Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.
Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.
Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т. е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.
Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.
При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.
Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.
Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т. д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
Заключение
Мотивация участников конкретной технологической цепочки — это процесс побуждения участников к деятельности для достижения общих целей ТЦ и корпорации.
Таким образом, каждый из участников ТЦ должен четко представлять цель функционирования ТЦ, а также должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТЦ.
Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований.
Современная теория мотивации делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для этого нужно от каждого работника.
Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТЦ.
Для достижения целей мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», «ожидания — результаты — вознаграждение». Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников — дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, — уходят.
Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода.
Чтобы создать коллектив с высоким потенциалам развития способный решать все более сложные задачи необходимо выстроить систему работы с людьми.
В условиях переходной экономики на первое место выходят такие аспекты мотивации как материальное стимулирование и ответственность.
Материальное стимулирование — обещание материального вознаграждения конкретному работнику или группе работников по достижению поставленной цели, которое применяется для побуждения подчиненных к выполнению поставленной цели.
Понятие стимулирования тесно связано с понятием вознаграждения. Согласно современной теории мотивации существует два вида вознаграждений: внутренние и внешние. К внутренним относится, например, чувство удовлетворения результатом работы. Материальное стимулирование относится к внешним вознаграждениям, которые, в отличие от внутренних, возникают не от самой работы, а даются предприятием. К способам материального стимулирования можно отнести: заработную плату, премии, продвижение по службе и др.
Ответственность — это осознание работником того, что он в ответе за результаты собственной работы.
Понятие ответственности тесно связано с понятием стимулирования. Ответственность может быть добровольной и вынужденной. Добровольная ответственность подразумевает, что работник осознает то значение, которое именно его работа имеет для достижения успеха и целей всего предприятия. Вынужденная ответственность основывается на страхе работника не получить вознаграждение за выполненную работу.
Список используемой литературы:
В.Н. Чернышев, А. П. Двинин Человек и персонал в управлении. СПб. — 1997 г.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений.
СПб., 1992 г.
Журавлев А.Л., Ширяев С. А. Рассогласование управленческого взаимодействия при индивидуальной и бригадной формах организации труда.
М., 1987 г.
Роббер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. -М., — 1988 г.
Филатова Е. С. Соционика для вас.- Новосибирск, 1993 г.
В.Н. Чернышев, А. П. Двинин Человек в энергетике. — СПб., 1993 г.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2000
Виханский О.С., Наумов А. И. МенеджментМ., 1994г]
Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала. Сосновый А. Консультант «Справочник по управлению персоналом», № 1, 2002 г.
Воробьев С. Где и почем брать головы//Эксперт. -1996. № 13
Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.
М.: Дело, — 1993.
Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий.
М.: Финансы и статистика, 1998,
Д. Мерсер. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер с англ. -М.: Пргресс, 1992.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 1997. № 10.
Е.М. Майбурд.
Введение
в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. — М.: ЮНИТИ, 1996.
Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. — 1997.- № 2.
Лещинская Г. Молодежный рынок труда.// Экономист, — 1996. — № 8.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. — № 10
М.Мейер. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО.- 1999. — № 4.
Мотивация персонала.//Вопросы экономики, — 1996, — № 2.
Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 1997. — № 3.
Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю)/ Сост. И. В. Липсиц. — М.: Экономика, — 1988
.Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк., 1997.
Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. -м.: Юрид. Лит., 1993 года.
Пристанева А. А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, — 1997. — № 2.
Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Экономика, — 1993.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии». M.: Экономика, 1993.
Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, — 1996. — № 11−12
Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, — 1996.
Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. //Вопросы экономики, — 1998. — № 2.
Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.
Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.- 1996. — № 5.
Бородкин Л. И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm
Курс экономической теории./ Под ред. М. Н. Чепурина, — Киров, 1994.
Капитонов Э. Социология XX века. — Ростов-на-Дону: Феникс. 1996.
Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива,/ Уч. пособие «The Open University», 1999
В.Н. Чернышев, А. П. Двинин Человек и персонал в управлении. СПб. — 1997 г.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. — № 10. С 12−15
Эффективный менеджер:
Мотивация вашего коллектива.,/ Уч. пособие «The Open University», 1999. — 132 с.
Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий.
М.: Финансы и статистика, 1998, 213 с.
Капитонов Э. Социология XX века. — Ростов-на-Дону :Феникс. 1996. — 431 с.
Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, — 1996. 138с.
Мотивация персонала.//Вопросы экономики, — 1996, — № 2. стр.
76−91.
Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.
М.: Дело, — 1993. — 218 с
М.Мейер. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО.- 1999. — № 4. — С.12−16.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений.
СПб., 1992 г.
Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 1997. — № 3. — С.47−52
Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк., 1997. — 343 с
Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.
М.: Дело, — 1993. — 218 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. МенеджментМ., 1994 г.-с. 210
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. — № 10. С 12−15.
Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.- 1996. — № 5. — С.
106.
Эффективный менеджер:
Мотивация вашего коллектива.,/ Уч. пособие «The Open University», 1999. — 132 с.
Пристанева А. А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, — 1997. — № 2. С. 13−15.
Лещинская Г. Молодежный рынок труда.// Экономист, — 1996. — № 8. — С. 62−70.
Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. — 1997.- № 2. — С.
95.
Е.М. Майбурд.
Введение
в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. — М.: ЮНИТИ, 1996. — 411 с
Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.- 1996. — № 5. — С.
106.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2000;с. 33
Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала. Сосновый А. Консультант «Справочник по управлению персоналом», № 1, 2002 г.
Роббер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. -М., — 1988 г.-с. 68
