, рестораны, музее, национальные парки и т. п. Именно туроператор связывает производителя туристских услуг с потребителем: поставить в тур музей, заключить договор с гостиницей, выбрать ресторан, шоу — все это выбирает туроператор. Поэтому за туроператора идет борьба на туристском рынке.

Эту борьбу проиграли предприятия индустрии туризма в России. Отечественный туроператор теперь загружает не их, а зарубежные предприятия индустрии туризма. Почему? Достаточно просмотреть рекламу туров в каталогах ведущих туроператоров, чтобы убедиться, что полет из Москвы в Анталию (Турция) и обратно обойдется дешевле, чем из Москвы до Сочи.

Когда одни конкуренты имеют такие преимущества перед другими — отечественными производителями туристских услуг, наше российское законодательство обязано, по крайней мере, уравнять шансы. Если вернем туроператора на отечественный рынок, значит, вернем в страну и туристов, и многие миллиарды долларов.

Для решения этой задачи необходимо сделать работу туроператора более выгодной на отечественном рынке, нежели на зарубежном. Например, только в этом случае туроператор может рассчитывать на снижение ставки налога на добавленную стоимость либо на получение некоторых корпоративных льгот.

3) Туризм относится к классу ресурсных отраслей. Это значит, что потребительская стоимость туристского продукта во многом определяется качеством рекреационных ресурсов. Итак, рента за качество ресурса, в нашем случае — туристская рента, которую осваивает производитель услуг не потому, что он больше и лучше работает, а потому, что ему повезло с местоположением и ресурсами.

В условиях сложной экономической обстановки выживание и поддержание конкурентоспособности многих малых и средних фирм в первую очередь видится в кооперации таких видов деятельности, как маркетинг, подготовка кадров, оптовая закупка товаров и услуг. Даже крупные турфирмы признали необходимость объединения с другими участниками рынка.

Список использованной литературы Герчикова И. Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. -501с;

Дурович А. П, Бондаренко Г. А, Организация туризма, Минск, Новое знание, 2005. — 640с;

Ильина Е. Н, Туроперейтинг. Организация деятельности, Москва, Финансы и статистика, 2000. — 302с;

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента, Минск, НПЖ «ФУА», 2000. — 284с;

Квартальнов В. А. Теория и практика туризма, Москва, Финансы и статистика, 2004. — 672с;

Котлер Ф, Основы маркетинга, Москва, изд. дом «Вильямс», 1999. — 1056с;

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента, Москва, изд. «Дело», 2001. — 704с;

Менеджмент туризма: Экономика туризма. Учебник, Москва, Финансы и статистика, 2001. — 249с;

Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты, Москва, ИНФРА-М, 2004. — 534с;

Федько В. П, Федько Н. Г, Шапор О. А, Маркетинг для технических вузов, Ростов/Дону, Феникс, 2001. — 480с.

Дурович А. П, Бондаренко Г. А, Организация туризма, Минск, Новое знание, 2005. — 186с;

Дурович А. П, Бондаренко Г. А, Организация туризма, Минск, Новое знание, 2005. — 189с;

Ильина Е. Н, Туроперейтинг. Организация деятельности, Москва, Финансы и статистика, 2000. — 157с;

Менеджмент туризма: Экономика туризма. Учебник, Москва, Финансы и статистика, 2001. — 117с;

Квартальнов В. А. Теория и практика туризма, Москва, Финансы и статистика, 2004. — 567с;

Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты, Москва, ИНФРА-М, 2004. — 331с;

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента, Москва, изд. «Дело», 2001. — 584с;

Герчикова И. Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. -418с;

Квартальнов В. А. Теория и практика туризма, Москва, Финансы и статистика, 2004. — 491с;

Квартальнов В. А. Теория и практика туризма, Москва, Финансы и статистика, 2004. — 501с;

Дурович А. П, Бондаренко Г. А, Организация туризма, Минск, Новое знание, 2005. — 197с;

Ильина Е. Н, Туроперейтинг. Организация деятельности, Москва, Финансы и статистика, 2000. — 139с;