Теория и практика построения эффективной системы мотивации персонала

Цикл состоит из учебных курсов по раз личным направлениям знаний, представленных в Приложении 12. Все учебные курсы, приведенные на схеме, интегрированы по времени в блоки (семестры, месяцы). Учебный курс включает учебно-тематические модули, каждый из которых обеспечивается необходимым объемом учебно-методических материалов.

Учебный процесс в системе дистанционного образования для различных категорий слушателей (студентов) осуществляется в соответствии учебными программами, которые строят путем агрегирования учебных курсов различных образовательных курсов в единую программу. Возможный вариант состава учебных программ представлен в таблице Приложения 13. Модульное наполнение учебных курсов по различным программам определяется требованиями к уровню знаний, навыков и умений для различных категорий слушателей.

3.

3. Развитие корпоративной культуры в ОАО «Банк Москвы».

Коммерческий успех банка в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Развитые корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Взятые вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила и создают корпоративную культуру банка.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством ОАО «Банк Москвы», а именно: отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Филиалы «Банка Москвы» не могут функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни банка, не вырабатывают определенного отношения к своей работе, к своему банку, клиентам, коллегам. К сожалению, менталитет многих российских сотрудников таков, что без жесткого ежедневного контроля за соблюдением выработанных правил работы трудно ожидать закрепления этих норм и правил в жизни банка. Поэтому основной задачей сильной корпоративной культуры является формирование уважение к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно. В филиале «Банк Москвы» наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

В качестве первого шага руководству филиала «Банк Москвы» по созданию корпоративной культуры целесообразно рассматривать разработку Кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. В рамках данного исследования совместно с руководителями отделов разработан Кодекс профессионального поведения и служебной этики для служащих филиала «Банк Москвы», который представлен в Приложении 14. В данном Кодексе системно изложен перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Также документ содержит основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка. Кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, поскольку только при совпадении социальных ориентации, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами филиала Сбербанка возможен прочный и эффективный союз.

На втором этапе директору филиала «Банк Москвы» следует выработать наиболее эффективный стиль работы руководителя, применяемый в данной организационной структуре, а именно: четкость распоряжений и команд, объективность в оценке труда, пунктуальность во встречах с подчиненными, честность, порядочность. В наибольшей степени этим требованиям отвечает авторитарный стиль управления, хотя его проявления будут варьироваться в зависимости от конкретных рабочих условий.

В рамках формирования корпоративной культуры филиала основное внимание необходимо уделять организации банковской службы психологической поддержки сотрудников на базе учебного центра ОАО «Банк Москвы». В настоящее время можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении банковского персонала основам психологии, проведении экспертной оценки и организации сотрудничества банковских служащих и психологов.

Обучение банковского персонала основам психологии управления реализуется в процессе чтения лекций и проведения тематических семинаров, деловых игр и психотренингов. В предметно-профессиональный курс для банковских служащих филиала «Банк Москвы» необходимо включить определенное количество учебных часов, отводимых на практическую психологию. Экспертная оценка проводится как индивидуально, так и в групповом порядке. Руководство ОАО «Банк Москвы» может пригласить группу психологов с целью получения экспертной оценки социально-психологических проблем в филиалах банка (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в банке и др.). При этом экспертная оценка может предоставляться индивидуально управляющему банка или коллективу того или иного отдела в банке.

В рамках сотрудничества банковских служащих и психологов целесообразно приглашение в ОАО «Банк Москвы» психологической группы, специализирующейся в области банковской психологии. Сотрудничество группы психологов, работающей в штате банка, с сотрудниками филиалов «Банк Москвы» может быть более эффективным, чем у независимых психологов, работающих по контракту, поскольку многие скрытые проблемы отношений банковских служащих могут остаться невыявленными за тот срок работы, который отведен для работы по договору. Специалисты банковской службы психологической поддержки сотрудников филиалов «Банк Москвы» будут в большей степени знакомы с внутренними, закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами конкретного банка. Они могут иметь доступ к конфиденциальной информации и влиять на руководство филиала в процессе принятия управленческих решений относительно банковской политики. Единственной проблемой может быть зависимость психологов от своего непосредственного руководителя, поэтому может возникнуть необходимость дипломатично «обходить углы», не затрагивая вопросы, относительно которых выстраиваются интересы различных, конкурирующих между собой, групп банковских руководителей филиалов «Банк Москвы».

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать). Психологические сеансы проводятся индивидуально или в группах и имеют лечебную или профилактическую направленность. В банковской сфере также проводятся психотренинги и деловые игры, нацеленные на формирование у участников практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося «регистра» коммуникативных возможностей. Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков квалифицированной психологической информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика — тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др.

В частности, при приеме на работу в филиал «Банк Москвы» кандидат в обязательном порядке должен быть направлен к психологу для прохождения тестирования и составления психологического портрета потенциального сотрудника. Обычно советы психолога полезны, чтобы полнее использовать достоинства человека и избежать его недостатков. Рекомендации психологов по взаимодействию с людьми разных типов характера, полученные на основании анализа индивидуумов, представлены в Приложении 15. Учитывая данные рекомендации, руководитель значительно повысит эффективность работы персонала своего филиала.

Программа социально-психологической поддержки банковских служащих направлена на достижение двух основных целей: организацию специализированной психологической поддержки конкретных групп банковских служащих и общепсихологических мероприятий, полезных для всего работающего кадрового состава филиала «Банк Москвы».

Специализированная психологическая поддержка организуется в течение трех основных этапов. На первом этапе в первой группе банковских служащих среднего и старшего возраста филиала «Банк Москвы» ставится цель формирования у них психологической готовности к получению новых знаний и опыта. Они участвуют в специальном тренинге, направленном на создание внутренней свободы и раскованности, а также установки на конструктивное самоизменение и саморазвитие. Действительно, работники этой группы, хотя и понимают необходимость наработки нового опыта, часто внутренне сопротивляются таким инновациям, формируя ряд психологических защит в своем поведении. Преодоление сопротивления данной группы банковских служащих может быть наиболее эффективным в условиях психологического тренинга, в котором аналитически разбираются и проигрываются конкретные ситуации из банковской сферы.

Второй этап организации социально-психологической поддержки банковских служащих среднего и старшего возраста заключается в проведении конструктивной критики способов работы, устаревших и ставших неэффективными в новых условиях. В ходе разыгрывания и анализа конкретных проблем в условиях психотренинга с применением видеотехники участники получают возможность вычленить в своем поведении те действия, которые являются ошибочными или неэффективными. Обсуждаются ситуации проявления невнимания к клиенту, неумения понять его цели и составить представление об его индивидуальных особенностях, отсутствия коммуникативных средств, помогающих организовать партнерство и выработать разумный компромисс и др.

В ходе третьего этапа с данной группой проводится формирующая работа. Участники обучаются психотехникам установления позитивного первоначального контакта с клиентом, методам экспресс-диагностики целей и характерных особенностей клиента. Они проигрывают ситуации психологически грамотного общения с клиентом, установления с ним доверительной атмосферы в процессе делового общения, осваивают приемы конструктивного улаживания конфликтов, способы формулирования отказов, не вызывающих обиду у клиента и т. п.

Социально-психологическая поддержка банковских служащих второй группы филиала «Банк Москвы» — специалистов активного трудоспособного возраста, пришедших из других профессиональных сфер, — на первом этапе содержит ряд мероприятий, направленных на формирование их психологической готовности к процессу перепрофессионализации. Выявляются различия и общие моменты в условиях и требованиях той профессии, из которой они пришли и собственно банковской работы. Основной акцент ставится на наличии возможностей преемственности и позитивного переноса имеющегося у людей опыта из одной профессии в другую. Такие возможности выражены, как правило, в сформированных интеллектуальных умениях, организаторских навыках, выработанном индивидуальном стиле деятельности.

На втором этапе проводится формирующая работа по повышению у специалистов второй группы самооценки и уверенности в себе своего движения в ходе перепрофессионализации и включения в новую профессиональную сферу. В ходе тренинга разыгрываются ситуации, в которых люди могут проявить и закрепить свою успешность, сформировать действия профессионального и личностного самоутверждения при освоении новой профессиональной роли. Происходит обучение коммуникативным техникам общения с коллегами с целью расширения круга деловых контактов. Особое внимание уделяется способам налаживания позитивных взаимодействий со специалистами, составляющими первую банковскую группу, как правило, находящимися на более высокой ступени банковской иерархии, чем «новички». Специальные занятия посвящены освоению слушателями способов взаимопонимания и положительного принятия имеющихся различий в знаниях, ценностях, подходах к решению проблем, стилях мышления и способам делового поведения.

На третьем этапе участники осваивают техники развития оперативной и долговременной памяти, способов работы с текстами, приемы активизации умственной деятельности. Словом, обсуждаются технологии быстрого и эффективного усвоения новых знаний, составляющих основу осваиваемой банковской профессии. Кроме этого, затрагиваются проблемы профессиональной адаптации и способы ее оптимизации. Организация социально-психологической поддержки банковских служащих данной группы ускоряет процесс их адаптации и позволяет профилактически устранить у них возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высокой тревожностью, стремлением перестраховаться и др.

Организация социально-психологической поддержки молодых работников филиала «Банк Москвы», составляющих третью группу, также состоит из трех этапов. На первом этапе организуется цикл психологических консультаций и тренингов, нацеленных на формирование у молодых служащих психологических защит и навыков безопасного делового общения в экстремальной ситуации. Специальное внимание уделяется усвоению техник эффективного делового общения защитного характера: как прервать контакт с потенциально опасным партнером, как реагировать на угрозы и шантаж, как правильно действовать в стремительно разворачивающейся конфликтной ситуации и др. В некоторых случаях, если в этом есть необходимость, в тренинге проигрываются предстоящие экстремальные ситуации взаимодействия с конкурентами, которые могут произойти в будущем.

На втором этапе социально-психологической поддержки молодых банковских работников организуются практические занятия по обучению их способам культурного делового общения и взаимодействия, не имеющим силовой направленности, а построенным на стремлении к партнерству и сотрудничеству. Показываются специальные переговорные техники, позволяющие достичь желаемого результата за короткое время, обсуждаются ведущие этические ценности банковской профессии, описываются правила делового этикета.

На третьем этапе для молодых работников организуются специальные предметные циклы лекций, семинаров и тренингов. Разбираются вопросы управления и руководства, формирования эффективного банковского стиля профессиональной деятельности и поведения, деловой конфликтологии, психологии иерархии, антистрессовой программы. В случае, если в обучающем цикле используются психотехнологии, разработанные зарубежными психологами, они преподносятся слушателям в адаптированной форме с обязательным сопровождающим анализом возможности их применения в условиях отечественной банковской практики.

Выводы.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ОАО «Банк Москвы» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к созданию системы мотивации и стимулирования труда банковских служащих.

Заключение

.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак.

Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В данной дипломной работе объектом исследования является ОАО «Банк Москвы» и один из его филиалов.

В ходе анализа системы мотивации и стимулирования труда работников филиала «Банк Москвы» были выявлены следующие проблемы:

Высокая текучесть кадров.

Неудовлетворенность работников банка существующей системой оплаты труда.

Отсутствие выраженной системы развития сотрудников банка.

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе банка.

В то же время необходимо отметить, что в условиях высочайшей конкуренции среди банков одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Именно поэтому формирование рациональной системы мотивации в настоящее время должно стать одной из ключевых задач руководителей ОАО «Банк Москвы».

В представленной дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала банка. По их реализации можно сделать следующие выводы.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета для работников банка должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам филиала и ОАО «Банк Москвы» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно. Комплексная программа по обучению должна не только повышать профессиональный уровень банковских служащих, но и донести до работников банка необходимость изменений.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности банка и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Совершенствование корпоративной культуры ОАО «Банк Москвы» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:

закрепление высокопрофессионального персонала;

косвенное и прямое стимулирование труда;

создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников банка как единой команды;

создание благоприятного общественного мнения о банке (PR-цели);

увеличение реального благосостояния собственных работников.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36−41.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби. 2007. — 688 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ. 2000. — 248 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29−31.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Финансы и статистика. 2004. — 213 с.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33−36.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА. 2003. — 384 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105−117.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72−75.

Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова; пер. с англ. -.

М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 799 с., ил.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, НИМБ, 2003. — 607 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — Издательство Альпина Бизнес Букс, 2007.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32−37.

Каверин С. Б. Мотивация труда. — М.: Институт психологии РАН, 2006. — 224 с.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77−84.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12−15.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59−62.

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 368 с.

Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с. — («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12−16.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49−65.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт — СПб.: Питер, 2003. 236 с.

Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом — 3-е изд, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 — 336 с. — (Библиотека журнала «Управление персоналом».).

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51−56.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно — практическое пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. — 352 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28−31.

www.mmbank.ru.

Приложения Приложение 1.

Система мотиваций персонала.

Приложение 2.

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации.

Приложение 3.

Модель Портера — Лоулера Приложение 4.

Эволюция теорий мотивации.

Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержательные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т. д.

Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.

Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.

Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.

Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуальные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетическая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений.

Приложение 5.

Перечень стимулирующих систем в организации Форма стимулирования Основное содержание.

1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.) заработную плату.

2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем:

1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;

2) введение компенсационных выплат;

3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие в акционерном капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

6. Планы дополнительных выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

7. Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11.

Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 17.

Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20. Гибкие социальные выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 21.

Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами.

(стандартного характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т. д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д.

Приложение 6.

Организационная структура ОАО «Банк Москвы».

Приложение 7.

Анкета для определения удовлетворенностью.

трудом и заработной платой Уважаемый коллега, Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы. Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:

5 — вполне удовлетворяет.

4 — скорее удовлетворяет, чем нет.

3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет.

2 — скорее не удовлетворяет.

1 — совершенно не удовлетворяет.

1 Размер заработной платы 1 2 3 4 5 2 Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5 3 Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5 4 Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5 5 Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5 6 Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 1 2 3 4 5 7 Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 1 2 3 4 5 8 Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 1 2 3 4 5 9 То, насколько эффективно организована работа в целом. 1 2 3 4 5 10 Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 1 2 3 4 5 11 Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 1 2 3 4 5 12 Режим работы. 1 2 3 4 5 13 Полезность, нужность Вашей работы. 1 2 3 4 5 14 Соответствие работы Вашим способностям.

1 2 3 4 5 15 Работа как средство достижения успеха в жизни. 1 2 3 4 5 Другое 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5.

Приложение 8.

Инструкция: «Вам представлено 22 утверждения, пожалуйста, сравните данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения, которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю таблицу».

Для меня в работе наиболее важно:

Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой деятельности Участие в прибыли, т. е. получение процентов от прибыли всей организации Оплата проезда Организация бесплатного питания Программы медицинского обслуживания Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское страхование, выплаты по временной нетрудоспособности) Предоставление дополнительных выходных дней Оплата мобильного телефона Возможность самостоятельно принимать решения Знание цели и задач своей деятельности Знание того, что моя работа важна Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе Возможность карьерного роста Возможность получения дополнительного профессионального образования Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы Проявление доверия со стороны коллег и руководства Престижность профессии Предоставление достаточной информации для работы Получение профессионального опыта Приложение 9.

Социометрическая карточка __________________________________.

(ФИО).

№ Тип Критерии Выборы.

(ФИО) 1. Работа Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?

Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?

Кого бы Вы хотели видеть своим напарником?

Кого бы Вы не хотели видеть своим напарником?

С кем бы Вы поехали в командировку?

С кем бы Вы не поехали в командировку? 2. Досуг 2.

1. Кого бы Вы хотели пригласить на празднование Нового Года, дня рождения и др.

2.

2. Кого бы Вы не хотели приглашать на празднование Нового Года, дня рождения и др.

2.

3. С кем бы Вы хотели поехать на природу на День Рождения банка?

2.

4. С кем бы Вы не хотели поехать на природу на День Рождения банка?

2.

5. С кем бы Вы хотели посещать спортзал?

2.

6. С кем бы Вы не хотели посещать спортзал? 3. Обучение 3.

1. Кого бы Вы хотели видеть своим наставником (учителем)?

3.

2. Кого бы Вы не хотели видеть своим наставником (учителем)? 4. Дружба 4.

1. С кем бы Вы хотели дружить?

4.

2. С кем бы Вы не хотели дружить? 5. Решение деловой задачи 5.

1. К чьему мнению Вы бы прислушались при решении деловой задачи?

5.

2. К чьему мнению Вы бы не прислушались при решении деловой задачи? 6. Игра 6.

1. Кого бы Вы хотели видеть капитаном своей команды?

6.

2. Кого бы Вы не хотели видеть капитаном своей команды?

Приложение 10.

Социоматрица.

№.

ФИО Социометрический критерий Положительный.

(кто его выбрал) Отрицательный.

(кто его отверг) 1 A. C 13 5 2 B. U 4 3 3 C. P 8 5 4 D. O 5 11 5 I. L 3 2 6 F. T 6 12 7 G. F 4 28 8 R. K 3 9 9 Y.I. 13 — 10 L.S. 13 6 11 O.Z. 4 3 12 S.E. 3 35 13 I.D. 12 21 14 V.H. 9 7 15 A.T. 26 5 16 J.B. 8 20 17 T.I. 5 4 18 N.U. 6 5 19 M.A. 2 4 20 L.D. 9 3 21 L.N. 24 10 22 R.O. 9 9 23 D.K. 10 8 24 S.B. 14 5 25 C.K. 7 13 26 M.U. 7 2 27 A.M. 17 2 28 F.G. 2 8 29 L.Q. 13 15 30 R.W. 7 4.

Приложение 11.

Сводная социометрическая таблица.

Сколько чело век его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг Социальный статус.

[(2)-(3)]/34 Эмоцио;

нальная экспансив ность.

[(4)-(5)]/34 Наименование социального статуса, подгруппы Ri+ RiRj+ RjC E 13 5 10 10 0,24 0 «Принятый» 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 8 5 7 10 0,09 -0,09 «Белая ворона» 5 11 10 8 -0,18 0,06 «Отверженный» 3 2 9 10 0,03 -0,03 «Белая ворона» 6 12 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 4 28 12 11 -0,7 0,03 «Отверженный» 3 9 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 13 6 10 9 0,2 0,03 «Лидер» 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 3 35 10 10 -0,91 0 «Отверженный» 12 21 11 10 -0,26 0,03 «Отверженный» 9 7 10 9 0,06 0,03 «Принятый» 26 5 10 9 0,62 0,03 «Лидер» 8 20 10 10 -0,35 0 «Отверженный» 5 4 9 — 0,03 0,26 «Принятый» 6 5 10 9 0,03 0,03 «Принятый» 2 4 10 10 -0,06 0 «Отверженный» 9 3 7 9 0,18 -0,06 «Белая ворона» 24 10 9 9 0,41 0 «Принятый» 9 9 10 10 0 0 «Изолированный» 10 8 10 10 0,06 0 «Принятый» 14 5 10 10 0,26 0 «Принятый» 7 13 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 7 2 10 10 0,15 0 «Принятый» 17 2 11 8 0,44 0,09 «Принятый» 2 7 10 10 0,15 0 «Принятый» 13 15 8 9 -0,06 -0,03 «Отверженный» 7 4 10 10 0,09 0 «Принятый» — 18 10 10 -0,53 0 «Отверженный».

Приложение 12.

Вариант системы дистанционного образования Система дистанционного образования в области банковского дела Общеобразовательный цикл обучения Базовый цикл обучения Профессионально ориентированный цикл обучения Учебные курсы.

Высшая математика Экономическая теория Теория статистики Теория менеджмента Основы философии, политологии, социологии Учебные курсы. Финансовый менеджмент Экономические основы деятельности банка Российская банковская система Основы банковского права Бухгалтерский учет в банках Налогообложение Иностранный язык Маркетинг банковских услуг Работа с клиентом Кредитные операции банков Депозитные и сберегательные операции банков Система платежей Иностранный язык Операции банков с ценными бумагами Внешнеэкономическая деятельность Валютный рынок и валютные операции Международное банковское дело Иностранный язык Финансовые риски Банковская стратегия Банковские гарантии Банковские риски Иностранный язык Учебные курсы Коммерческие банки Банковский финансовый менеджмент Банковские информационные технологии Европейская интеграция и банки.

Международное банковское дело Международные операции банков Международные банковские рынки Информационные банковские технологии Европейская интеграция и банки.

Инвестиционный менеджмент Инвестиционные ценные бумаги Инвестиционные проекты Информационные банковские технологии Европейская интеграция и банки.

Общий менеджмент Банковский менеджмент Банковская безопасность Имидж банковского управляющего Работа с персоналом Приложение 13.

Состав учебных программ.

Категория слушателей Блок различных образовательных циклов, учебные курсы которых формируют программу обучения Длительность обучения Документ о получении образования Первая I-V и один из блоков VI—IX вв. соответствии со специализацией 8−10 семестров Диплом о высшем образовании Вторая II-V и один из блоков VI—IX вв. соответствии с профессиональной деятельностью 2−3 семестра Диплом о переподготовке на базе высшего образования.

Ц Третья Один из блоков VI—IX вв. соответствии с профессиональной деятельностью 1 семестр Сертификат Четвертая Один из блоков VI-IX по направлению профессиональной деятельности 1 месяц Сертификат Пятая IX и один из блоков VI-VI II в соответствии с направлением деятельности подразделения 3 месяца Сертификат Шестая Обучение по целевым программам на основе учебных курсов, входящих в блоки VI-IX, с учетом изменений в теории и практике банковского дела Различная. В соответствии с задачами обучения Сертификат.

Приложение 14.

Рекомендации по разработке «Кодекса профессионального поведения сотрудника банка».

1. Понимание и следование философии банка. Руководство банка считает своей главной задачей вывод банка в число ведущих финансовых компаний с безупречной деловой репутацией. Задачи, концепция и стратегия развития банка исходят из взгляда Правления банка на современное развитие предпринимательства в России и в мире, роль и место человека капитала в новых экономических условиях.

Наш банк — это, прежде всего напряженный труд. Труд всего персонала, каждого сотрудника. Главное условие для персонала — работать постоянно, без остановок, не расслабляясь, не останавливаясь на достигнутом.

Наш банк — это внимание к клиенту. Для банка каждый клиент единственный. Основополагающим принципом в работе банка является правило «Знать своего клиента». Клиент также должен быть подробно осведомлен о характере, объеме и пределах предоставляемых банком услуг.

Наш банк — это стиль жизни сотрудников: жить в достатке, улыбаться, умело тратить заработанные деньги. Каждый сотрудник, разделяя философию банка, должен чувствовать свою причастность к успехам фирмы, понимать свою ответственность за ее дела, цену своих возможных упущений. Работник, понимающий задачи и философию банка, легче сможет наметить себе конкретные цели в каждой реальной ситуации.

2. Отношения с клиентами и коллегами по работе. Основной долг каждого сотрудника банка — поддерживать честные отношения с клиентами, служащими и коллегами, бывшими и нынешними. Сотрудник не должен пользовать методами, унижающими достоинство клиентов, других служащих или своих коллег. Он обязан хранить в тайне конфиденциальную информацию, доверенную ему клиентами или коллегами, не должен представлять интересы одной из конфликтующих или соперничающих сторон без согласия на то всех заинтересованных сторон.

При выполнении своих служебных обязанностей сотрудник не должен принимать гонорары, комиссионные или другие виды ценного вознаграждения за предоставленные услуги от кого бы то ни было, помимо установленных в банке правил оплаты труда. Он отклоняет любое сомнительное предложение, оказывает активную помощь другим людям избежать обмана. Сотрудник банка дорожит добрым именем банка и своим собственным.

То, что необходимо для продвижения сотрудника — это не ревность коллег, не их зависть или восхищение, а поддержка, понимание, симпатии членов группы, к которой он принадлежит.

Отношения к окружающим должны быть такими же, каких он ждет сам от них. В банке приветствуется уважительное отношение сотрудников к делам фирм-партнеров и даже конкурентов. Здесь не поощряется пренебрежительное отношение или злорадство к ошибкам и неудачам коллег, соперников.

3. Развитие профессиональных качеств. В банке приветствуется и поощряется активная работа сотрудников по повышению своего уровня профессиональных знаний, тщательное изучение отечественного и зарубежного опыта деятельности аналогичных структур. Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше.

Банк предоставляет сотрудникам широкие возможности повышения квалификации, стажировок в других банках, получения профессионального образования. Особо отмечается инициатива и творчество сотрудников, высоко ценятся их предложения по укреплению авторитета банка, банка достижению высоких коммерческих результатов, энергичное участие в выработке и реализации ценных для банка идей и предложений. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносит, как правило, сотруднику моральное удовлетворение и материальную выгоду, является залогом процветания нашей организации.

4. Требования к дисциплине, соблюдению трудового распорядка, установленных норм и условий работы. Сотрудник банка обязан соблюдать установленный режим работы. Этот порядок нацелен на максимальные удобства для клиентов. Отсутствие сотрудника на рабочем месте возможно с согласия его непосредственного начальника с оформлением в принятом в банке порядке.

Сотрудник является на работу опрятным, в строгой деловой одежде. Он бережно относится к оборудованию своего рабочего места. Материальная оценка труда сотрудника определяется его должностным окладом (с учетом присваиваемого в установленном порядке знания, категории разряда). В банке также принята система поощрения эффективно работающих сотрудников. В банке установлена система материально-технической поддержки сотрудников, прежде всего, в критических для них ситуациях, а также для помощи в решении медицинского, санаторно-курортного обслуживания, развития здорового образа жизни.

5. Отношения с властными структурами и общественностью. Должностное отношение к власти и общественным структурам — важный элемент успешного ведения дел. Уважение нужно на всех уровнях. В банке уважают не только своего начальника, но и своих подчиненных и коллег, что является надежной гарантией самоуважения. В личных беседах со своими знакомыми, в выступлениях сотрудников в печати, в других средствах массовой информации следует формировать достойный имидж банка и его структур.

Приложение 15.

Взаимодействие с людьми (с учетом типа характера индивидуума).

Тип характера Характеристика человека с таким типом характера Рекомендации по взаимодействию с человеком данного характера Гипертимный (гиперактивный) Повышенная доброжелательность, общительность, но многие дела до конца не доводит, высокая самооценка Создать условия для проявления его инициативы.

Ставить на участки, где требуются контакты с людьми. Для создания климата доброжелательности в коллективе. Аутистический (замкнутый, обращенный в себя) Малообщительность, замкнутость, очень чувствительны. Свой внутренний мир не раскрывают. Хороший, вдумчивый работник, во всем хорошо разбирается сам. Не спешите устанавливать с ним неформальные контакты.

Организуйте его деятельность так, чтобы он мог прислушаться к мнению окружающих. Лабильный Чувствительность, эмоциональность, малейшая грубость приводит в уныние. Надо создать для них хороший психологический климат, доброжелательность.

Хорошо действует общение с гипертимами. Демонстративный Немного актерское поведение, стремление к успеху, желание хорошо выглядеть в глазах окружающих, некритичность на себя. Поручайте рекламу продукции.

Вводите поправку на его обещания. Психостенический Рационален, замкнут, часто воздерживается от конкретных действий, много сомнений. Не поручайте принятие ответственных решений.

Противопоказана административная деятельность. Застревающий Властолюбие, рекламность, противоположен лабильному характеру, инертность мышления. Может злоупотреблять властью.

Не стремитесь перевоспитать. Конформный Уступчив, мягок в обращении, не имеет собственного мнения. Не надо выдвигать их руководить (они хорошиепомощники). Хорошо работают при регламентирующей деятельности.

2. Жесткий контроль за ихдействиями. Неустойчивый Нет твердых внутренних принципов, недостаточно чувства долга, стремление к развлечениям. Жесткий контроль за их действиями.

Результат (цель).

Поведение (действие).

Побужде;

ние или мотивы.

Потребности или недостаток.

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения.