Матричные структуры

Необходимо обратить внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Большинство преимуществ матричной структуры, подчеркивают различные авторы, реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены. Американские специалисты в области управления пока проводят многочисленные обследования, изучают опыт практиков и делают первые попытки систематизации и обобщений.

Но удвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают сложный механизм функциональной организации; в проектных группах часто дублируется оборудование, что приводит к росту затрат; увеличивается штат управленческого персонала. В связи с этим специалисты рекомендуют проявлять осторожность при переходе к матричной организации.

Для предупреждения подобных проблем следует основательно подготовиться к введению матричной структуры. На первом этапе необходимо тщательно спланировать все командные цепочки, продумать какие направления нужно перевести на матричные отношения сразу, а какие постепенно, разработать нормативную документацию.

Второй этап — подбор действующих лиц «матричной оперы» и их обучение, предоставление им полной информации о том, как будет функционировать матричная структура.

При собственно введении матричной структуры в отношении каждого проекта совершаются следующие действия:

издается распоряжение с указанием названия, целей и задач проекта, сроков его реализации, руководителя проекта, участников рабочей группы и их функций, форм и сроков отчетности;

составляется план выполнения проекта с обязательным указанием сроков и ответственных, а также, при необходимости, с разбивкой проекта на этапы с определением форм отчетности по ним;

ведется учет рабочего времени, затраченного на проект;

проводятся регулярные мероприятия по контролю за ходом проекта, совещания по промежуточным итогам его осуществления;

формируется календарный план по всем существующим в организации (подразделении) проектам, отслеживается их начало и завершение.

В принципе переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах.

Каждая из рассмотренных разновидностей матричных структур наряду с очевидными положительными качествами имеет и существенные недостатки, приводящие к нежелательным результатам. Применимость той или иной формы зависит от конкретных условий деятельности и решаемых задач, а также от степени важности для данной организации соответствующих критериев эффективности структур. В равной мере это относится и ко всем остальным организационным формам управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель выполнения данной работы заключалась во всестороннем анализе матричных структур управления организацией. Для достижения указанной цели в работе рассмотрены понятие и сущность организационной структуры и структуры управления; проанализированы факторы, определяющие организационную структуру, и требования, предъявляемые к ее построению; изучена история возникновения и определена сущность типичных матричных структур; выявлены основные преимущества и недостатки матричных структур и рассмотрены их возможные виды с использованием различных схем; изучены основные принципы и методы управления матричными организационными структурами и обозначены возможные направления их целесообразного применения.

На основании решения поставленных в работе задач можно сформулировать следующие выводы.

Эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Организационная структура — строение, устройство организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением. На построение организационной структуры оказывает влияние большое количество факторов, различных по своей природе и силе воздействия.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных типов структур. Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ, то есть она лучше реагирует на изменения внешней среды. Основной недостаток заключается в сложности внедрения данной структуры.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последних десятилетий. В ходе этих экспериментов зачастую используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2003.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Морочковская И. Н. От организации-«механизма» к организации-«организму» // [www.eup.ru — информационный портал] 01.

08.2006.

Подлесных В. И. Теория организации: Учебник. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.

Алексеев Н. В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, — 1998, № 4.

Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 1.

Березин В., Андриенко О. Роль проектов в развитии организаций // Справочник экономиста", 2008. — № 7.

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. — № 5.

Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 2.

Скриптунова Е., Голованова Е. Правила спевки в «матричной опере» // БОСС, 2002. — № 5.

Подлесных В. И. Теория организации: Учебник. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003, с. 23.

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004, с. 209.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003, 309.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003, с. 310.

47. Подлесных В. И. Теория организации: Учебник. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003, с. 226.

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004, с. 220.

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. — № 5.

Алексеев Н. В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, — 1998, № 4.

Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 1.

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. — № 5.

Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 2.

Морочковская И. Н. От организации-«механизма» к организации-«организму» // [www.eup.ru — информационный портал] 01.

08.2006.

Скриптунова Е., Голованова Е. Правила спевки в «матричной опере» // БОСС, 2002. — № 5.

Алексеев Н. В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, — 1998, № 4.

Скриптунова Е., Голованова Е. Правила спевки в «матричной опере» // БОСС, 2002. — № 5.

Березин В., Андриенко О. Роль проектов в развитии организаций // Справочник экономиста", 2008. — № 7.

проектная часть.

функциональная часть.

высшее руководство.

Координатор проектов.

Руководитель проекта С.

Руководитель проекта В.

Руководитель проекта А.

Руководитель производства.

Руководитель снабжения и сбыта.

Руководитель службы маркетинга.

Руководитель организации.